精细化绩效管理加强医院运营管理分析

童梦琳 苏州大学附属第二医院

前言

在新医改不断深化的背景下，医院不但要坚持以公益、服务为目的的价值导向，同时还面临着市场经济的严峻考验，既往的粗放型管理运营模式已不符合当前背景时期医院发展的新需求[1]，提升自身的管理水平及运营效率就要求医院需要以精细化的方向，全面加强医院的运营管理。精细化绩效管理通过对各个环节的科学化、数据化、精确化的针对性管理，从而全面提升医院人员的工作积极性，保障其个人发展与总体发展的战略目标一致性，进而提高医院的核心竞争力，提升医院的医疗服务水平。基于此，本文就精细化绩效管理现状以及其对加强医院运营管理的主要体现展开分析，为促进医院发展提供参考。

一、医院绩效管理现状

(一)绩效管理模式落后，工作人员积极性低

多数医院在传统的绩效管理模式下，虽然也有结合经济效益和工作效率而制定的绩效考核标准，但仍然存在一些不合理现象。以某临床科室为例，按照既往的绩效考核的模式由于绩效目标不清晰，在考核中占比更多的是该科室的收支结余，这就导致临床科室的医疗收入被过分重视，而对医疗的成本管控力度不够，临床科室也难以实现合理的工作量及绩效分配，医务工作人员因此也难以实现付出与收支的平衡，长此以往消磨了工作积极性。

(二)缺乏对绩效管理的认识，医院运营管理效率不高

精细化绩效管理是需要医院全体工作人员在同一战略目标的指导下齐心协作，促进个人发展的同时也促进医院发展的良性循环过程[2]。而当前，多数医院整体缺乏对绩效管理工作的认知，具体表现为，医院的绩效管理层对绩效管理工作落实度不够，认为医务工作人员只需要按照标准执行即可，并没有结合实际情况进行及时的调整，而医务工作人员则认为绩效考核跟自己的关系并不是很大，缺乏参与积极性，双方缺乏沟通，没有建立有效的反馈机制，绩效管理水平低，进而影响医院整体的运营管理工作。

(三)绩效管理不合理，导致成本管理效率低

长久以来医院多存在过于看重收入而无暇顾及支出的问题。究其原因在于，医院对医疗成本的管控无法落实，无法平衡消耗的物资价值和医务工作人员付出的劳动价值。此外，医院缺乏精细化管理，对医务人员提供的医疗服务及物资设备未能实现合理管控，使医院的医疗资源无法发挥最大效能，导致成本管理和运营效率都被影响。

二、精细化绩效管理加强医院运营管理的体现

精细化管理的本质是对医院发展的战略目标进行分解和细化的过程，确保医院的发展战略能够在每个环节发挥其应有的作用，从而提升医院整体的运营管理水平。医院的精细化绩效管理则是指采用先进的管理方式和管理理念，以多元化的管理模式构筑起精确化的绩效考核体系。通过对绩效考核工作的标准化规范化以及数据化手段，使得绩效管理工作与医院的运营管理工作高效协同运作。精细化绩效管理工作要求医院在政策制定方面更加精确细化，强调细节管理，将医院的绩效管理工作纳入到医院运营管理统一的管理构架中[3-4]。而精细化绩效管理对加强医院运营管理的作用主要从以下四个方面体现：

(一)加强运营导向管理作用

精细化绩效管理首先就要求对绩效目标的重新制定。通常而言，绩效往往是对个人价值的量化体现，但传统的绩效管理机制偏向于笼统，导向并不明确，对个人而言并没有发挥出真正的量化作用，缺乏一定激励性。精细化绩效管理更注重对个人劳动价值的肯定，重视个体对医疗工作的贡献，并实现精准科学的量化，较传统绩效管理模式而言具有更精准更鲜明的目的导向[5]。对此，医院可以根据自身的实际情况，发展中的实际管理需求并结合当前的大环境背景，建立一个以医院内部各个参与劳动的个体为出发点，充分体现其劳动价值的绩效目标，统一努力方向，实现内部思想的一致性，加强运营管理的作用。在精细化绩效管理的落实过程中，医院应优先考虑运营效率，建立按劳分配的科学体系，在坚持自身公益性的价值导向前提下，注重对医疗服务、技术投入等方面的绩效考核，避免在对医疗耗材、药物等方面过多的绩效核算，建立以医疗技术和专业能力为重心的运营导向，全面促进医院医疗水平的提升。与此同时，在精细化绩效管理的落实过程中除了精细化管理绩效考核，还应该把目光放在管理反馈中，通过对精细化绩效管理的实施反馈，及时发现问题并采取有效措施解决，调整不利于发展的管理模式，以此增强精细化绩效管理的效能。医院要对每月的绩效测算结果进行全盘分析，并充分考虑核算单元内工作人员的工作状态，深入了解精细化绩效管理的结果，对影响绩效测算的因素加强关注，通过科学手段进行量化实证，以此统筹协调医院的运营管理工作，明确医院的运营方向。

