餐饮成本控制案例研究——以PC大酒店为例

韦雪燕 广西柳钢实业有限公司

一、概述

(一)酒店餐饮成本控制的概念

酒店餐饮成本控制是指根据产品的用量需要和针对产品的单价需求来进行综合分析考虑并自行制定设计出来的成本管理控制解决方案，在酒店经营过程中严格遵守控制标准并实施监督，使餐饮的用量和支出都在一定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。酒店成本控制必须把控制目标作为依据，有效的实施各个环节的控制，在坚持效益的原则下同时也要坚持各部门协调统一的原则。

(二)酒店业餐饮成本控制的基本原理

1.酒店业餐饮成本控制的基本原理

酒店餐饮根据不同的档次、定位和目标客户而划分为不同的级别酒店餐饮成本率是成本控制最重要的指标，产品成本销售率一般是指产品成本销售额与产品营业额销售额之间的一定比率，表示企业实现多少一定量的产品营业额就需要多少一定比例的产品成本来对资源进行消耗。

2.酒店成本控制的主要内容

酒店企业餐饮采购成本的核算重点主要来源是餐饮原材料的实际采购管理价格和餐饮相关的设备采购管理费用。目前各个餐饮酒店普遍采用由餐饮管理部门负责申请提供购买套餐所需要的材料，总经理负责批准，采购人员负责购买退回的管理模式，这种管理模式虽然有利于实现餐饮经营成本的有效控制，但是也同时存在一些弊端，主要原因充分体现在一些餐饮管理部门往往过于注重保证材料生产质量而往往忽视对材料价格的有效控制，致使餐饮成本上升风险增加。为了避免这种现象，首先公司要明确餐饮部主管的责任，他应该对采购的原材料在数量、质量和单价上进行综合考虑再来决定是否购买；其次是采购的责任，采购人员应该尽可能多的提高材料的样品，从采购量和稳定供货等方面来压低采购价;最后成本会计要严格的监督整个控制的过程。通过以上方式给增加利润提供一个空间。

二、PC大酒店发展概况及餐饮成本控制现状

PC大酒店餐饮成本控制现状：

PC大酒店自成立时起，缺乏严格的内控制度，并且也没有对厨房用品进行严格的细分，造成了大量的浪费，造成酒店利润的降低。以下通过对该酒店的经营成本构成来分析、制定酒店成本的控制情况。

(一)经营成本构成

酒店最大的直接变动成本是经营成本，对该酒店的营业利润有着重大的影响，它包括主营业务成本和其他业务成本。酒店餐饮业的成本构成主要有购进原材料的成本、厨房用的水电气的费用、销售的酒水、厨具的折旧和人员的工资。

从总营业成本的构成比例上看，购进原材料的成本、厨房用的水电气的费用和人员的工资占总成本的80%左右，占成本的主要部分，是成本控制的重点。其中人员工资约占总成本的20%，水电气约为30%，购进原材料的成本约为25%—30%。

(二)PC大酒店餐饮成本分析的重点

酒店餐饮成本收入成为酒店业收入的重要来源之一，主要从两个方面对PC大酒店进行重点分析。

1.进货成本控制，酒店主要对原材料的进价进行控制

PC大酒店对采购原材料价格的控制主要采用的是考察市场的方式，为了对进货价进行有效的控制，成本会计每月进行市场的考察，货比三家，综合市场价再与供应商一起核价，最后制定出报价由经理批准。

2.营业成本控制，主要是从销售比例进行分析

PC大酒店餐饮收入相对稳定，分了高档、中档和低档三个档次的菜品，高端食品的销售率越好，则毛利率越低，中端食品次之；其次，若食品的预算平均毛利率达到65%时，则R=1.5R3，由此可知为了满足目标，高端食品的收入应为低端收入的1.5倍。

三、PC大酒店餐饮业成本控制的SWOT分析

SWOT分析法就是组织内外部环境所形成的各种主要内部环境的优势、劣势和影响外部环境的发展机会和潜在威胁这四个基本方面，通过实际调查举例说明，并参照矩阵形式排列，综合起来进行分析，从而得出一系列合理相应的分析结论，而该结论通常又带来一定的决策性。

(一)优势分析

1.酒店餐饮部有明确的经营目标，这为企业的竞争提供了好的基础。一般来说，酒店的经营目标是实现利润最大化，如果想实现利润最大化和股东财富最大化，在收入一定的情况下，就需要通过控制成本来实现利润最大化和股东财富最大化。因此，成本控制在经营目标中占有重要的地位，有了明确的经营目标才能得到广大员工的支持和认可。

2.酒店餐饮部的组织结构。由于酒店的性质是劳动密集型产业，而其成本控制又是增加利润的重要渠道，需要每位员工的配合才能达到控制的目的，因此该酒店制定了完整的组织结构使得各部门相互监督相互控制。PC大酒店依靠自己的内部组织结构，加强了对餐饮部的管理和控制，并定期对员工进行培训，提高员工的自我觉悟意识，使得公司的成本控制到最低，获取最大的利润。

