转型运营商 是跑一场长马拉松

■ 连晓卫

中国市场与全球其它市场有着本质性的区别，地域广、人口多、差异大，即便是进入万物互联时代，家电消费及营销模式发生剧烈改变，整体产业已全面开启以用户为导向模式，但代理商依然会是品牌营销体系落地极为关键的一环。从某种程度上讲，代理商企业能力的强弱将直接影响品牌在一方区域的销售情况。

不过，在整体产业数字化变革步伐不断加快，渠道扁平化、碎片化的新市场形势之下，代理商的职责已然在发生根本性的变化。而这种转变，在某种程度上，首先取决于品牌商，需要品牌渠道管理模式的变革与有效引导。毕竟，代理商是依附品牌而生存和发展的。

因此，品牌如何做出调整，推动代理商转型，更好与运营商形成合力，降本增效以及快速响应市场的变化，不断提升运营商的经营效率，是每个厂商不得不面对的选择，也成为一道必答题。

可以看到，海尔、美的、格力等这些大体量的品牌商，都在借助数字化的管理平台，推动代理商经营职能转变，从过去的“回款、压货、囤货”变为“动销、服务、经营”，转型为运营商。这些千亿级体量品牌的渠道变革，影响着整个家电行业，近两年，一些厨卫品牌也开始着力推动代理商向运营商转型。当然，转型也并非是一帆风顺的。

转型运营商变的不仅仅是职能

今年三月，从事厨卫电器代理业务20余年的李总异常繁忙，其所代理的品牌将全面进行渠道改革，推动代理商转运营商。李总告诉记者，简单来讲，品牌的改革模式是由工厂成立平台公司，工厂生产出的产品进入平台公司，平台再与运营商对接。

运营商与品牌也是合作伙伴的关系，但又与代理商不同。比如，作为运营商，李总要向品牌交纳一定的保证金，保证金主要是担保自己运营区域内小B客户的发货，担保国美、苏宁的营收。如果所交的保证金数额与品牌营销预算有了出入，还要再往进补贴。如果小B客户发货量超过保证金的80%以后，运营商就要把货款补齐等。所以，运营商依然会面临着巨大的资金压力。

再比如库存的问题。品牌对运营商的库存清理给出期限，原则上到今年二季度末就必须想办法清理完库存。如果清理不完，对2020年进的货，品牌方可以根据进货的时间，以最后一次进价再扣掉所有返利后的价格回收。但，2020年以前进的货就要由运营商自己去想办法消化。

在人员方面，品牌提出了统配统送。具体如何统配统送，暂时还没有很明确的操作细则，但却已经不再给代理商仓储补贴。对年销售规模超过一个亿的运营商，会提供600方的仓库做周转。

运营商的各项费用实行预算制，完全与任务挂钩。但任务与预算的制定，目前并不是以盈利为导向，以市场为导向，还是以规模为导向。平台会给运营商下达高任务，所有的预算也都建立在高任务前提下。

比如，目前线下与电商的销售比例已经达到1:1，甚至还要更高，线下已经缩到四成。如深圳这样典型的零售市场，以前国美、苏宁在深圳就有八九十家店，现在只剩下约30家店，但30家店收取的费用还是与原来一样，产的粮却与过去完全无法相比。所以，李总认为，转做运营商后依然也很艰难。

运营商所产生的费用由平台进行结算，进入国美、苏宁这些卖场的费用还需要运营商去谈，谈好以后运营商要垫付费用。国美、苏宁将直接从平台进货，平台收款。但平台收款前需要运营商做结算、结帐等的基础性工作，基础性工作做完之后发给平台，平台再去开票，后续的跟进工作也要由运营商来做。

而平台将产品卖给运营商的中间差价需要把所有的费用摊平。如果运营商连续三个月或是几个月完不成任务，规模效益跟不上平台的要求，平台公司可以切换团队或切换运营商。这实质与原来更换代理商是同一个概念。

李总认为，该品牌将代理商转为运营商对于盘活渠道的促进作用目前还没有看到，他最大的感受是任务更重，经营压力反而更大。当然也有好的一面。比如，以前公司库存基本都保持在4000万元左右，至少需要1万多平方的仓库，改为运营商以后，小B客户直接由平台点对点发货，1万多方的仓储费用和配送费用可以省掉，这是一个好的改变。

