关于国有企业财务战略管理的几点思考

董洪岩

（中国铁路哈尔滨局集团有限公司，黑龙江 哈尔滨 150018）

一、引言

对国有企业财务战略管理进行分析，不仅能够进一步丰富财务战略相关理论，还可对实践操作给予一定指导，更好地帮助国有企业发现日常运转中的问题，并提出解决措施。因此，文章的论述具有一定的理论意义和现实意义。

二、财务战略管理

所谓的财务战略管理，就是指在企业现有的财务环境中，在明确企业财务发展战略和指导规划的情况下，对企业可供调配的资源进行布局与筹划，是将抽象财务战略管理的理论知识应用到实践的过程，通过应用现代化财务战略工具，科学评判当前企业的情况，分析市场局势，迎合市场发展规律，确定企业的经营战略。财务战略管理是企业战略管理的重要组成部分，也是财务管理的重要环节，所以财务战略管理既要遵循企业的需求，还要遵循基本的财务运动规律。

企业的财务战略管理具有以下三点特征。一是动态性。财务战略管理需要从企业当前的财务环境和已经采取的财务管理措施出发，这二者的不确定性也就意味着财务战略管理始终处于变化状态，主要表现在财务管理过程的连续性、财务战略的循环性、财务战略的适时性以及财务战略对象的权变性。二是全局性。财务战略管理不仅要考虑企业内部的环境，还要考虑市场的变化。从企业战略管理的角度来看，其涉及范围更广泛，包括有形资产、无形资产、非人力资产以及人力资产等。传统财务管理更重视已知的财务信息，而财务战略管理需要开阔的视野，包括对非财务信息的分析，如市场需求量、产品质量等方面。三是外向性。财务战略管理能够将企业和外部复杂的环境融为一体，观察并解决外界环境变化对企业经营造成的威胁，因此必须提升企业面对外界环境的应变能力，进而提升其竞争力［1］。

三、财务战略管理内容

国有企业财务战略管理内容主要包括以下五方面。

第一，全面预算管理。通过科学合理的配置，对企业现有及未来预计可调配的资金进行计划、分配，以帮助企业达到某种战略目的。作为对现代企业起重大推动作用的管理层次，全面预算管理迅速成为诸多国有企业进行内部控制管理的方法之一。

第二，投资战略管理。企业结合自身性质，为实现规模化、跨行业发展，对企业进行的相关投资活动作全局谋划，筹谋企业有效投资资金，结合企业需要达到的战略高度进行评价、筛选，最终确定投资方案，致力于达到最佳投资效果。

第三，筹资战略管理。结合企业实际的发展需求，对资金进行筹集或规划，如通过发行股票、取得借款、租赁等方式筹集资金，旨在提升企业可供支配的资金含量。

第四，营运资金管理。对于国有企业来说，营运资金就是流动资金。一般情况下，管理营运资金的目的是保障企业的日常运转。作为企业财务管理的组成部分，营运资金管理必须保证企业资本输出和利润回收能够保持高效的沟通，因此企业对营运资金进行筹划，能够更好地衡量自身的短期偿债能力，金额越大，意味着企业对于支付业务的准备越充足；如果营运资金出现负数，意味着流动负债过高，流动资产无法偿还，企业可能随时面临资金风险。

第五，财务战略风险管理。财务战略风险是每个企业面临的现实问题。财务战略风险是客观存在的，企业只能规避，不能消除，这种风险存在很强的不确定性、隐蔽性。要想防范这一风险，就必须立足自身和基本的市场情况，明确风险类型，制定有针对性的风险计划，保证企业尽可能遭受最小的财务损失。

四、国有企业财务战略管理存在的问题

（一）财务战略与企业战略存在出入

从我国国有企业的发展历程可看出，从创立到现在，很多老牌国有企业取得了辉煌、瞩目的成绩，这也得益于良好的企业战略，但是随着现代社会发展速度的加快，企业内部各项弊端逐渐显露。一是财务战略跟不上企业战略的发展速度。目前，诸多国有企业都在敏锐地寻找收益机会，积极拓展企业价值空间，制定了较为清晰的发展战略，但是就部分国有企业资金来源来说，其渠道并不广泛，远不能满足企业的发展需求。二是筹资战略与企业发展不匹配，为了进一步加速发展，很多国有企业加大了机械设备购买力度，致力于领先的工艺技术和高质量的材料供应，却忽视了企业筹资的速度。三是投资战略与企业战略定位不符，在当前的经济市场环境中，根据市场发展的规律，一些企业开始了投资业务，着眼于有潜力的产品，但是其投资策略缺乏经验和市场解读，导致其选定的产品盈利潜力较弱，难以产生经济效益。

