全面预算管理在交通运输公司中的应用探讨

王彩霞 山东省郓城县交通运输局

前言

科学完善的全面预算管理体系，在交通运输公司的生产营运中起着极其重要的作用，它通过对未来经营活动和财务结果进行预测、筹划，科学配置各项资源，过程监控，结果评价，改善和调整经营活动，进而推动公司实现战略目标。所以通过不断地改进完善公司全面预算管理体系并运用到交通运输公司的生产运营活动中，不但可以提高交通运输公司的整体利润，还能为交通运输公司实现最终战略目标提供有力的保证。

一、交通运输公司实施全面预算管理的重要性

全面预算管理，是指公司以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预算和筹划，科学、合理配置公司各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现公司战略目标的管理活动[1]。

(一)全面预算有助于单位提升综合管理水平

全面预算经批复执行后，管理层对各基层单位预算情况进行指标下达，确立各单位年度预期目标及指标。通过预算业务与实际结果相结合方式，可以及时跟踪各单位阶段性经营成果完成情况，判断其经济运行情况，并对所有公司进行业绩考评。针对综合考评结果，采取各种激励手段，从而进一步提升单位的管理能力和调动职工工作的主动性和积极性。

(二)全面预算有助于单位战略布局的执行和落实

全面预算管理，可以细化单位发展战略和经营目标，并通过层层分解，将单位未来总体经营目标，以自上而下的方式全员宣贯，从总体层面上确立单位未来收入、支出、利润所要达到的增长预期，促使单位与单位、单位与职能部门、职能部门之间形成合力，提高资源的使用及配置效率，为更好地实现预期总体目标提供合理保障。

(三)全面预算有助于加强内部协作互促

全面预算管理，顾名思义，即总部与基层单位、职能部门与职能部门之间形成全员参与编制预算的过程。各单位、各部门各负其责，根据本单位及部门下阶段的经营、业务情况进行计划和预测，对各关联业务进行相互间的沟通，通力形成各业务板块的预算所需，对于新增资产配置等重大项目，必须与各层级及管理部门进行充分的论证及评估，这样能更好地促进各基层单位与管理部门间的协作能力，促进单位各部门预算目标的实现。

(四)全面预算有助于提高公司内部控制和监督职能

全面预算实行管理流程全程跟踪，预算涵盖前期准备、编制期、审复核期、上报期、审批期、执行期、控制期、调整期、综合绩效考核期等一系列活动，是对单位预算“全过程”经营业务事项进行事前、事中、事后的全面控制、跟踪和监督，是提升单位管理水平的有利工具，可以使单位的发展战略更好地落实。同时，通过全面预算对经营各环节进行监督，从而规避各类经营及财务风险[2]。

(五)提升公司价值创造能力

预算编制和预算执行是全面预算管理的核心环节，交通运输公司应正确看待并进行预算编制和预算执行，重新整合资源，实现资源的优化配置，进而确保经营效率的持续性提升。同时，交通运输公司也可以通过提升相关控制标准的科学性以及完善和梳理相关控制流程，加强成本管控，助力公司实现精细化管理的同时提升公司价值创造能力。

二、交通运输单位实施全面预算管理面临的困境

(一)对“预算理念全员参与”的认识不到位

全面预算管理是一个完整的体系，不是哪个部门的工作，它需要通过全员参与来提高公司整体管理水平，实现公司整体战略目标，使公司整体资源配置达到最优。现阶段很多交通运输公司还缺乏对全面预算管理的清晰认识，导致全面预算管理全员参与意识较薄弱。公司员工的“主人翁”意识较缺乏，对全面预算管理的参与感和认同感不强，认为全面预算管理中的管理是高层的事，预算是财务部门的事，形成了“事不关己高高挂起”的局面。

(二)全面预算管理考核机制不健全

一是预算考核层面业财融合程度不够。在预算考核过程中，只有对财务指标的评价及考核，缺少对生产指标的评价及考核。考核方案制订得不全面，不利于交通运输公司在经营和管理过程中对经营利益和社会责任进行很好的权衡。

二是重视全面预算目标完成情况的考核，轻视全面预算组织工作的考核。在预算考核过程中，只重视对预算目标完成情况的考核，而对预算管理各环节工作质量的评价考核并未落到实处。

三是预算考核未逐级落实到各个层级。大多交通运输公司制定的预算考核机制只落实到管理一层，而未真正落实到员工个人。全面预算管理的理念只是通过宣传传达到员工层级，未能与业绩评价有机结合，是否执行，执行的好坏没有区别，这样不利于调动全体员工的积极性，难以达到全面预算管理目标的效果[3]。

