企业全面预算管理与风险控制

孙珑菁 通用技术集团工程设计有限公司

引言

伴随着我国社会经济发展形势的不断变化以及多样化的市场需求，企业在当前市场和竞争环境中面临新的机遇与挑战，同时也对企业的生存战略及其实施方式提出了新的要求。也正因如此错综复杂的环境，使我国大型企业的经营风险管理逐渐成为日常生产与管理工作中的核心内容。财务规划作为我国大型企业战略规划的重要组成部分，与企业的风险管理和风险控制有着天然的协同作用。

一、全面预算管理的意义

一方面，从企业的资源配置上来看，全面预算管理作为能够将企业资源进行合理配置的重要方式，可以使企业制定的战略发展目标和经营计划在全面预算管理的实施下，直接细化到企业内部的各个部门之中，进而使部门更加了解企业当前的战略目标和自身工作应当达到的预算目标。部门明确自身预算目标之后，能够根据预算目标完成的工作合理安排资源的使用，以减少资源浪费。由此可见，企业可以在各部门优化资源使用的前提下，用最低的资源消耗达成制定的预算目标，从而节约各项资源支出。另一方面，企业执行全面预算管理能够帮助内部工作人员进行良好的沟通。企业领导在执行预算管理时能够了解企业员工的工作需求，同时员工也能清楚认识到企业领导执行全面预算管理的预算目标。此外，内部各级人员在全面预算管理的运行下能够相互形成良好的沟通、合作关系，各个部门能够根据外部环境的变化对工作进行调整。除此之外，全面预算管理能够帮助企业做好绩效考核工作，因为全面预算管理是将企业计划数量化呈现，所以企业可以通过全面预算管理提供的数据来优化绩效考核体系，让绩效考核体系能够更好地评价企业的经营和业绩，激发员工工作的积极性。

二、企业全面预算管理风险

(一)企业的筹资风险

资金因素对于国有企业的发展具有重要的影响，唯有保证国有企业获得充足稳定的资金供给，才可以保证其经营活动的顺利推进。因此，国有企业普遍将筹资业务作为发展战略的重要组成部分，并在资金使用方案设计过程中，将筹资工作进行了较高水平的定位。但是现有的国有企业筹资总额偏高，在国内的市场环境变化性较强的情况下，资金无法保证使用效益满足预期，这也使得国有企业很有可能产生较为严重的筹资风险。在国有企业筹资性质工作实施的过程中，企业从筹资期限与筹资结构设计较为复杂，在国有企业的盈利能力出现下降的情况下，其债务偿还水平势必受到影响，很有可能因此产生财务风险。国有企业在制定筹资管理目标的过程中，对于现金的流出情况重视度较高，资本收益是影响筹资方案的核心因素，在筹资的实际结果与筹资目标的设计方案偏差较大的情况下，筹资风险的管控难度将因此提高。

(二)预算编制风险

企业的全面预算管理还存在着预算编制阶段的风险，预算编制风险主要是由于预算的不准确、不恰当带来的。首先，在企业内部实行全面预算的编制，主要目的是为企业的未来日常经营活动做出合适的规划，要保障预算编制的准确性就要在预算编制之前对需要用到的数据进行收集。同时在进行预算编制时，要结合企业内外部的经营信息做出准确的预算编制，如果在前期数据处理阶段做不到位，会导致预算编制的准确率降低。其次，在设定预算目标时，如果企业的预算目标和企业当前的实际经营状况不相匹配，也有可能会影响到企业的未来战略规划，管理人员将发展目标设置的太大或太小都会影响到企业经营目标的实现。最后，企业预算编制工作的方法如果缺乏合理性，也会影响到最终的实现效果。企业要根据经营状况和自身发展的实际情况，选择恰当的预算编制方法。预算编制的方法层出不穷，多种多样，各有所长，如果选择了适合企业的方法，会起到事半功倍的效果。但是如果预算编制的方法选择不恰当，也会影响到企业预算编制的整体质量，降低预算的准确性。除此之外，预算编制审批决策出现失误会阻碍公司的未来发展，这些问题主要是由于股东缺乏专业知识，无法形成正确的判断意识导致的。

