财务共享下集团业财融合建设思路探究

谢伟丽

（山东农业社会化服务集团有限公司，山东 济南 250100）

业财融合是集团在当前实现稳定发展的必然路径，也是集团管理制度不断优化的必然选择，是集团实现精细化管理的内在需求。财务共享中心是指利用大数据等信息化技术将集团财务和业务进行统一管理，实现对集团业务、财务的全流程、全环节监督和控制。

一、以财务共享为基础进行业财融合建设的必要性

（一）提高集团经营效益

集团经营最重要的目标是实现价值的最大化，作为集团价值管理的重要形式，业财融合能够有效体现集团经营业务和价值实现之间的关联，对业务环节进行拆解，实现对集团经营流程的管理，通过合理的管理和控制实现对更高价值的追求。如果业务和财务无法紧密结合，跟业务存在紧密关联的市场环境、经营风险、成本投入、项目支出等财务数据就缺乏共享性，从而无法对业务流程起到反馈作用，无法帮助集团调整业务计划［1］，所以集团要开展业财融合，保证其价值分析、管理控制、风险预估等职能的发挥，推动集团业务的合理进展，实现对业务方案的调整，提高经营效益。

（二）加强各部门之间的合作

财务工作的开展要以核算为基础，业财融合能够有效为业务发展提供指导和帮助，如进行市场环境的预测、利润空间的分析和风险的控制等。财务和业务相互脱离就无法加强部门之间的交流与合作，这不但会影响财务部门和业务部门之间的联系，还会影响财务共享下业务部门之间的相互联动，如营销部门和采购部门缺乏联动，就会导致集团管理不够规范，所以集团加强业财融合，能根据业务需求调整财务管理服务，保证财务管理工作与业务流程相匹配，加强各个部门之间的合作与交流，让其共同为集团创造更多的价值。

（三）整合财务数据

随着信息时代的来临，通过数据分析挖掘客观事物的发展规律，能够评估和预判集团的发展环境和方向，如物流集团可以利用大数据对节假日的物流情况进行预估，实现对人员、车辆等的合理调配，避免出现爆仓问题。利用业财融合能够有效实现对财务数据的整合，在业务发展过程中搜集有关数据信息，从而分析业务发展中的规律，提高财务数据共享质量。

二、财务共享模式下集团业财融合建设的可行性

（一）财务共享中心的职能及目标为业财融合建设夯实基础

财务共享中心服务于集团，具有基础会计和财务数据存储功能，集团可通过财务共享中心充分、全面地梳理会计核算基础业务，整合核算过程，促进业务标准化，控制集团成本。同时，财务共享中心流通着大量的数据信息，是共享信息的储存平台，可为制定管理计划提供强大的数据支持，为业财融合建设夯实基础。

（二）财务共享中心的高效性为业财融合建设增强可行性

财务共享中心的高效性为集团的业财融合建设增强了可行性。首先，财务共享中心将集团的财务流程精简处理，流程中低附加值的环节被清理，流程被简化，部分财务基础工作由系统自动处理，如资金配置、报表编制和凭证生成等都能实现自动化。其次，在财务共享支持下，集团和子公司的业务流程得到统一，会计信息也高度统一，财务信息的准确度也明显提升；而且自财务共享服务落实以来，业务财务人员之间实现了高效沟通，串通信息舞弊现象大大减少。最后，释放大量的财务人才，将核算型财务交由财务共享中心，大部分财务人员都被安排至业务财务、战略财务工作中，财务人员的工作重点逐渐向预算、决策支持、成本管控等创造价值的业务倾斜。

三、以财务共享为基础的业财融合发展中面临的问题

（一）财务共享机制建设存在许多困难

集团在发展过程中会产生大量的财务数据，仅仅依靠报表和记账无法满足财务共享的需求，容易出现数据传输滞后、信息流通不及时等问题，对集团经营决策的有效性产生严重的负面影响。主要原因是许多集团的财务共享机制建设不够完善，仅仅依靠财务工作人员是无法保证信息流通的速度和效率的，集团发展面临业务数据和财务信息不协调的问题，影响了业财融合的质量［2］。

