战略成本管理在石油企业的应用研究

李 艳 中海石油技术检测有限公司

石油企业发展是一项从上游勘探直至下游配送销售复杂的系统性产业链，从石油勘探一直到将石油送入消费者手中需要集成的产业链条，相关产业较多、经营单位较多，因此，石油企业规模极为庞大，管理难度较高，这就导致石油企业的运营成本要远超其他行业。在石油产业竞争日益激烈的当前国际贸易发展背景下，石油企业管理工作者必须要开拓新的管理办法，减少石油企业的运营成本。其中，战略成本管理就是降低石油企业运营成本，提高石油企业核心竞争力的重要管理措施之一。

一、石油企业成本的构成

石油企业是一个极为庞大的产业链条，石油企业需要负责石油勘探、石油开发、原材料加工、运输、储存、销售等多个运营环节。因此，石油企业经营成本巨大，从石油企业成本基本构成方面来看，石油企业的成本可以分为矿权取得成本、勘探成本、开发成本和生产成本。其中，取得成本主要是指石油企业需要从相关地区和政府获得石油资源的勘探开发采集权利，所需要支付的成本。而勘探成本是指石油企业为了探明石油资源储备量，而进行的地质调查钻探活动以及其他相关经营活动所产生的各种费用[1]。开发成本主要是指在已探明的矿区中进行石油开采以及设备维护、更换的相关成本。而生产成本则主要是指在石油矿区内对石油原材料进行收集、储存、运输以及矿区现场管理的相关成本。

因此，石油企业的运营成本构成极为复杂，在高额的成本下，石油企业的利益空间遭到了挤压，为了促进石油企业快速发展拥有更高的利益水平，则需要对石油企业的成本进行控制。而战略成本管理则主要是指在石油企业产业成本管理中，以战略眼光从成本源头识别成本驱动因素，从而对产业链进行更加深入的成本控制。这就要求石油企业必须要从每一个关键经营环节收集关键数据信息，展开石油企业全产业链条的价值链分析战略成本动因分析以及战略定位。

二、石油企业成本管理所存在的主要问题

(一)管理观念相对落后

要展开科学有效的管理措施，来降低石油企业的运营成本，则需要管理工作者拥有先进的管理理念，作为成本管理的指导思想，只有不断落实完善以人为本的管理理念，才能够促进石油企业快速发展与进步。但在传统管理思维的影响下企业管理者的管理观念相对落后，导致管理者与工作人员的主观认识存在较大的差异。所以，部分管理措施对于工作人员来说并没有任何影响，在设置管理制度时，也容易忽略工作人员的工作内容和情感态度[2]。因此，在观念落后的管理思维影响下，石油企业相关管理策略无法调动工作人员的积极性，最终使得工作人员的工作效率降低，在无形之中提高了企业经营成本。

(二)成本控制不够细致

利益最大化才是企业管理工作者所需要关注的主要问题，而石油企业由于其过长的产业链、庞大的组织结构，在企业经营管理中任何工作环节都存在不同的成本控制问题，影响企业利益最大化的发展目标。而当前企业管理者所设置的成本管理措施过于片面，并没有对具体的工作事件与案例进行精细化控制，基于此，企业运营成本还有进一步下降的空间。成本控制的主要问题基本可概述为以下几个方面。

首先，在招投标阶段，在日益激烈的石油企业市场竞争中，石油企业为了能够竞标成功，采用价格战的方式来与其他企业进行竞争，导致成本价格与报价基本相同，石油气在竞标成功后的运营阶段则必须要尽可能压低成本，导致部分企业经营管理活动无法有效的展开。同时，在目前石油市场中，招投标规范性不足，大量存在石油企业找关系走后门、拉帮结派展开招投标工作的问题。所以，导致企业招投标活动的公平性和公开性受到了质疑。

其次，在评估阶段企业开展项目评估具体工作是通过完成评估预算、成本与预测效益方面的工作，最终，对比布局差异，以此来控制企业成本。但目前国际石油市场项目评估准则方法并不统一，企业管理思路都存在一定的特殊性。因此，石油企业为了能够在市场竞争中获得更大的利益，往往不按照国际准则办事，不注重国家和员工的基本利益权益。

再次，在石油的施工生产阶段，由于石油开采属于野外作业，并且，对石油开采地区的地质结构认识不够全面，则导致设计方案与实际施工开采方案有较大的差异，因此，成本计算出现了偏差，很难统一实际和预算成本。一旦成本出现差异，设计方与施工方将会相互推诿责任，对石油企业的发展造成了一定的不良影响。同时，石油企业人力成本的管理控制不足，相关人员考核制度不够完善，问题追责难度较大，很难提高工作人员的责任意识，提高工作人员工作效率[3]。

