公立医院基于战略导向的预算管理策略

王莹莹 齐齐哈尔市第一医院

预算管理是量化落实企业战略的有效手段。在新医疗体制改革的背景下，公立医院全面实施全面预算管理既是深化医改政策的需要，也是公立医院优化资源配置、提高市场竞争力和经济效益的需要，为了实现以上目标，保障医院战略目标切实落地，提高医院精细化管理水平，有必要对公立医院预算管理进行深入细致的研究。通过研究发现目前战略管理和预算脱节的问题在公立医院普遍存在，预算管理的过程和结果也都流于形式，预算超标、资金不足等现象时有发生。因此近些年越来越多的专家和学者从不同角度对公立医院预算管理制度展开了研究，并取得了一定的研究成果。

一、公立医院预算管理存在的问题

众所周知，在市场经济体制转型之前，公立医院一直都由国家财政拨款支持，因此公立医院对资金的预算管理工作相对薄弱。而近些年随着我国市场经济的快速发展以及人们对医疗服务的需求逐渐提升，不少民办医院应运而生，公立医院面临着较为激烈的市场竞争，原有的财务管理方式已经不能适应新时期时代发展的需求，许多问题亟待解决。

(一)预算管理意识淡薄

与民办医院相比，公立医院虽然规模大，日常花销大，但由于有政府财政部门的大力支持，因此即便面临较为激励的市场竞争，其生存压力相对较小。公立医院在管理的过程中往往将重点放在如何提高医院的整体医疗水平方面，因此我们经常看到公立医院在人才引进时以技术骨干、医学专家和医学类毕业生为主，很少涉及到综合管理类的人才招聘，现有医院结构体系中，主要领导和负责人也都是综合能力较强的医学专业人才，大部分公立医院认为管理只是辅助医院正常运行的手段，而预算管理并不是公立医院的主要业务和管理内容，这也导致公立医院普遍存在预算管理意识淡薄的问题。

(二)预算编制方法落后

预算基础数据的收集和分析是公立医院进行预算管理的基础，但当前大部分公立医院的预算编制方法仍然是采用现成的预算编制模板，利用医院办公系统收集各科室和部门的预算基础数据，很难实现各部门财务数据和业务数据的有效整合，预算编制方法也都采用当前较为通用的方法，没有从本医院实际发展的情况出发进行有针对性的预算编制方法选择，因此，预算编制只停留于形式，对医院的具体工作开展的指导性和可操作性并不强。

(三)业财融合缓慢，不利于医院的战略目标实现

业财融合可以更好地反映出企业的运营状况和运营风险，有利于企业提升总体的经济效益。业财融合是企业满足时代发展的必然趋势，但业财融合的过程中面临着许多问题，尤其是对于公立医院而言，更是困难重重。从表面来看，公立医院的主营业务与财务管理之间毫无关联，因此公立医院的各科室都将重点工作放在治病救人、提升自己的医疗素质和水平上，不愿意参与和配合医院的预算管理工作中，另外，财务管理部门和预算管理部门只了解相关预算方面的工作和内容，而各科室的专业性较强，因此预算管理人员很难将预算工作与医院的主营业务进行融合。这些导致公立医院业财融合进度缓慢，在一定程度上影响了公立医院的总体战略目标的实现。

二、公立医院战略与预算管理之间的相互关系

(一)战略是预算的导向

公立医院作为非营利性机构，虽然每年都会享受到国家的优惠政策和财政补贴，但伴随着我国社会经济体制不断完善，各类私立医院如雨后春笋般应运而生，为了能在激烈的市场竞争中不断发展壮大，公立医院在运营过程中应当制定出与医院发展水平和相应规划的策略。战略目标可以分为短期战略目标和中长期战略目标两类，相关管理人员还应当根据医院的整体战略目标详细划分出部门战略目标，使得各部门都能有明确的管理目标，并根据战略目标制定相应的工作规划、管理制度和管理方法，对医院的日常事务进行管理，在具体的管理过程中参照医院的战略目标进行不断地改进，从而提高管理的效果，实现医院的战略目标。医院的预算管理制度的制定需要以医院的战略目标和策略为导向，与医院的总体战略目标相一致，从而促使医院健康有序发展。预算管理制度的制定和实施能够对医院不同阶段的管理目标进行量化分析，为医院日常管理提供相关参考，从而促进医院的整体战略目标得以实现。

