产品分成模式下如何实现中方利益最大化

王仲春

（中国石油化工股份有限公司 华东油气分公司，江苏 南京 210000）

一、产品分成模式概述

产品分成模式作为一种在国际上常用的生产经营分配方式，是一种值得探索研究的模式。在国际社会石油、燃气、矿产资源等合作开发中大多采用的就是产品分成模式，由资源所属国家保留矿产资源的所有权，开发公司通过作业服务进行矿产资源开发，以合作开发的方式和产品分成的模式对所开发的矿产资源进行产品分配、成本回收和收益取得［1］。以中方是否为资源国为依据，产品分成模式可以分为境内产品分成模式和境外产品分成模式，前者中方作为资源国，负责提供资源，属于非作业方；后者中方作为作业方，负责联合项目的建设等，外方则作为资源国。

二、产品分成模式下存在的问题

以境内产品分成模式来说，此时中方为资源国，外方为作业者，中方作为资源提供者需要保证联合作业过程的合理性，避免损害到自身利益。但由于双方在地域政策、管理方式、操作经验以及经营理念等方面的差异，在合作投资中或多或少存在一些问题。

（一）作业效率和效果不显

境内产品分成模式下，中方作为资源提供一方，前期不承担勘探投入，前期投入和生产作业主要由外方作业者负责。由于涉及不同国家企业单位的利益，产品分成合同一般周期较长，在后期执行中需要根据项目运行宏观和微观形势适时进行修改、补充和完善，合同签订时需要考虑到双方国家法律、人文等因素的影响，实践中也常由于国际交流不便，在合同签订上或多或少存在一些问题，比如勘探期、开发期的具体合作期限、投入资金规模和分成比例过于笼统等，没有细致到具体时期，各方义务和责任划定不够明确。再加上实际项目现场的管理和实施者都是外方非资源国，中方作为资源国很难实时对作业者的经营管理情况、项目实施效果等进行监督和控制，使得中方容易丧失主动权，成为被动投资者，项目最终能否取得预期收益还是一个未知数。

（二）联管会作用发挥受限

就目前来看，在产品分成模式中，为了更好地解决资源国和非资源国的共同管理问题，一般会成立联合管理委员会来进行项目重大事项决策，这是资源国参与项目管理的主要手段。然而从实践来看，虽然在联合开展项目时多会设立联管会，但由于双方技术能力不平衡、管理程度不一致、管理规定不明确等多方因素影响，中方和外方都站在自己的角度考虑问题，在问题探讨上往往需要花费较长的时间，沟通效率低下。而且，即便最终达成了一致协议，但最后的实施效果并不能得到有效保障。

（三）联合账簿管理不当，数据真实性、及时性难保障

联合账簿是对中外联合项目开展情况的反映，是中方作为非作业方直接掌握实际项目投入产出情况、进展情况等的依据，关系到后面投资和管理决策。但在实践中，由于外方作业者财务能力的不足，财务管控精细度的不同，或者管理方面的不到位，记录在账簿中的成本、费用、投资等数据不够及时、准确，误导中方投资决策，项目实际成本支出超过开发方案预算，甚至是高于同地区、同行业的平均水平，项目实际收益要低于预期或行业平均水平，中方实际利益受损。

（四）外方作业者团队实际管理水平以及专业能力都不高

作业者的管理团队以及技术水平也是影响资源方最终收益的重要因素。相比国内一般企业合作而言，由于产品分成模式下作业方多为国外企业者，虽然当前在互联网时代背景下国际间的信息交流较为便利，但实地考察难度较大，而且信息不对称问题严重，品牌包装、资质包装等情况时有发生，很可能在合同签订实际作业后才发现。作业者的管理能力较差，人员综合能力不强，联合项目进展远不及预期，加大项目施工中人为因素带来的经济损失，中方资源投入产出回报得不到有效保障。