不过，小B客户虽然是直接由平台发货，与平台签合同，但小B客户的任务会纳入至运营商的任务中。所以，运营商要承担小B客户任务的保证金，反而是小B客户本身不需要向平台交任务保证金，可以实现轻资产运营。平台公司承担起原来品牌办事处的部分职能，管理、跟踪及服务小B客户，原来代理商的部分业务都纳入至平台公司，财务、仓库、行政人员转到平台公司。但在业务过程中，会存有很多的代垫费用。

因此，该品牌目前又调整为所有小B客户打款到运营商，这样，运营商有流水，有现金，用以代垫人员工资，苏宁、国美的费用等，次月在预算内核销。如果不在预算内的，则由运营商自己承接，这就让运营商相当于也成为一家劳务公司。

高任务与轻资产运营之间的平衡

品牌改革的初衷是希望减轻运营商库存的压力，或是进货的压力，随进随出。但实际上高额定任务收取保证金，又偏离了轻资产运营的初衷。因为，平台公司给运营商下的任务和预算挂钩，和市场支持的费用挂钩。虽然不像原来必须要打款，进很多的货压在仓库。但，运营商的各项预算都是与任务挂钩制定，所有的费用都是围绕着任务的规模来确定。

比如人员工资，在深圳、北京这样的特大城市，李总认为目前定的高额任务肯定是达不到也完不成的，完不成任务就没有市场费用，预算所制定的工资标准就无任何实质性的意义，员工只能拿到底薪的情况下，显然是养不住团队。

李总认为，如果任务合理，平台公司按照给运营商制定的任务规模做费用预算也没有问题。但今年任务的下达，并不是根据当地的实际情况，比如，考核市场占比，机型销售排名等，这样的任务考核是可行的，也是正确的。但2021年平台公司给运营商的任务制定依据是代理商在2020年以前三年进货规模的平均数，以此来定任务及考核标准，这就存有很多的不合理之处。

比如，三年前线上的占比还没那么大，近两年渠道结构已经发生翻天覆地的变化，特别是经历2020年之后变化就更为明显，但是，2020年因有疫情因素，数据不列为考核的对象。而2017年～2019年这三年，尤其是，2017年和2018年正是最为辉煌的时期。当时有的区域代理商出于经营利润的追求将自身企业的规模快速放大，却不是通过正常的零售和市场营销，而是窜货等其他方式把规模放大。今年平台给运营商定任务时，并不会考虑这些因素，依然会下达高任务，这些代理商转为运营商以后就会更为艰难。

李总坦言，作为品牌体系中的优秀代理商，他很愿意配合品牌的转型，以后垫付的资金不需要过去那么多，风险相对来说也变小。但有些区域的代理商就不愿意转型。比如，有的代理商一年进货额为1000万元，经营净利就超过300万元，而在品牌的体系中，这样的客户有很多。

所以，在任务为导向、规模为导向之下，去推动代理商转型为运营商，出发点是对的，但具体执行中所有的偏离，都需要在过程中不断进行调整与修正，改革还待时间考验。

积极配合在变革中聚集能量

实质上，任何改革都不会一帆风顺，美的前些年在推平台公司时，曾经也经历过代理商公司的进进出出，年底算帐亏损就散伙，然后再由几家代理商重新组合。这也体现出，在代理商转型为运营商的过程中，主导权都在品牌方，也在平台手里，运营商没有市场主导权，只是配合的角色，只能先摸着石头过河。过去了大家都好，过不去，再调整。

推动代理商转型运营商，需要品牌企业拥有强大的数字化管理平台，去承载市场上下之间的衔接和管理。

比如小B客户直接从平台进货，通过系统对运营商及小B客户进行管理，可以缩减厂家的业务人员。李总说，该品牌目前管理系统还在建设当中，最迟将在今年8月份推出。但渠道架构已经进行了调整，各个平台的组织架构、岗位人员基本已经齐备，运营机构已于4月1日正式运行。

李总认为，品牌下决心迈出一这步也极为不易，同样会承担很大的风险。比如，每年一季度，品牌方可以收到很多现金，但今年因为推动改革，品牌方直接牺牲掉一季度的现金流。这也可以看出品牌去推动代理商转型为运营商的力度之大。

运营商企业与代理商企业相比，的确会改变很多，比如运营商没有核算职能，由平台核算，财务只是对账功能，配一名财务就可以，财务部、行政人事、仓储都可以取消，只保留运营团队，即业务团队就可以，减轻了一些管理上的成本。