(二)预算管理是战略的实施平台

预算管理部门应当以医院整体战略目标作为核心，对各项目和各阶段的工作任务和预算情况进行科学合理的分析，对各部门的预算资金进行动态的管理，并根据动态监管及时做出调整，做好资金的内部控制工作，通过预算过程的不断循环和监控对管理工作进行及时的调整和修正，促使医院不断适应外部的环境变化，最终确保医院战略的实施和实现。

三、公立医院基于战略导向的预算管理策略

(一)建立全面预算管理的组织体系

组织管理体系应当以医院的整体战略目标以及部门的战略目标为依据对医院预算管理的各项工作进行决策、管理和考核。

1.战略层组织体系

企业的发展具有明显的阶段性，预算管理工作也不例外。基于战略导向的预算管理战略层组织体系的主要任务是根据医院的内部环境和战略发展规划制定出带有长远性、全局性的预算管理制度、管理目标等。预算管理委员会是战略层组织体系的代表机构，通常由医院的院长及其他部门的主要领导组成。

2.运营层组织体系

在医院的预算管理整体目标和方法确定后，运营层组织体系按照具体的预算管理制度和编制方法进行预算的组织和具体实施，各部门负责人制定本部门的预算规划，并将其上报给相应的预算管理办公室，在具体的执行过程中，各科室可以按照事先上报的预算内容申请所需要的物资。

3.作业层组织体系

作业层组织体系由归口部门(基建科、总务科等)和预算责任部门组成。负责预算工作的具体审核、执行和监督管理工作。

(二)提高全面预算编制质量

医院的战略目标是医院预算管理工作的导向和出发点，医院的预算编制首先要以医院的总体战略目标为依据，在全面分析和总结医院历年来的预算编制和实施情况的基础上，结合医院的具体发展情况，进行分级编制预算，科学分解收支目标，对于后勤科室则要科学制定收支的定额和定向管理，最终制定出各科室和各部门的预算目标，形成季度、年度预算管理目标。其次，还应当明确医院的收支目标。预算管理部门在进行预算编制时，还应当对诊疗人数、价格标准、床位数等可能影响医院收支情况的因素进行详细分析和核查，并将其纳入到预算编制和目标的可变因素中，从而提高预算编制的质量。最后，在进行预算编制时，还应当充分考虑到医院的内外部环境，内部环境主要包括是否需要新建科室、购置大型仪器设备等，外部环境主要包括区域内医疗机构分布、医院周边居民特点、国家出台的经济政策等。

(三)强化医院预算全面执行控制

在医院结合战略目标制定出科学合理的预算编制及实施方案后，医院应当建立专门的预算监督机构，对医院预算的执行情况进行监管，确保预算工作能够按照预期的目标进行实施。然而预算管理是一个动态管理的过程，影响预算目标实现的因素较多，这些因素包含人为因素、政策因素、环境因素等等，预算监督机构以及预算制定部门应当对定期检查预算的实施情况，当实际情况超出预算部门预计的偏差范围时，应当及时分析当前产生的偏差是否有可能对医院的战略实施以及预算目标产生影响，影响有多大，同时制定出科学可行的策略，并按照规定的程序对预算进行进一步的调整，确保医院的总体战略目标不受影响。除此之外，还应当进一步分析预算产生偏差的原因，按照预算管理制度明确预算偏差过程中各部门应当承担的责任，并制定相应的奖惩制度，对预算管理执行较好的科室给予精神和物质上的奖励，从而激发全员参与预算的热情和积极性，提高预算工作的效率和质量。除此之外，医院经常需要采购大量的医疗器械、物资和设备，为此预算部门应当采用动态监督的方法，并派专业人员参与到采购的全过程，对采购活动进行监督，避免超出采购范围或采购量、采购超额的情况发生，尽量以预算为依据进行采购，如果出现采购超额等特殊情况，则应当按照事先约定的程序提交审批申请，并列出详细的原因及金额，预算部门审核通过后才能进行采购，预算部门还需根据变动调整部门或医院的整体预算目标和计划，避免影响医院战略目标的实现。通过这种方式提升预算管理的质量和水平。