(二)加强成本控制管理作用

精细化绩效管理对医院的成本管理体现主要在两个方面：其一是对医院的物资耗材等管理更加规范化。对医院的成本管理而言，物资占据了主要地位，医院的运营管理中及其重要的一部分就是对物资的管理和成本控制。在传统的管理模式下，对物资的分类不够精确，也没有进行统一的代码管理，很容易造成物资浪费，过度消耗，造成医院成本增加的现象。精细化绩效管理要求将物质的成本核算精细化具体化，不但利于对物资的集中管理，于医院而言控制了成本，节约了物资，于患者而言也能够减少医疗费用。其二则是基于DRG收费模式下的精细化绩效管理体现。DRG模式指的是按照疾病的种类进行分类，统一进行编码分组，同一组别的患者收取相同的医疗费用，基于DRG收费模式下的精细化绩效管理可以对医疗行为起到约束作用，避免不合理的医疗成本，有助于加强医院成本管理控制效果。在该模式下医院可及时发现医疗费用的增长情况，全面掌握费用构成，有针对性地采取措施打击医疗成本浪费的现象，实现精准的运营成本管理。与此同时，根据DRG收费模式下的数据，将其一并纳入精细化绩效考核中，可以避免违规操作以及操作失误等情况的出现，最大化利用医疗成本，增加医院的经济效益。

(三)加强对业务量的运营管理作用

业务量是医院运营管理工作中的一大重点，也是医院各个职能作用的综合体现，精细化绩效管理可以加强医务人员和业务量的联系。绩效于医务工作人员最直接的体现则是工资，较传统的绩效考核机制相比，精细化绩效管理对于医务人员的劳动付出量化呈现，通过精准精细的划分给医务工作个体，对医院的整体业务量有促进增长作用。在精细化绩效管理的落实过程中，医院需要基于医院的业务量，结合实际情况进行绩效考核指标的制定，精确规划绩效指标范围，避免不合理的医疗行为造成个人绩效考核指标超出范围，给医院的运营管理增加难度，影响运营的整体效率[6]。此外，医院可以充分结合现代信息技术，实现信息化高效管理，建立规范的医疗工作流程，以精细化绩效为出发点，实现对人力资源、物资管理、成本管理的信息化管理，不但有助于深化精细化绩效管理同时也能增加业务量，推动医院的高效发展。

(四)提升医务工作人员的积极性作用

提升医院医务工作人员积极性的关键在于需要保障其的劳动价值体现合理，简言之就是保证其收入和付出成正比。精细化绩效管理基于此将工作人员的劳动价值进行科学精准的量化，并以工资的形式体现，相较于过去的管理模式而言，能够使工作人员保持更高的工作积极性，推动医院管理水平的提升。在具体落实层面上，精细化绩效管理需要医院评估每一项医务工作所提供的专业技术、履行的责任及承担的风险，并对此设置对应的项目点值，以此进行绩效考核的最终测算。对于技术难度较大，风险的较高的医疗项目可设置更高的绩效点，对技术要求相对降低，风险也较小的医疗项目则可以设置相对更低的绩效点，通过精细化的绩效管理平衡医务工作人员的付出与收支，有效提升医务工作人员的工作积极性。与此同时，精细化绩效管理的管理过程更加透明公开化，对工作中的每一环每一项参与的劳动价值都有明确对应的绩效点，并按照统一标准进行计算个人绩效，保障每一位医务工作人员都对自己付出的劳动价值和计算的方法全面掌握，避免了因绩效不合理而导致打击工作人员工作积极性的情况出现，进而提升员工对医院的认同感和对自身的价值感体验。

三、结语

绩效管理工作与医院的管理水平、运营效率息息相关，在既往的传统管理模式下，绩效管理效率低下，从而影响了医务人员的工作积极性，而于医院的成本管理而言也产生了很大的影响。在新医改的推动下，实施精细化的绩效管理对医院的运营导向管理有重要意义，同时也加强成本控制管理作用，提升了医务工作人员的工作积极性，对医院业务量的提升也有间接促进作用。在医院的实际运营过程中，精细化绩效管理的落实还需要结合自身情况积极探索，及时发现绩效管理工作中的不足之处采取措施加以完善，以此增加医院的核心竞争力，推动医院的稳健发展。