(三)全面预算绩效管理与实际脱钩

目前，各交通运输公司虽然都有编制财务预算，但仅仅停留在编制上，未能与实际管理进行充分融合，存在预算与实际执行相脱离，未能体现出预算管理的真正价值。单位在下达各基层单位年度绩效指标时，未能对各单位下年度收支余情况进行全面调研和预测，导致所下达的指标与实际偏离较大。在执行绩效考核上，关注点偏向考核决算、结算，对预算管理绩效考核尚未出台行之有效的制度，未纳入绩效考核范畴，这样将导致单位、职工对预算做好做坏都一样的观念，未能体现预算刚性作用。

(四)预算执行不到位

随着全面预算管理在我国众多企业的深化应用，现阶段，大部分交通运输公司都已建立相对应的预算管理制度，并结合企业实际发展需求，在遵守国家相关规章制度的前提下制定了一系列的工作细则。但是针对各执行部门具体的权责分工在预算管理制度中尚未明确界定，导致公司在预算指标执行过程中，部分员工对自身在预算管理中需要承担和履行的权责义务认知不到位。再加上部分公司在将年度预算目标分解为各部门年度、季度、月份预算目标的过程中，与各部门实际业务活动内容以及资源需求等的连接性较弱，仅在事后开展预算监管活动，忽视了事前预测和事中控制活动开展的重要性，导致公司实际预算执行效率下降。

(五)预算编制科学性不足

预算编制是交通运输公司全面预算管理实施过程中的重要环节之一，是预算执行活动开展的主要依据，公司在开展年度预算编制活动中应综合考量既有发展战略、外部市场经济环境、内部环境等多个因素，实现预算目标和公司既定战略规划的高度一致。部分交通运输公司预算编制环节的科学性不足，一是预算编制方法的采用上，大部分交通运输公司在预算编制中选用增量或零基预算编制方法，采用单一的预算编制方法自身存在着较大问题，且缺少与战略目标和市场变动的紧密联系，不利于公司提升资金、资源使用效益；二是预算指标层面，部分公司的主要预算指标均较年初预算指标存在一定的偏差，距离全面预算管理的要求还存在一定的差距，弱化了全面预算管理的职能作用[4]。

三、交通运输单位完善全面预算管理的对策建议

(一)树立正确的预算管理理念

一是树立正确的预算管理理念。交通运输公司管理人员需要通过加强全面预算管理的学习力度，明确全面预算管理内容、实施要求、落实全面预算管理对公司的重要性等。同时，积极向其他公司借鉴和学习，在结合公司实际发展现状、既定战略规划、市场环境等因素的基础上制定符合本公司实际发展需求的全面预算管理制度，并根据岗位需求选取专业化人才担任。此外，交通运输公司还应通过加大网络宣传力度、制定公司宣传手册、建立健全岗前培训机制等活动对引进聘请的专业人才以及公司原有员工进行预算管理制度的有效宣传，提升全体员工对预算管理的认知，确保全体员工参与预算管理的积极主动性。二是建立健全预算管理组织机构。交通运输公司需要在内部构建股东大会、董事会、监事会等治理机构。在董事会下设专门负责预算管理和内审监督工作的预算管理委员会、审计委员会等机构，由董事会和预算管理委员会履行预算管理的决策职能；公司应设立独立的专门负责预算管理日常事务的开展预算管理机构，预算管理机构负责人由财务管理人员兼任；预算执行机构为各关键职能部门，并在各预算执行机构设置专业化的预算管理人员，专门负责本部门预算编制活动和预算执行相关工作；此外，设立和完善包含收支模块、成本费用模块、人资模块、现金流模块等在内的预算管理模型。三是优化和完善预算管理机制。建立健全预算管理制度是交通运输公司预算管理全面落实的前提条件之一，有利于公司细化和明确界定预算管理部门和各执行部门的权责界限，规范预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算考核等诸多环节，辅以对应的激励机制使预算管理机制职能作用的最大化发挥。

(二)加大全面预算管理培训力度

加大交通运输公司全体干部职工全面预算管理相关业务知识的培训，对全面预算管理的顺利实施具有重大意义。交通运输公司应分别针对管理人员及基层员工进行全面预算管理培训。首先，加大管理人员的培训力度，提高他们的全面预算意识和业务技能水平，使这些全面预算执行的中坚力量充分发挥作用，提升公司管理层的预算管理水平。其次，加大对基层职工预算管理的基础知识培训，通过培训学习，提高基层职工全面预算管理的意识，掌握全面预算管理工作的基础内容和基本技能知识。把全体干部职工的思想和行动统一起来，为交通运输公司全面预算管理顺利实施提供有力保障[5]。