三、境内产品分成模式下保障中方收益的措施

（一）加强合同管理，多方论证合同条款

境内产品分成模式案例较少，由于缺乏充足的可借鉴信息，容易忽视很多细节。而产品分成合同条款的设定直接关系到双方利益分成约定、职责和义务划分等，因此在合同签订前，要结合项目开发地详情、自然环境、地区经济等多种因素来进行效益评估、成本预测，确定出合理的开发施工周期，明确各阶段合作年限、分成比例等，并综合技术部门、法务部门、财务部门以及国家商务部门等多方对合同进行分析论证，同时通过其他专业的第三方机构对合同内容的合理性、可行性进行审查，保证之后中方可以以此为依据督促外方作业者严格履行合同。尤其是联合项目中还涉及涉外业务时，中方必须要严格参考相关法律法规，确保后期即便出现纠纷也可以受到国家法律的保护。

（二）完善联管会权责，充分发挥其职能

为方便联合管理，中方在签订合同后也需尽快推进联合管理委员会的建立，并在前期和外方约定好联合管委会的权力、职责。包括对整体项目开发方案制定和实施的监督、年度投资预算的审查、产品分成程序变更的管理等，保证联合项目开展过程中各类重大事项处理的规范性，以及联合管理委员会的权威性［2］。同时，为保证联管会职能的顺利发挥，还需要建立和完善一系列产品分成合同项下的专项工作程序和管理规定，重视联管会及配套专业支撑人才队伍的组建，配备专业性强、具备丰富经验的管理人员以及和项目所需的专业技术人才，能够从专业角度客观分析项目实际管理偏离预期是由于自然等外部不可控因素还是人为因素，了解发生重大事项的动因，从而提出科学、合理的建议，有理有据，尽可能缩减问题扯皮、责任推诿处理时间，提高管理效率。

（三）加强联合账簿的管理

联合账簿提供的数据是后续收入计算、成本核算等的依据，保证其真实性和有用性是产品分成模式下中方有效配置资源和管理的重点。为此，中方需定期或每月参与到联合项目的产量分配、产品分成收入分配等环节，对于支出项目，中方应和联合管理委员会一起设置采购人员、财务人员、现场监督人员等，对材料采购、作业过程等进行共同管理，保证联合账簿数据和实际活动一一对应，确保联合账簿收支情况符合项目实际损耗，保证数据的真实性。并督促外方作业者及时更新相关数据，为中方了解项目情况提供实时依据。

（四）加强对外方资质考核，争取反承包

针对作业方能力问题，一方面，中方应在合作前期对合作作业方的资质、资信等情况进行全方位调研，除了保证作业方具备项目开展所需的各类业务能力外，还要对其资信程度进行考量，辨析其是否存在恶意或故意在合同束缚内拖延工期、推卸责任等历史，详细考察，避免给后期合作埋下隐患。另一方面，对于中方而言，雇佣本国队伍的便利性更强，中方作为资源国，可以和联合管委会一起争取利益，要求外方合同者在钻井、工程建设等联合业务上优先雇佣中方资质良好、资信良好的队伍，并按国际惯例谈判价格，以反承包的方式为中方谋得更多的利益。

（五）加强自身专业团队建设

境内产品分成模式下，虽然中方作为资源方，但合作中中方也需要派出人员参与管理，而联合项目通常涉及多项业务、多个管理部门，管理层级多且管理队伍具有不同国家背景，由于交流等方面的问题，时常会出现管理脱节、利益纠葛等情况。为此，中方需要加强对中方团队综合能力的培养，使其具备高专业水准，并能彻底吃透合同，灵活应用到实际管理中，避免由于自身失误使得责任被认定到己方人员身上，损失部分收益。为了保证管理连贯性，在一个联合项目开展中，尽可能不要随意更换中方管理人员。所以，在前期人员调度上，也需要做好人员分配工作，抽调专业能力过硬、职业道德意识强、抗压能力强、学习能力强的骨干人才［3］。

四、结语

产品分成模式作为国际社会中常用于资源开采的多方利益分配手段，是目前较为常用的联合管理方式。但境内产品分成模式出现次数毕竟较少，我国可参考资料不多，要想在联合项目中保证中方利益，就必须以积极的心态投入国际竞争，以具有前瞻性、策略性、进取性的心态熟悉产品分成模式，在多方协同下共同管理，并立足于项目实际，持续改进管理模式，实现中方利益最大化。