(三)预算执行风险

预算编制的执行阶段也存在着一定的风险。一是预算执行程度的风险。预算编制下发到各个部门之后，每个部门的管理人员和工作人员能否严格按照标准执行预算计划对企业的经营活动质量有着关键的影响，如果有关部门采取敷衍了事的态度，那么预算编制仅仅停留在形式上，就失去了实际的价值与意义。二是预算管控的风险。预算管控是预算执行阶段的重要环节，能否做到客观全面的预算管控会关系到预算执行过程中出现的偏差和错误能否得到及时地发现与纠正，从整体上影响着企业预算管理质量的高低。三是预算调整风险。企业不可能面面俱到地将预算管理中的每一个细节都作出详细的规定，对于一些没有规范的政策和制度则需要发挥调整作用，如果预算编制完成之后无法轻易调整，那么受到市场因素和政策变化的影响，就有可能会造成预算的执行效果达不到预期的目标。由此可见，企业预算管理制度需要具有一定的弹性，不可一成不变，也不可随意调整，否则会由于制度执行混乱反而影响到公司的经营发展。

(四)部门之间信息交流不及时

在当前企业中，诸多业务需要协同处理，但是部门之间在交流过程中，因为职责分配不清晰，容易导致管理失控问题。一旦出现问题，各部门相互推卸责任，无法形成合力，不能将问题全面处理，导致管理漏洞。例如在实施某个项目中，涉及立项、手续办理、执行管理等工作，这些工作的完成需要在各部门配合下实现。但是在企业成立初始阶段，因为各个部门员工来源于不同地区，工作习惯和特点各不相同，部门之间信息交流不及时，无法实现科学配合，导致一些工作久拖不决，严重影响项目执行效率和进度，导致企业资源闲置，增加运营成本。

三、企业全面预算管理过程中风险控制的优化策略

(一)制定全面预算管理制度

企业要根据自身的发展情况，制定适合企业的全面预算管理制度，并在制度中明确全面预算管理的管理人员组织体系。企业全面预算组织体系一般包括全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构。根据组织体系企业将进行预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、评价和奖惩等一系列预算管理活动。一般在国有企业中，全面预算组织体系有董事会、预算管理委员会、预算管理监督部门和预算管理执行部门。其中：董事会是全面预算的决策研究机构，预算管理委员会负责公司的全面预算管理工作，预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监和各部门负责人组成；预算监督部门一般是财务部；预算执行部门是公司各业务部门。全面预算管理工作有序开展的基本条件是企业要有全面预算组织体系，该体系对于企业预算管理能否正常运行和发挥作用至关重要。因此，在企业建立一套完整的预算管理制度，是企业全面预算管理成功实施的重要基础。

(二)建设完善的预算编制流程

通常来讲，企业在实行风险控制政策时必须要首先建立完善的预算编制工作制度，让预算编制的流程更加科学化、系统化。企业在进行预算编制的过程中，可以全面地展现出企业的风险控制意识和控制能力。由此可见，建设完善的预算编制工作制度、梳理工作流程是企业建立预算编制体系的重要渠道，也是企业完善风险控制工作的前提条件。企业在制定发展政策的过程中，一方面，要建立完善的预算编制流程，在实际的工作中，要细化预算工作的各项内容，在这一基础之上才能够保证企业风险控制和预算编制工作的稳定性；另一方面，企业必须对风险控制和预算编制的实际操作流程进行明确和细化，在编制预算管理体系时，要结合科学的财务预算指标，确保财务预算管理体系具有一定的弹性。企业要用战略化的角度来分析未来的预算管理编制模式，确保预算方案具有可行性。需要注意的是在企业制定预算管理工作体系之前要对当前面临的风险类型加以明确，这样才能使预算编制制度更加具有针对性，企业要采取循序渐进的方式，细化预算管理编制的相关制度，逐渐将市场预算进行拓展，开拓更加广泛的客户关系，提升企业产品的市场地位。

(三)以预算考核为目标，优化控制过程

企业对全面预算过程中的预算执行结果进行一定的考评和分析，是全面预算管理较为重要的环节，只有做好了预算管理的考核和分析，才能不断提升全面预算管理效率。基于此，企业要建立针对预算管理执行的考核制度，通过全面预算管理考核，固化工作流程、夯实工作职责，建立全面预算工作日志记录机制、工作问题跟踪反馈机制等，利用制度的约束，让预算单位和员工能够完善自身工作，严格要求自己。在企业的经营过程中，预算管理考核首先可以帮助企业分析在实际经营中需要改善的地方，通过分析其与预算之间的差距来调整经营计划和对策方案。其次，预算管理考核反映的情况能让企业根据考核内容来优化全面预算管理的全过程，发挥归口部门的预算管控能力，实现对企业经营活动的管理和掌控。最后，企业可以通过建立预算管理考核与企业预算管理负责人之间的利益联系，将预算管理负责人的直接利益与预算考核联系起来，从而实现全员参与的目的，调动企业员工对全面预算管理工作的积极性，将风险控制渗透到日常管理工作中，有效规避不必要的经营风险，不断提升专业管理水平。