但这其中也隐含着矛盾。比如，小B通过平台商进货，却需要运营商来代垫费用。代垫以后，就要开票，要解决税金的问题。因为，垫付的款项没有成本列支，要列入利润，对运营商来讲，本来都是花出去的钱，还要交税，企业肯定无法承受。所以，品牌又进行了调整，改为小B客户的货款由运营商收取，再通过折让来解决税收的问题。这样做，就需要核销，又要配财务人员。

在经营中，李总公司过去在高端机销售上有明显优势，但由于电商的低价格、窜货等，造成代理商在高端市场一败涂地。谈及高端市场的失守，李总极为惋惜，原本公司很擅长销高端机型，均价6000元、5000元的机型是最为畅销的，在销售中占有很高的比例。但电商打擦边球、其他区域窜货，国美、苏宁再搞些特殊政策，突然降价、换型号等各种因素，致使终端价格越打越低，销售单价逐年下降。原来李总代理品牌的燃气热水器在当地很多零售终端的占比都在50%以上，甚至有的达到60%以上，但现在连30%都不到，明显是将中高端市场让给了其他品牌。

这也会让各平台公司的总经理压力巨大，如何让运营商赚到钱，也是平台总经理考虑的问题。毕竟变化很大，路也很难走。加之，各省平台公司总经理的能力也不尽相同。有的平台公司总经理是代理商出身，自己做过老板，什么都清清楚楚，很多东西可以运筹帷幄。但有的平台公司总经理是从区域经理选拔，毕竟，区域经理职责和运营平台总经理的职责是两个概念。以前的职责主要就是打款发货，客情维护等简单的市场管理，但现在是综合管理一个公司，涉及到财务、运营、人事、物流、费用、统筹等，所有的这些平台总经理都要掌握，是一个独立的法人公司，很多平台总经理尚达不到综合管理一个公司的能力，从区域经理转为综合性经营管理者，转变需要有一个过程。刚开始肯定会困难重重。

比如，整体费用都是按预算执行。而预算是对企业战略的年度分解，是对资本、经营、资金三方面的全面计划，需要根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标。所以，预算是对企业战略目标的年度分解，更是在客观的预测经济形式的情况下，对资金的取得和投放，各项经营业务的收入和支出，业务经营成果进行分配的资金运用所做的具体安排。因此，预算要做很多的基础性工作，历史经营数据要做为参考，对未来的市场有一个客观的预测，对企业的自身赢利能力也有一个准确的估算。同时，未来有很多的不确定性，还要充分考虑不确定的因素。但有的平台总经理对财务数据、税赋关系等都还不太清楚，只能是简单粗暴做预算，直接给运营商下达任务，然后再给几个点的费用，其他都不管。

对于品牌来讲，线下还是生命线，如果线下失守会很危险。必须要让线下能够盈利，才能够发展下去。而近一两年该品牌全国的大代理商几乎都面临亏损的局面，很多都萌生退意，但又无法向小客户那样轻易退出。毕竟还那么多不同的项目，仓库有那么多的样机，公司还有那么多的人，很难做到全身而退，必须要接着做。同样，品牌近几年线下平台也不盈利，改革也是逼迫自身去趟出一条路来，面临的压力也同样巨大，这条路走得成功与否，只能向前看，现在谁也不敢下定义。

作为代理商，多年以来一直是跟着品牌在成长，在做大做强。这几年因为各种原因品牌开始走下坡路，作为代理商，他并不希望品牌真正走下坡路，品牌强代理商才会强。所以品牌推动改革，优秀的代理商都在积极支持和配合。李总说，从运营商交保证金的情况来看，基本都已经按时交完，而且是按照品牌要求的比例实缴。可以说，面对大形势，厂商都想寻求一种突破，但是什么样的突破方式更好，没有一个标准答案，都是在探索当中，也都有机会。

李总坚信，品牌方的此次改革，不是百米冲刺，而是一场长马拉松，比拼的是耐力。对代理商企业而言，无论是对团队，还是自身对整个时代适应能力的提升都是一种历练，公司的未来肯定会更好。所以，尽管改革很困难，他都会积极配合品牌的改革，在改革当中去找方法，厂商齐心协力，转型就有可能成功。