6S管理在机电车间的应用研究

刘凤春

上海中远船务工程有限公司 上海 200030

现场管理是指作业现场按生产计划对生产过程各条线，包括人（操作者，管理者）、机（设备，工艺装备）、料（原材料，辅助材料，零部件）、法（操作方法，工艺制度）、环（环境）等进行综合性管理。现场管理是生产过程管理中一个重要的分支，是各企业特别是制造型企业中其它管理活动基础。目前，在制造型企业中被使用最为广泛的现场管理方法就是6S现场管理。

1 6 S现场管理概述

6S现场管理不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫、情节、素养、安全进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。

6S的基本概念。目前，我国推行的“6S”管理是从日本演化而来，具体是指在生产过程中对人员、机器、材料、方法等生产条线开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动，使得生产现场的一切均处在管理状态中。6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目，因为六个单词首字母都是“S”，所以简称为6S。

（1）整理：将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉；

（2）整顿：把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示；

（3）清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境；

（4）清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并最终制度化；

（5）素养：每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）；

（6）安全：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

2 机电车间现场管理现状

公司是一个成立于1976年的老厂。在建厂初期，公司的经营项目主要以航修为主。在2004年公司进行改制后，公司留下了所有设备、材料和原来的管理人员。公司在2005年推行了6S现场管理，由于种种原因，6S的整体效果长期处于时好时坏、领导干部睁一只眼闭一只眼的状况。机电车间作为承接项目的技术含量较高的部门，自然吸引着船方机务和船公司的关注，但常常通过船东的口中总是抱怨车间现场的6S很差。特别是近期，公司承接了海工建造项目，按照建造方的要求，将现场管理的标准提高了不少，机电车间6S现场管理差的现状一下子就暴露了出来。于是，公司领导会同安全生产监督部、生产部、质量部的部门长和兄弟车间的负责人一起对机电车间的6S现场管理进行了一次“会诊”，从中发现了不少问题[1]。

3 机电车间在6S管理方面存在的问题及其原因

车间在初期实施6S现场管理活动过程中，方法上存在一些问题，缺乏系统性、整体性的方案。实施过程中也有点脱离生产实际，照搬其他企业的方法后不能满足本公司生产车间的现状。有些管理者热衷于各种花花绿绿的标语口号，而不是按照生产实际情况制定相应的实施标准，大家都是含糊的去做，最终没有取到很好的效果。另外在实施过程中也没制定完善的管理制度，监督考核做得马虎，执行细节出问题也没有相应的惩罚制度。另外，机电车间在具体执行6S现场管理方面也存在着以下问题：

3.1 整理方面的存在问题及原因

2005年，公司推行6S现场整顿，机电车间也响应号召，花大力气进行整理，但仍不彻底。部分区域，尤其是机加工区域和试验区域，物件摆放零乱，产品标识不清；对于机床所用的工具、设备和附件等，操作人员要么统统一股脑扔到工具橱里，要么将小的东西放在机床旁边的木箱子里，大的夹具和附件就随便放在机床旁边的料架上。一方面寻找起来非常困难，另一方面，工夹具也容易丢失。张贴在生产现场的设备操作维护规程，用纸打印的，随便用笔写的，请广告公司制作的，规格大小多种多样，很不规范。

究其原因，没有将必需品和非必需品明显的区分开来，造成现场混乱不堪，加上现场的标识不统一，没有起到正确引导和指示作用，反而扰乱了操作人员的视线。

3.2 整顿方面存在的问题及原因

由于近期公司任务量增大，机电车间的生产任务接近饱和，因此，为了完成生产目标，逐渐忽视管理，在生产计划安排及现场管理存在许多问题。在整个生产过程中，由于车间做的生产计划不够精细及个别操作工人素质偏低，在生产过程中会出现前、后道工序混乱，个别零件供应紧张，从而延长了下道工序的生产周期，即所谓的窝工。另外一种浪费就是无效劳动产生的浪费，一般是因为原材料供应不及时或在制品存放混乱，使生产工人需要等待或去寻找其他的零件，工人看上去很忙碌，但总的生产效率会下降。另外，由于车间6S现场管理活动做得不到位，运料通道不通畅，经常存在物料堆积因而阻拦通道，不仅增加了搬运的难度和搬运时间而且很容易发生故障和安全事故，后期维修设备会浪费更多的人力和物力。