(四)加强监管体系建设

为了提升企业财务内控水平，应构建一套严谨的财务内控体系，应包含：财务管理、风险防控、预算管理、资金审批等内容。企业在执行财务内控活动中，应对职能部门工作要求进行确定，科学分配各部门工作职责，做到不兼容岗位充分分离，创建相互监督和管理的工作格局。与此同时，企业应制定完善的审批监管机制，明确审批人员工作权限，采取有效控制措施。监督管理作为财务内控活动中的重要内容，笔者认为应科学构建审计监管体系，在企业内部成立专业的审计监管部门，负责对财务内控执行情况的监督与管理，及时核查出存在的问题。审计监督部门应独立于财务部门之外，直接对企业管理层负责，定期对企业经营业务活动进行调查和审计，对企业发展规范性进行监管。并且，企业可以通过聘请第三方审计机构，根据财务评价指标，对企业财务内控管理情况进行追踪调查，以优化企业内控环境，提高财务内控水平，从根源上避免不必要风险的发生。

(五)提高国有企业投资决策的构建质量

实现投资决策失误问题的有效应对可以使重要财务风险得到有效规避，避免国有企业经济损失。因此，国有企业需要对投资项目的可行性研究方案进行创新探索，尤其要对资金的投放侧重点加以考察，使投资决策机制的构建能够与投资资金管理需求保持一致，为资金充足状态下，投资决策风险进行科学预测，进而满足投资决策的设计需要。国有企业还需要结合资金总量情况制定多种类型的资金投放计划，使投资规模可以得到更加合理的控制，进而满足资金链断裂问题的规避需要。为国有企业更加完整地实现投资风险的规避控制提供更加理想的基础条件。

(六)完善绩效考核与奖惩制度

企业在进行风险控制工作的过程中要完善绩效考核指标，建立健全人事奖惩机制。当前我国大多数企业在预算考核过程中依然会采用财务指标分析的方式，这种方法主要是以数字分析作为主要的载体，在实际风险控制工作中，难以为公司决策人员提供有效的数据支持。现代企业的预算考核工作，一方面，要准确计算预算率、息税前利率、投资回报率等多个重要参数。另一方面，还要关注预算编制的实际执行效果。因此，工作人员要增设业务环节，丰富考核内容，制定有针对性的风险控制措施，提高企业的业务管理水平，帮助企业又快又稳地实现经营战略目标。现代企业经营者可以采用平衡计分卡的方式兼顾企业财务和非财务两个领域的运行情况，一方面，能够让企业更好地达成财务指标，另一方面，也可以实现企业自身的成长，提高客户人群扩展和内部业务流程的效率。同时，制定完善的人事奖惩措施也是企业风险控制的举措之一。现代企业要建设相对公平的奖励机制，为员工开辟晋升通道，方便在预算执行和风险控制工作完成之后对工作的执行情况加以考核，采取积极、公平的奖惩措施，一方面，能对员工起到激励的作用。另一方面，能促进企业形成良性竞争的企业文化，让企业员工自觉为企业创造价值，提高内部凝聚力和认同感。要以全面预算完成情况作为奖惩的标准，激励员工更好地完成工作任务。除此之外，还要对自身的风险承受能力加以明确，建立重大风险预警机制，当突发事件来临时，可以保障企业对风险进行迅速处理，快速恢复到正常运行状态。

四、结语

在社会主义市场经济的大环境下，企业的日常经营和生产活动都不可避免地会给企业带来一定风险，如果不对潜在的风险进行合理的防范和控制，往往会给企业造成严重的社会经济损失，甚至直接导致企业破产或倒闭。针企业在经营过程中面临的风险控制问题，研究其财务战略，可以有效地降低风险事件的发生几率，减少由于风险事件造成的影响和企业的经济损失，从而达到优化大型企业财务管理，实现企业健康、持续发展的目的。