（二）财务战略各方面协调性较差

在一些国有企业中，不论是财务管理制度，还是战略制定，与企业其他方面的协调性都较差，财务战略与其他各职能部门配合度较低，甚至出现多个责任中心并存的局面，这主要有以下两方面表现。一是部分国企的投资战略没有考虑到企业的筹资能力。为了达到规模效应并整合上下游产业链，企业采用了扩张型的发展战略，而这占用了企业的资金，影响了现金流动性，降低了资金配置效率，导致企业资金链十分紧张，财务战略管理难以落地。二是营运资金管理与财务战略存在出入。科学的营运资金管理能够帮助国有企业提高工作效率，凸显竞争优势，可是多数国有企业的营运资金管理多考虑当下，具有较为明显的短期功利性，而长期资产始终保持较低的水平，这与企业扩大经营、较大的偿债压力等不相匹配［2］。

（三）财务战略管理执行力弱

除了提供理论上的财务战略管理以外，还需要实际的执行力度跟上，但目前部分国有企业的财务战略管理执行力明显不强。首先，各项投资、筹资战略并未落实。例如，在筹资实践中，受到各方面因素的影响，部分国企并未完全实现筹资目标，为了增强变现能力，企业采取了出售闲置资产等措施，这确实在短时间内增强了现金流的流动性，但并没有真正达到资产变现的目的。在投资战略上，企业需要始终关注市场变化，配合国家政策，但现实却是受国企性质的影响，部分投资战略处于半瘫痪状态，造成投资浪费，且投资分配工作并不完善，导致新引入的投资合作难以实现。其次，收益分配不够精细化，国有企业的收益分配也是财务战略管理重要的一部分，但是部分国企收益分配呈泡沫式，即使近期有较大的收益，但是很快就会陷入亏损状态，这些都不利于企业进行财务战略管理。

五、关于国有企业财务战略管理的几点思考

（一）基于企业战略制定财务战略

企业发展战略在企业发展中处于核心地位，指引着企业的后续投资等工作，对企业的经营范畴、产品走向等都有重要影响，因此企业的财务战略管理必须以企业战略为指导，作为其分支，应当保障财务战略目标具有可行性，但又不脱离企业战略目标，具体应从以下两方面展开相关工作。一是严格按照企业战略要求，充分考虑自身现状、行业现状以及外部市场经济环境等因素，明确财务战略的目标，根据具体的业务项目要求细化职能目标，使职能部门与财务战略逐步形成密切的联系。充分利用各项资金，助力国有企业成长。向同行业其他优秀企业学习，持续开发国内市场。二是制定财务战略相关制度，保证财务战略不偏离企业战略目标。同时，明确财务主管的行政责任，从业务项目的事前、事中及事后入手，定期对相关信息进行分析和总结，如果实际财务情况与预期财务战略目标出现差异，管理层尤其是财务人员必须进行内部报告，分析偏差原因，保证财务战略目标与企业战略目标的顺利接轨［3］。

（二）全面整合财务战略管理

资金的流动性是企业持续运转的根本保障，国有企业要想实现资金最优配置，在资金运动上实现效益最大化，就必须使投资战略、筹资战略和营运战略相互配合，形成相辅相成的关系。一是根据自身的实际情况，成立相应的财务战略协调委员会，发挥职工主观能动性，为财务战略整合提供平等沟通的平台，使财务战略中的各个具体战略能够得到高效整合，相互促进。二是针对财务战略中的各个具体战略，国有企业必须逐个管理。比如筹资战略必须考虑自身的发展规模、资金缺口，展开科学的筹资活动，保证最佳筹资结构，控制筹资风险；投资战略必须根据企业现有资金和实际能融到的资金，制定投资组合战略，降低投资风险，合理预估投资组合方案的收益和风险情况；营运战略同样需要考虑实际融到的资金，且其涉及的部门众多，协调起来较为困难，不仅需要充分发挥财务战略协调委员会的作用，以减少部门之间的冲突，还应提高彼此之间的灵活配合度。