（二）业财融合发展在制度方面存在许多困难

业财融合是财务管理发展的必然方向，集团需要不断积累和更新自身管理经验，但是当前我国财务管理还处于初级阶段，许多集团业财融合体系的构建还不成熟，内部控制部门缺乏权威性和独立性，使得业务和财务管理不够匹配，业财融合制度不够全面，影响了业财融合的进程。

（三）业财融合重心筛选方面存在困难

集团业财融合的发展需要找准挤出点，推动财务共享效率和质量的提高，满足集团业务发展需求，提高集团管理水平，规避财务风险。如果业财融合的中心筛选不合理，就会使两者的融合出现立足点不明确的问题，进而造成业财融合发展结构不稳定，影响体系的全面性，使财务共享流于形式，财务数据的数据没有方向，影响集团业财融合的质量。

（四）业财融合在人才培养方面存在困难

业财一体化的实现需要财务人员具有较高的专业素质，财务人员不但要熟悉财务工作，还要延伸思维，深入业务部门，全面了解业务流程，积极参与到集团的经营、投资决策中，实现管理职能的拓展。

四、以财务共享为基础的业财融合发展策略

（一）构建完善的财务共享机制

首先，要加强对信息技术基础建设的重视。构建财务共享机制的基础是信息化财务数据信息的流通和分享，提高共享的质量和速度，为业财融合的发展提供支持，所以集团要加强对信息技术的应用，如通过ERP财务模块建立外围辅助模块，充分利用票据影像、OCR识别、在线通信等各类信息技术。其次，要以业务流程为核心。财务共享机制的构建要以集团业务流程为基础，将业务有关的数据纳入共享体系中进行护理和分析，从而提高业务开展效率。再次，要从多个层面推动财务共享机制的构建。为了保证业财融合的质量，集团要推动财务共享机制多层面的发展，结合财务工作的流程规范财务共享机制，降低集团经营成本，削减业务流程中的冗余环节，保证集团能够获取更高的价值。同时，集团要关注市场环境的变化。作为集团提高竞争力的重要路径，集团要立足市场环境对自身业务资源进行全面整合，构建财务共享机制，保证业务和财务数据的真实性和有效性，依据业务市场的需求输出财务数据，推动业务发展目标的实现。最后，为集团生产提供服务。财务共享是集团生产和运营的重要环节，集团要注重财务共享数据的质量，配套评估体系，对共享机制的建设成果进行梳理，对共享机制进行调整。财务共享机制不但要加强对业务和财务数据的关注，还要加强对集团服务、组织、质量、信息技术、绩效等管理环节的重视，使财务共享更加多样化，保证财务共享质量的提高，为业财融合体系的构建奠定基础。

（二）完善业财融合发展制度

首先，集团要更新业财融合理念，对集团自身业财融合发展的资源进行全面统筹，在宏观角度建立管理制度，将业财融合作为集团战略发展的核心环节，保证工作的有效落实。如集团可以建立业财融合发展制度，重点关注集团业务的成本和收益情况，利用内部控制调整业务流程，实现集团经营效益最大化的目标。同时，集团财务管理部门要全面梳理和整理财务数据并实现共享，保证集团可依据共享的财务数据全面、精准地掌握业务流程，利用业财融合发展制度为集团的经营决策提供支持。其次，集团要重视业财融合的各个环节，建立配套的监督管理制度和系统，为业财融合的发展提供相应的环境，如集团可以建立共享数据制度，明确操作标准，构建科学的数据收集和交换体系，实现凭证的自动产生和数据信息的存储，保证业务顺利开展。在构建配套的监督管理制度和系统的过程中，集团要依据自身状况，构建适合集团发展需求的信息交换系统。集团可以在局域网中连接财务和业务数据库，从而提高数据交换的速度和质量，提高信息的安全性。最后，依据业务需求制定有效的管理规范，对财务资源进行合理调配，为业财融合的发展提供支持。

