浅谈弱矩阵下的项目全局统筹管理经验

左珍华

上海振华重工（集团）股份有限公司 上海 200125

1 项目管理定义

现代企业在全球化的国际竞争格局中，需要有敏锐的商业嗅觉，开发、引入新的产品，以求符合客户快速变化的需求，越来越多的现代企业开始引进项目管理理念，意识到了高效的项目管理将会是企业取得成功的关键部分，并进一步将现代化的项目管理模式作为企业的生存、发展的重要抓手。

项目管理[1]的概念（Project Management）是在二战后期行程并发展起来的重大的、新的管理技术手段，此概念最早可追溯到用于命名美国曼哈顿计划。在50年代，由著名教授华罗庚先生引进到中国。经过多年的发展，现在，美国项目管理协会给项目的定义是“为了完成某项特别的产品或服务而进行的一次性工作”，在此概念下的项目管理工作，就是管理项目的工作人员，尤其是项目经理，在受限的人力、材料、设备供应下，使用体系化的理、方法以及观点，对项目的全部关联工作做行之有效的管理工作，也就是从项目的立项决策开始到项目完工结束的全生命周期进行组织、计划、指挥、控制、协调以及评价，用以实现项目立项时的最初目的。

2 弱矩阵项目管理组织

由于项目管理在中国企业中应用较晚，而在此此前，国内企业已经形成了固有的组织结构-职能型组织，就是将从事相似活动的人组成部门，便于管理，例如人力资源部，工艺技术部，行政办公室，财务部等。项目则需要将公司内各个职能部门的人临时组织到一起，为了完成项目而进行的工作配合，即项目型组织。

由于种种原因，为了在职能型组织及项目型组织之间寻求平衡，创新性的发明了矩阵型组织结构，矩阵型组织结构创建了一种两重层级结构，这种结构模式只是在纯粹的职能化和强调项目之间进行了某种平衡。在职能型组织结构中，项目团队成员百分百接受职能部门负责人掌控，因此，在很大程度上，项目团队成员会服从他所在的职能部门负责人的工作安排；在矩阵型组织结构中，项目团队成员共享于特定指派项目及所属职能部门，他们一方面受到项目经理的管理，另一方面，也受到职能部门负责人的管理。由于项目是临时性的，项目团队成员完成特定项目后必须会回到自己所在的职能部门中，因此，在项目运行中，他们不可避免的更多地服从于所属部门的领导，这就是弱矩阵型项目管理组织模式。

3 弱矩阵下项目全局统筹管理经验分享

在弱矩阵型项目管理组织结构中，各个职能部门成为资源的实际掌控人，包括人力资源，并负责管理项目中本职能部门的权力范围内的职责，项目经理的作用局限于充当各个职能部门之间的桥梁，协调各各职能部门的活动，但对项目需求的资源没有实实在在的控制权，更别说根据自己以往项目的经验知识做出重大的决策。

为了达成项目目标，项目经理只能先和各职能部门领导沟通协调，在协调无果的前提下（而职能部门通常从本位主义出发，不站在项目角度去规划项目，很难跟项目经理达成统一意见），再逐级反馈至公司高层领导最终决策，这种决策模式对短周期项目会造成巨大的伤害，甚至会坐失良机，导致项目失败。

虽然这种失败最后能找到相应的责任主体，但是对项目、项目经理及项目干系人所造成的伤害将是无可挽回，为了避免这种失败，我根据多年的项目管理经验，得出项目经理有时必须强势，尤其是心理上必须强势，有种置之死地而后生的气魄，大胆的做出有利于项目成功的决策。

2016年5月20日，某风电项目正式签订风电管桩供应协议，甲方要求第一根钢管桩于7月13日运抵海上施工的现场，此时材料尚未下单采购，如果按照正常的采购周期及生产制作，任务根本不可能完成，项目经理找各职能部门负责人协商，沟通如何压缩采购、制造周期，各职能部门都明白项目周期非常紧张，但是从本位主义出发，采购部门反馈物资采购需要45天，生产制造反馈材料到齐后需要50天的制作周期，这样算下来，项目还没开始，已经注定要延期。如果继续商讨，意义已经不大。项目经理根据自己的经验知识，果断要求技术重新规划筒体分段，由原设计将10米长的筒体分为4个2.5米的筒体对接变更为3个3.33米的筒体对接，这样节省一个筒体的制作及组对焊接周期，制造成本中节省的部分增补至材料非标采购及运输导致的采购成本增加，并且要求材料分批到货，生产按到货材料分批制造，通过这种制造优化，将项目工期压缩至最短，同时跟甲方沟通，取得甲方的理解及调整海上施工计划，最终首根钢管桩及后续各桩按照甲方的要求按时送货至海上施工现场，项目各干系人非常满意，项目达到预期目标。

同样是材料采购和生产制造之间成本及周期的挪腾，2018年3月18日签订的另一项目就是截然相反的手法。此项目为美国华盛顿州某会议中心供应钢结构构件，由于建筑及结构设计方为当地设计院，导致绝大部分规格型钢中国境内无法采购，需要从欧洲进口，而且项目规格书[2]（specification）及图纸中明确要求：

补充要求S1，要求100%扫描检测。

补充了以下规定：“在实际情况下，制造商可将不合格的材料重新布局，使不合格的缺陷不在特定测试区域内。”

由于是国外项目，材料采购要求非常细致，如果全部进口材料增加S30冲击及UT探伤要求，由于欧洲人工工资比国内高很多，且每天工作时间非常固定、有效工作时间较短，不会因为材料急需而加班，因此材料准备周期会更长，采购成本会上升非常多。对于物资采购部门而言，首先需要确保材料能按计划到货，且预算可控，但是对于生产制造而言，最好在材料采购阶段解决材料的性能检测，一旦开工就直接切割下料，不用再复验材料，如果材料不能达到要求还需要重新更换，影响生产周期，所以很难达成一致意见。

基于该现实情况，项目经理根据经验判断，可以采用折中方案为材料按普通技术要求采购，在材料下单采购时适当留点富余量，以抵消设计变更修改及制作修改等导致的材料短缺的风险；等到材料入库后，根据项目实际的生产计划，提前挑选材料，由有资质的、业主认可的实验室完成特殊的试验要求并出具相关报告，如果碰到个别材料不能达到特定部位的使用要求，及时调换材料使用，备选方案是万一某规格型钢全部不满足特定部位的使用要求，则选择使用钢板自制H型钢代用，毕竟国内钢板生产、供货还是相对有保障、可靠一点。通过这这种资源优化配置，在跟总包晓以利害，取得总包的认可，最终项目也得以顺利推进，各项工作都得到了总包的认可，项目获得成功。

4 结语

从以上两个项目统筹管理中对材料采购及加工制造资源统筹配置截然相反的处理手法可以看出，不管是在项目型的组织结构、职能型的组织结构还是矩阵式的组织结构中，有一条重要的原则必须明确且应该始终如一的保持下去：让听得到枪声的一线指战员做判断、决策，即项目经理作为项目全局的统筹管理者，应该获得一定的决策授权，同时辅以监督管理，以免出现重大的决策失误导致项目失败；项目经理应当在决策授权范围内根据项目的实际情况，及时作出有利于项目全局的判断、决策[3]。