3.各部门协调配合情况。公司各部门之间的配合程度也直接影响着成本的控制。对于酒店来说，采购部、后勤部、厨房部是餐饮控制的重点部门，各部门虽然相对独立，但是在成本结算时是交叉的，这就需要各部门的统一协调安排，按照管理制度进行工作，而不能各自为政。

(二)劣势分析

1.从股东层面上看：由于酒店的股东有部分是属于外部投资者，他们对酒店的管理缺乏经验和认识，会在一定程度上影响酒店的发展。并不是股东越多越好，股东越多，给公司带来的费用就会越大，并且也越引起纠纷。

2.短期经营和管理：由于酒店开业不久，导致酒店的知名度不是很高，与同行业相比，存在时间上的弱势。内部存在问题在较短的时间内不能完善处理，内部制度不健全，这也是影响该酒店运行的因素。

综上所述，从PC大酒店餐饮部的内部环境分析来看，优势大于劣势。因此，酒店的战略应着重于内部控制，建立更加健全更加完善的餐饮管理体制。

(三)机会分析

1.随着经济的发展，居民收入也得到不断的提高，人们对餐饮、娱乐、旅游的要求也越来越高。近年来，我国的餐饮业发展迅速，可以说是我国迎来一次餐饮业的巨潮，市场的潜力巨大，前景广阔。这同时也证明了客户对餐饮的需求是复杂多变的，每个客户所处的区域不同，其消费口味和消费心理，也是难以捉摸的。餐饮企业必须利用自身条件和环境条件，了解餐饮市场的发展趋势，选择适当的销售方式，才有可能在激烈的市场竞争中获得成功。

2.显著的区位优势。PC大酒店地处繁华的市中心，四通八达，交通十分利。酒店总面积8 000平方米，楼高8层。一至三楼为餐饮，四楼以上为客房。PC大酒店集餐饮、住宿、培训、会议、娱乐为五位一体，不仅拥有大、中、小型三个多方位的多功能商务会议厅和可容纳700多人的表演宴会厅，同时还设有购物处、健身厅、棋牌室、跳舞厅等配套设娱乐施，是一座现代化多功能的新型宾馆。

四、完善酒店餐饮业成本控制的措施

由于酒店开业不久，导致酒店的知名度不是很高，并且内部制度不是非常健全，因此，公司需要采取完善的内部控制措施来实现酒店的利润最大化。

(一)完善公司制度

首先，建立原材料采购审批流程。餐饮管理人员应该按照酒店的运营状况来制定原材料的采购计划。重要的原料如牛肉、灵芝、浴池等要实行严格的控制，有餐饮部请购，总经理批准才可购买，这样可以减少无计划采购。对于计划之外的大量或者价格高的货物，必须通过审批才能购买，并且还需要建立严格的周期性询价报价制度。厨房原材料的价格应该实行每10天进行一次价格的定制，由于市场价格波动大故周期不宜过长，这就要求餐饮部制定一个严格的市场询价定价制度，同时在进行市场价格考察的时候可以关注开发特色菜肴和丰富菜的品种工作。

加强内部控制制度，发挥内部审计作用，强化内部控制效果。内部审计在以财务审计为基础的同时要以经济效益审计为中心，在审核会计原始资料的真实性、准确性的基础上，开展内部审计。近年来，互联网、信息技术的发展为建立现代采购管理系统在技术上提供了支持。运用好互联网技术可以更好地实施成本控制，降低采购成本。

(二)加强员工的管理力度

成本会计每日应根据进货量和结存量对每日的销售量进行成本核算，如果实际成本与计划成本产生差异，则需查明原因。酒店餐饮部的各个管理部门之间应该相互配合，建立全方位、健全的核算内部控制制度，提高员工的全方面发展，制定出合理的成本控制方案，以最小的成本支出获取最大的利润。

公司需要优待员工，提高员工家的归属感，不仅可减少员工不断变动带来的成本增加，而且还可调动员工的积极性，发挥员工参与企业活动的主动性，从而达到实现公司与员工相结合来进行成本控制的目标。服务性企业最宝贵的资源就是企业中的杰出员工，他们是企业成本控制取得成功的关键因素。要提高我国酒店餐饮业的竞争力和经营效益，酒店管理层应采取积极的措施，吸引、培养、激励并留住优秀杰出优秀的员工。

其次，要制定恰当的方针政策，逐步建立和完善具有良性循环的激励制度。要改善餐饮企业的发展与成本管理的关系，从而提高餐饮企业的经营效益。我国中小餐饮企业应注重战略成本，建立和完善现代餐饮企业成本管理体系，从而达到实现营业成本降低，提高企业经营成果的目标。

五、结语

企业对酒店餐饮业进行成本控制时，应从内部控制和外部控制两方面进行控制，从而使酒店餐饮部的成本达到最优化。但是本文仅仅从内外部局部进行了控制，而缺乏全面性，所以必须在今后的工作实践中不断寻找餐饮成本控制出现的问题，并及时制定相应对策，以便能更好实现企业利润最大化。