（三）对业财融合的重点进行筛选

首先是业务管理。集团要将业务管理引进财务管理体系中，将销售、财务、库存、核算、存货等管理当作业财融合的重心进行子系统的构建，为业财融合提供方向，为集团业务决策、数据分析、财务统计、报表制作等财务管理工作和业务方案调整、流程管理等业务管理工作提供依据。其次是信息管理。集团要安排专业人员将业务数据录入业财融合管理系统中，在公共数据库内触发若干事件驱动程序，依据业务流程规则获取现金流、信息流和物流数据，并交由财务部门进行账目的记录和审核，从而为集团业务活动提供指导。最后是角色分工。集团要对业务部门和财务人员的职能和权力进行科学的划分，利用角色分工的合理性保证业财融合的效率，打破业务和财务部门的界限，通过财务共享实现对业务流程的管理和调整，保证财务管理工作效用的发挥。

（四）加强对业财融合人才的培养

集团财务人员要积极学习投资、融资、税务筹划、资产审核、客户关系维护等方面的知识，积极参与到银行信贷、客户关系维护等业务部门的工作中，使财务部门的职能往业务部门延伸。财务人员要对集团业务的程序进行全面的了解，加强有关知识的学习，推动业财一体化的实现。财务共享中心建立后财务人员不用再花费大量的时间和精力核算数据，这为他们管理功能的转变提供了便利。随着业财融合思维的不断深入，财务人员要梳理业务流程中的不足，利用自身专业优势指导业务部门，帮助业务人员及时掌握政策动态和市场环境变化，保证业务绩效考核指标的合理性。对财务人员进行培训和职业规划，使他们成长为集团需要的复合型人才。

五、财务共享下集团实现业财融合的保障措施

（一）建设业务支持团队

集团应当建立专业的业务支持团队，进一步提升集团业务和财务的融合质量。财务共享中心可以化整体为局部，从财务层面入手，深化财务和业务之间的联系，从而全面支持业务经营。建设业务支持团队具体可以从以下两方面入手。第一，构建项目化的业务管理模式，集团的业务部门已经拥有横向的财务核算流程，集团需要继续打造纵向的财务核算流程，横纵结合建立新的业务管理模式。其中纵向财务核算流程内容有预算编制、项目预算、目标成本、项目实际成本、财务决算。集团可以构建全过程业务管理体系，以加深财务和业务之间的联系，提高业财融合质量。第二，集团的财务共享中心可以为业务部门提供一定的财务数据支持，优化集团核心业务。业务支持团队在财务流程中发现引发业务问题的异常指标后，需要立即与业务人员沟通，给出具体的解决意见，由业务人员继续跟进监督，调整核心业务经营计划。

（二）加大财务核算对业务的支持力度

集团必须保证财务核算的精度和高效性，以此为业务分析和财务分析提供更好的支持，充分发挥财务决策支持作用。财务共享中心应当强调财务核算的核心目的，强化财务核算，深入挖掘财务数据背后的价值。在财务核算期间，集团不能只看中业务流程核算，需要从项目整体层面开展核算工作，扩大财务核算范围，如增加成本、存货等与项目进度联系较多的会计科目，同时准确划分与项目相关的科目。

（三）强化财务共享中心对集团决策的作用

集团应强化财务共享中心对集团决策的支持。首先，健全财务报告管理机制，提升财务共享中心的信息获取和数据处理能力，财务报告管理机制中应该包括财务信息报告、例外事项报告、业务报告以及经营分析报告四个模式，集团需要联系实际情况及时优化模式内容。其次，从财务角度分解集团目标，集团在设置目标和评价目标时，要提前将目标分解，化整为零，其中包括围绕财务维度设置的目标，要分解财务目标并分配至各个部门，并且将分解后的目标作为部门考核主要依据。集团需要从财务层面分解目标，将分解后的目标作为评价员工工作以及制定决策的重要依据，提升决策质量和增强员工财务意识，进一步凸显财务共享中心在集团中的地位。

六、结语

集团应当抓住财务共享服务的有利时机，在集团内树立正确的业财融合理念，充分利用财务共享的优势，构建完善的财务共享体系。以集团业财融合发展制度的革新为基础，梳理业财融合开展的重点，加强对人才的培养，保证财务共享数据质量的提升，推动集团稳定健康发展。集团应不断推进转型升级，要高度重视财务共享对业财融合的积极作用，做好集团财务数据和业务数据的比较分析工作，加大业财融合管理力度。根据集团的发展情况调整财务和业务流程，保证财务工作平稳开展，业务进程中的问题可被及时解决，发挥财务管理的价值管理作用，促进集团实现价值最大化目标。