(三)提高全面预算管理的分析质量

坚持问题导向和目标导向，提高经济活动分析质量，增强预算的执行力和控制力。预算只要执行就会有差异，出现偏差要具体分析到部门、个人，查找深层次的原因。使用丰富的手段，把握重点，既要定性又要定量地对预算执行情况差异进行有效的分析，形成各部门详尽的差异分析报告，并加以整改。为全面预算管理的考核提供重要依据，指导下一个预算周期的生产营运工作，为交通运输公司的工作决策提供保证。

(四)增强信息系统平台开发融合

交通运输公司可以通过网管部门或聘请专业软件公司，根据自身业务特性及管理重点，对现有财务网报系统平台进行升级。引入预算管理理念，将预算控制数据与财务执行数据进行对接，并将预算编制数据进行业务分解，将工作任务分配到各职能部门(业务单位)和责任人，实现资源共享一体化格局。当预算实施单位超出预算支出时，系统可以及时发出预警提示，促使各审批负责人引起重视。

(五)提升预算编制的科学性

一是综合采用使用公司工作开展的预算编制方法。交通运输公司在预算编制环节，要结合公司实际发展需求综合考量增量和零基预算编制方法、固定和弹性预算编制方法与定期和滚动预算编制方法，择优选取，提升预算编制结果的全面性、科学性和有效性。二是完善预算定额标准制度体系。交通运输公司可以通过制定科学化的预算定额标准提升预算编制效率，强化预算编制的刚性。公司在优化和完善预算定额标准体系的过程中，首先应建设和完善基础信息数据库，包含人员、价格、资产等多个层次，以信息数据库的数据为依据开展预算编制和审核活动，进而实现基础支出预算费用的标准化；其次是完善基础设施建设项目的预算定额，公司应注重历史数据的搜集和整合，注重对标公司相关数据的搜集和分析，采用立体交叉式对比法进行预算定额的预算和调整，确保在相同地域、相同性质与相同规模的项目统一预算标准；最后是利用信息技术加强信息化平台建设，实现财务核算系统、资金结算系统和报表管理系统的有效连接，提升各项信息数据获取的时效性，实现各职能部门信息数据的有效传递，最大化发挥支出标准在预算编制和预算管理中的基础和支撑作用。

(六)优化全面预算分析制度体系

一是建立完善的预算执行监管机制。强化预算管理部门与其他各部门之间的沟通交流，是交通运输公司落实预算执行监管机制的基础条件，有利于全过程监管预算执行情况，实时掌握预算执行情况，并将预算执行效果实时反馈至有关管理人员；有利于及时发现预算执行中存在的问题，并针对性地进行分析探究活动，明确造成预算执行环节问题出现的因素，并提出可行性的解决措施。二是落实预算执行定期分析制度与重大事项应急分析制度。交通运输公司需要拓展预算分析对象，深入预算到预算责任中心，横向分解相关流程，增强预算分析的客观性和时效性。三是落实责任制。交通运输公司应不断优化和调整预算控制责任制，将责任落实到具体的岗位和个人，有效规避责任推诿等不良现象发生，为公司及时展开整改以及事后问责提供依据。四是开展有效的绩效考评工作。首先，交通运输公司需要涉及科学化的预算考核指标体系，在注重财务指标的同时，也要重视如客户满意度、市场占有率等非财务指标，建立绩效考核的多重指标体系，确保考核结果的公正性；其次，重视考核结果的应用，交通运输公司应制定完善的奖惩机制，实现预算考核和奖惩机制的有机结合，激发公司员工工作积极性和主观能动性的同时，促使管理者、公司和员工形成相应的责任共同体，为预算管理工作的全面落实提供有力保障[6]。

四、结语

综上所述，全面实施预算管理，是推进交通运输公司管理体系和现代化管理能力的内在要求，也是落实系统体制改革、建立现代财务管理制度的重要工具。目前全面预算管理在交通运输公司实操过程中还存在各种各样的问题，需要我们在全面预算管理推进过程中，进一步加强与公司战略目标的深度融合，逐步完善全面预算管理体系，建立预算动态调整机制，科学制定全面预算综合考核激励机制，提升公司高层管理者对全面预算的认识水平，使交通运输公司在全面预算管理中真正获益。