(四)加强标准化、信息化建设

随着信息时代的到来，传统的纸质预算管理报表填写和申报不但不易保存和修改，也不便于各部门之间的传递和审阅，因此，为了提高预算管理的效率，医院应当利用先进的信息技术建立预算系统，建立规范化的数据字典和预算管理报表体系，完善医院各系统之间的数据接口，建立医院数据仓库，根据医院预算表格体系和模型建立医院预算管理系统，通过系统完成预算管理中所需要的填报、查看和审核等各项预算工作，保障医院各部门可以及时传递和分享预算数据，实现数据共享，提高预算管理的效率。

(五)加强医院预算考核和评价

为了能够使医院全体医护人员都有预算管理意识、将医院的预算管理制度和方案落到实处，提高资源利用率和配置率，从而提升医院的综合竞争力，医院相关部门应当借鉴国外相关医疗机构以及国内部分企业的管理制度，将预算管理工作与绩效考核制度相结合，制定相对完善的员工评价体系，将员工的业务工作效率、预算的执行情况等与医院职工以及相关负责人的工资及晋升相联系，根据预算管理的不同阶段对预算的执行情况进行阶段性的考核，并将考核结果在全院进行公示，对于预算控制较好的部门和个人给予精神和物质奖励，提升医院全体医护人员的预算管理意识，在全院共同努力下，促使预算管理目标能够顺利实现。

四、公立医院基于战略导向的预算管理顺利开展的保障措施

本文选取5家公立医院作为研究对象，对公立医院基于战略导向的预算管理的实施的过程和效果进行了分析和研究，通过分析发现公立医院基于战略导向的预算管理顺利开展还需要以下保障措施：

(一)领导的决策和行动支持

公立医院的最高管理者不仅应当是医院总体战略的制定者和决策者，还应当是推动基于战略导向的预算管理的执行者。医院的各级管理者应当根据自己的职能所在，做好战略预算工作的组织和推进工作，定期召开专题战略预算管理汇报会，及时了解战略预算管理中存在的问题，并对相应的组织机构和管理结构进行调整，通过领导的持续跟进，使员工认识到战略预算管理的重要性，促进战略预算管理工作能够有效进行。

(二)人力资源保障

人是公立医院基于战略导向的预算管理工作开展和实施的主体也是客体，是战略预算管理能否顺利开展和实施的最主要因素之一。因此提高医院全体员工战略导向预算管理的意识和素养是确保战略预算管理顺利开展的前提。首先，应当加强对战略导向预算管理主要实施人员(财务部门、预算管理部门工作人员)的业务培训，一方面要向相关人员介绍战略导向预算管理的相关理论知识、最新的政策法规以及国内外相关的战略导向预算管理的成功案例和经验，另一方面要对相关管理人员进行实践操作培训，即通过填写相关表格等进行上机实践操作，使其掌握预算管理平台的具体应用方法。其次，应当在全院范围内开展有关战略预算的相关讲座和报告会，让全体医护人员对战略预算管理的重要性以及相关内容有所了解，调动全员参与预算管理的积极性。第三，应当将战略预算管理工作与日常管理工作相结合，在每周、每月、每季度的例会中加入有关战略预算管理工作的相关内容，对预算的编制、实施情况进行定期的交流，对遇到的问题进行及时的整改，使每位员工都有参与预算管理的机会和权利，在管理中做到人人头上有指标，调动员工参与预算管理的积极性，使员工能够积极踊跃地落实预算管理任务、积极为预算管理工作建言献策，最终在全院范围内营造一个良好的战略预算管理工作氛围，促使基于战略导向的预算管理工作能够顺利开展。

五、结语

在经济全球化时代的背景下，在我国医疗卫生服务行业蓬勃发展的大环境下，我国私立医院逐渐增多，公立医院之间、公立医院与私立医院之间的竞争日趋激烈，为了提升公立医院的综合竞争力，在提高医院医疗水平的基础上，公立医院还应当逐渐降低医院的投资和运营风险，提高资源配置利用率和经济效益。预算管理是企业战略执行的保障，是风险控制的重要组成部分，也是提升企业经济效益的重要手段，因此公立医院应当以医院的发展战略为依据，从建立全面预算管理的组织体系、提高全面预算编制质量、强化医院预算全面执行控制、加强标准化信息化建设和加强医院预算考核和评价等方面做好医院的预算管理工作，为医院的战略目标实现和长远发展提供保障。