（三）加大财务战略管理执行力度

从理论上来看，企业是在多元化因素下产生的利益缔结体，是经济资源流动的物质所在地。在市场经济体制中，国有企业也要不断更新理念，适当调整发展战略和指标，加大执行力度，在稳固长期经营的同时不断创新。首先，国有企业必须构建集业务、财务于一体的组织流程，这也是业财融合发展的大势所趋［4］。在推动财务战略管理的进程中，企业可以预算管理为抓手，使财务部门和业务部门融为一体，更好地在财务战略范畴内完成业务目标。其次，强化国企内部各部门的交流沟通，统一各部门的发展目标，使各部门在战略层面保持一致，始终秉持同一种观念，即不管各部门的工作目标有多不同，其最终的目的都是实现企业整体的发展，这可以奠定财务战略管理的实施基础。再次，细化财务战略指标并落实到各部门、各人员，可从以下三步入手：一是将整体的财务战略指标划分为短期的计划指标，使其具备一定的挑战性但又具备较强的操作价值，并且逐渐加大执行难度；二是财务战略指标的执行不能拘泥于财务部门，而要在多个部门同时推进；三是财务战略管理目标的解析需要不断细化、深入，成为可供量化计算的工作单位。最后，做好内外部财务环境的解读，包括经济环境、科技环境、法律环境、金融环境以及道德环境等，如果财务环境发生变化，企业必须及时调整财务战略，同时注重信息技术的输入，并提供相关的硬件支撑。

（四）启用人才战略，规范管理制度

除了上述方法外，国有企业还可从人才、规范化的管理制度两方面强化财务战略管理。

优秀的人才始终是企业发展的重要资源。目前，国有企业招聘力度越来越大，再加上跨行业、多元化的发展需求，专业且综合能力强的人才成为国有企业的刚需。国有企业可通过构建科学完善的绩效考核机制，保障真正能为企业发展建言献策的人才的权益，调动积极因素，凸显职员个人的最大价值，配合企业财务战略发挥作用。首先，构建健全的绩效管理系统，全面分析国有企业内部员工、岗位的详细情况，奠定绩效管理系统的职责基础，明确各职员的技能，规划其未来的成长空间，结合预算指标，对具体职位的质量考核指标和数据考核指标进行罗列，避免以往凭主观印象评价职员绩效的行为出现。其次，发挥激励机制的作用，以物质奖励为主，辅以精神奖励，增强职员竞争意识。关心职员的生活，以增强其对企业的归属感和认同感。同时，激励机制要实行“区别对待”，如明确管理层和执行层的差异、专业技术人员与普通职工的差异等，只有这样才能保证激励机制的实用性和公平性。

规范的管理制度能够帮助国有企业更好地开展内部活动，企业内部制度的优化需要明确到各层面，如人力资源层面、财务战略管理层面、日常管理层面以及相关运营层面，要针对不同层面设置相应的管理制度，各层面的行为规范有助于国有企业管理制度的全面形成。必须实现企业内部的法治代替人治，杜绝以权力大小制定管理制度行为。

专业财务战略管理机构和机制虽源于企业内部，但也能应用于企业内部，同样包含制度规范内容，但还应当包含企业的成长能力、偿债能力、支付能力等。

六、结语

在我国现代经济市场中，国有企业要想在同行业中脱颖而出，更好地完成企业目标，就必须正视财务战略，强化财务战略管理，所以国有企业必须制定健全的管理制度，在保证产品质量、产量等的前提下，借助内部整顿和相关政策，对企业和与企业有经济来往的各项投资活动进行科学管理，以保持生命力。我国市场经济生态已经呈现出世界性的趋势，国内市场和国际市场的双重作用带来了巨大的机遇和挑战，而国有企业因一定的国家财政优势及其自身的规模效应，在未来的发展中始终占据一定优势。由于对相关理论、文献的解读不深入，文章提出的优化建议可能不太完善，笔者在未来会不断深入学习，力求提出更具执行力的财务战略管理办法，以不断提高国有企业财务战略管理质量。