分析机电车间在整顿方面的原因我们可以发现：由于在物料准备上花了太多时间，加上物料通道不畅，造成了短时间内无法找到必需品，无形中浪费了人力和机械设备的使用效率，从而降低工效。

3.3 清洁、清扫方面存在的问题及原因

在对机电车间进行检查的时候，我们发现了一个奇怪的现象：车床的操作面与背面的清洁情况有天壤之别，操作面上的铭牌擦得很亮，而背面由于没有铭牌，铁屑、油渍很多。询问操作人员，解释说：操作面的清洁关系到各项加工参数是否清楚，加工质量有没有错误的重点，背面嘛，由于没有铭牌，也就无所谓了[2]。

3.4 人的素养存在的问题及原因

机电车间拥有员工60余人，员工思想意识和文化水平普遍不高。总体上来讲，车间的员工都有着吃苦耐劳，敢于拼搏的好传统，但由于受到市场经济的冲击，部分员工也逐渐养成了事前谈待遇、开口讲条件等坏习惯。这与公司已实施多年的企业文化建设、学习型组织的良好氛围相悖。车间员工工作主动性较差，做事要催，工作随意性大，责任心差的现象比较严重。

通过此次“会诊”，公司领导层大为吃惊，本以为很简单的6S现场管理要求，在机电车间执行的如此偏差，甚至还出现了有关公司层面和公司制度方面的问题。在吃惊之余，公司各部门献计献策，针对上述问题，找到了以下对策。

4 机电车间6S现场管理的对策

混乱、脏污的工作场所生产不出优质的产品。因为工作场所的垃圾、灰尘、飞花、毛发会对产品质量产生不良影响，导致设备故障增加。做好6S管理使现场干净整洁，产品的品质才能得到有效保障。[3]。

4.1 广泛建立大家能够遵守的规章制度

一方面，是建立大家能够遵守的规章制度。如：管理要求、现场作业基准等。另一方面，各种规则或约束在制订时适应当下的生产实际，要大家能够共同遵守，要对公司或管理有帮助、员工乐于接受。

4.2 将规章制度可视化

目视化的目的就是对制度一目了然。可以采用各种形式的宣传手段如图表、看板、卡片等。地点应选择在容易被看见的地方。

4.3 广泛实施6S管理的专项教育培训

采取对车间新进人员的教育培训、老员工进行新订规章的讲解、各部门利用会议进行6S教育。让所有人员在思想上能够重视起来。

4.4 违反6S管理要求的及时给予纠正

身为6S负责人，见到违反管理的，要当场给予纠正，否则员工因没有及时纠正，而把错误当作一种习惯而再做下去；在纠正指责时，不要留情面，留情面反而办不好事情；强调对事不对人。

4.5 受批评者要作出改正承诺

对于违反制度的，要立即改正或限时改正，杜绝任何借口。不得出现“现在在作业中，所以无法……”等之类说词；主管要对改正情况进行跟踪，直到完全改正为止。

4.6 继续推动前4S活动

有序分工，全面推进。为带动全员参与，全面推进“6S”管理，运用以点带面的方法，全力打造“样板房”和“示范点”指导员工对照实施。成立活动推进小组，重点加强过程改进、经验总结和先进方法宣传推广，提高员工对“6S”现场管理的认同，推进“6S”现场管理的开展。

4.7 持之以恒，不断优化

通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成车间的制度，企业的标准，形成公司今后长期的一种改善机制，所以要做标准化。只有不断的坚持推进，及时发现和解决推进过程中的问题，并不断优化，才能有助于车间的6S管理，企业的良性发展。[5]。

5 结语

6S现场管理不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫、情节、素养、安全进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。

在没有推行6S现场管理的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间；重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途。

对于这样的工厂，即使不断地引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果，要想彻底改变这种状况就必须从简单实用的6S现场管理开始，从基础抓起。