最后，企业惩罚与奖励机制不完善。惩罚与奖励机制是提高工作人员工作积极性责任意识的重要成本控制机制。但由于该机制的设定过于笼统，机制不够透明，导致大部分情况下工作人员的奖金数额不统一，不患寡而患不均，严重打击了工作人员的工作积极性，最终影响到石油企业的长远利益。

(三)石油企业预算机制问题

预算是石油企业事先对各项经营活动展开项目分析探讨的具体管理活动，是对石油企业未来经营活动成本的事先判断。对于促进企业未来发展，加强成本控制有着积极的促进作用。但目前对于石油企业的预算管理，仍然存在诸多机制方面上的问题。例如，运算机制认知层次不够全面；预算编制和经营目标出现偏差，预算考核机制效力不足；以及预算反馈情况不够及时。因此，导致企业预算与企业实际经营管理情况出现偏差导致企业综合控制能力下降。

三、战略成本管理在石油企业中的应用措施

为了解决石油企业在成本管理与控制方面所存在的主要问题，则需要在管理工作中引入战略成本管理思维。

(一)构建现代化管理理念

管理理念是企业管理效果是否符合企业发展的重要影响因素，所以，首先需要在石油企业内部构建完善的现代化管理理念，促进企业快速发展。企业管理者必须要不断加强管理思维的学习，能够注重社会经济的实际发展情况，以及企业成本管理效用，最终结合石油企业的实际发展情况建设具备石油企业特色的管理理念。现代化石油企业管理理念需要突出以下几方面的管理优先理念。

首先，需要重视效益优先理念，由于石油企业当前利润空间较小，就需要以成本控制为基础建设合理的管理机制。其次，重视以人为本的管理理念，工作人员是促进石油企业发展的主要推动力，因此，在管理理念的构建方面也需要注重工作人员的主观思维和工作情感认识。管理工作者需要不断加强与基层工作人员的对话，能够有效把握基层工作人员对于工作的实际内心需求和外在行业发展规律。通过制定合理的刺激机制，以此来完成对基层工作者的管理工作，并且，还能够让基层工作者感受到企业的关怀，激发个人创造能力以及工作积极性。

(二)提高成本控制力度

石油企业产业链极为庞大，各个管理环节都对石油企业的成本控制造成极为深远的影响，所以，要在石油企业内加强成本控制，则需要提高成本控制力度。首先，注重招投标阶段，管理力度的上升能够合理分析当前市场价格，充分核算企业经营成本，避免与其他企业出现价格战现象，从而保证在价格不大幅降低的情况下获得招投标权益。其次，要树立科学合理的管理理念，石油企业部门众多，产业链条极长，所以要注重石油企业内部分工的细节，可以按照石油企业的业务部门对盈利水平进行预测，将所有部门的利润指标、管理费用、经营成本以及绩效考核细则化。最后做好工程施工成本控制的进一步工作，建立严格且完善的审查制度，能够对相关工作人员和负责人进行合理的乘降措施。在公平公正的工作原则下，对工作人员进行惩罚与奖励，以此来提高其他工作人员的工作积极性和工作效率。

(三)建设完善的成本预算机制

预算机制是否完善是企业内部控制是否有效的重要影响因素，预算工作是否准确，也会对企业未来的生产经营造成较强的影响。因此，企业管理工作者必须要建设完善的成本预算机制，首先，需要加强财务建设，从财务工作方面减少预算中所存在的误差和矛盾。同时，加强财务工作者的培训工作保证财务工作者能够接触到社会核心预算管理理念。培养出符合石油企业发展的管理人才。其次，企业预算机制必须要具有一定的前瞻性，能够结合市场实际发展情况合理对预算进行市场预测能够在具体预算的基础之上获得一定的灵活性，从而防止市场价格变动，而导致预算与实际施工出现较大的差异。最后做好预算与实际施工的反馈机制需要，要求基层工作人员能够及时反馈项目的建设信息，从而预算管理人员能够及时调整预算，实现预算动态化差异化管理，减少企业内部管理纷争。

战略成本管理是石油企业未来发展中的主要管理思想，石油企业由于拥有极为庞大的产业链条和众多的业务部门。所以，必须要从宏观层面对企业实现战略化成本管理策略，笔者通过分析石油企业管理工作所存在的主要问题提出合理的解决方案，以期能够为石油企业的快速发展提供参考意见。