国际项目之印度项目总承包模式下的工程项目管理

郑洪越

大庆石化工程有限公司 黑龙江大庆 163000

1 项目背景简介

PP项目是大型的化工类生产装置建设项目，为中国工程公司少有的在印度完成的大型化工类项目。在国内的EPC项目根据合同的不同，通常是包括：设计、采购、施工、调试试运行、移交。但是国内项目调试试运行是完成到单机试运行，而本项目则是完全的做到生产出产品并稳定运行后移交印度业主，可以说是 做 到 了EPCC（Engineering、Procurement、Construction、Commissioning）。通过对比中国印度项目的不同和总结项目经验，谈谈印度EPC项目的项目管理。

2 人员组织机构

人员组织机构的建立可以采用中方员工和印籍员工共同管理的模式。印籍员工负责监督当地分包商的施工进度情况，按照中方员工的指令沟通和协调施工现场发生的问题。采用这种模式是由于两个国家的背景文化不同，由印籍员工与印度当地分包商或者印籍人员沟通，会比较顺利流畅，不易产生冲突。在此种模式下所有核心的工作还是由中方员工把关的，例如：进度款的审核与发放，分包商的引入，物资采购的决定等等。

对印籍员工的管理.应该坚持外聘印籍工程师考核机制。项目管理层和中方工程师掌握考核权，这样可以增强中方工程师对外籍工程师的管理力度[1]。同时，给予在考核机制中得分最低的外籍工程师给予处罚或者开除的决定。给予外籍工程师危机感，增强他们的责任心和工作积极性。

3 印度总承包项目与中国总承包项目的不同

3.1 文化不同中国与印度的文化有着很大的差异

中国的宗教概念不强，但是印度却是一个彻彻底底的宗教国家。文化的不同体现在人的身上就是工作态度和工作习惯的不同。印度工人的总体工作态度是懒散的，底层工人没有时间的概念，这就导致了印度工种中了多了一个supervisor（监督员）。监督员的工作范围就是监督督促工人工作。这样一种工作态度给现场的进度带来极大的阻碍。从管理角度，加大印籍工程师的管理力度，由印籍工程师督促施工分包商和施工工人，会起到一定的作用。

3.2 劳动力的技术水平与国内有较大差别

中国的劳动力技术水平要比印度的高出一倍，工作效率更是印度的2到3倍。但是由于印度政府的政策规定和合同规定，无法与中国施工分包商签署施工合同，只能够以技术指导为由少量的邀请中国分包商队伍参与到项目建设中。引入中国的施工队伍，由中国的施工队伍起到标杆作用，促使印度队伍加快施工进度，否则将取消印度施工队伍的施工工程量。

3.3 施工分包商管理组织能力无法满足现场需要

印度施工分包商缺乏管理组织能力体现在现场使用的工机具无法合理安排满足现场的施工需要，施工现场没有统一的协调调度能力。印度施工分包商技术能力低下体现在分包商的技术员没有施工现场经验，施工经理更没有类似化工装置的施工经验[2]。

3.4 吊装机具的不同

在印度的施工机具中有一种机具叫Hydra，这是一种小型吊车，有起吊能力12T和15T两种。这种小型吊车的优点在于可以在吊起重物后行走，具备了履带式吊车的性能。对于在受限空间中的吊装作业，这种小型吊车起到了至关重要的作用。

3.5 项目调试开车的不同

国内项目调试试运行通常是完成到单机试运行，而本项目则是完全的做到生产出产品并稳定运行后移交印度业主，可以说是 做 到 了EPCC（Engineering、Procurement、Construction、Commissioning）。在国内项目中通常业主会提前介入，一方面是由于合同的约定，一方面是出于提前对装置的熟悉及磨合操作队伍的考虑。装置联动试运行并投料开车的经验对于国内大多数承包商是比较欠缺的。这就需要项目组提前谋划，需要寻找专业的开车团队才能按照合同约定完成开车任务并移交印度业主。开车团队需要专业齐全，且具备装置连续运转并形成倒班制度的能力。

4 印度市场的积累与人才培养

（1）一个顺利圆满的总承包项目离不开各个参与方的配合与支持，在印度做EPC总承包项目也是一样。在这其中技术能力过硬的施工分包商是重中之重。初入一个新的市场难免会遇到技术能力低的施工分包商，通过总结和分析，将合格的施工分包商加入可信任的短名单，将会对以后的印度EPC总承包项目助益良多[3]。

（2）在上文中提到项目组织机构是中方员工与印籍员工共同组成。印籍员工的技术水平也存在参差不齐的现象。通过项目收集工作能力出色的工程师，建立优秀印籍工程师的人员档案库。为以后的项目储备好的人力资源。

5 结语

印度与中国都是有着巨大人口基数的国家，印度市场潜力也非常被看好。中国承包商应以完美的信誉，良好的项目质量树立一座座丰碑，这样才能有更多的市场份额，在印度市场中越做越大。