基于EPC工程总承包模式的业财融合分析——以设计院为例

刘翠翠

（西安市政设计研究院有限公司陕西西安710068）

一、引言

EPC工程总承包是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或者若干阶段的承包，通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。EPC工程总承包模式已经逐渐成为工程项目总承包市场中的主流模式之一。EPC工程总承包工程实质是“边设计，边施工，边变更”的三边工程，并且设计在其中发挥着重要的作用。设计院有着多年的设计经验及优势，在EPC工程总承包中能够更好地发挥在设计环节的主导作用，从而对设计、采购、施工环节进行合理安排，达到降低工程造价、缩短工程工期、保证工程质量等目的。然而，EPC工程总承包模式在推动设计院发展的同时，也给其带来了新的挑战。传统的设计院业务相对单一，财务核算也比较简单，EPC工程总承包模式的融入使得设计院的业务类型和业务流程变得更加复杂，与此相对应，财务核算方面也发生了很大的变化。在此形势下，设计院应积极寻求新的发展模式。

业财融合主要是结合企业的实际情况，将财务管理嵌入业务流程中，实现业务流、现金流、信息流数据的一体化管理，实现业务和财务的共同发展，进而支撑企业的战略和运营决策，提高企业的价值创造能力。业财融合涉及的范围比较广，需要企业管理人员从全局的角度进行推动，需要业务部门和财务部门共享信息，加强交流与沟通，发挥协同作用，共同推动业财融合的实施。

本文将从业财融合的实施基础和实施内容两个方面对EPC工程总承包模式下设计院如何推动业财融合进行探讨。

二、EPC工程总承包模式融入对设计院的影响

（一）业务类型多样化

设计院的业务流程一般是根据甲方要求参与投标、与甲方签署设计合同、提供设计服务、增值税发票开具、设计款项到账。采用EPC工程总承包模式后，在投标方面，传统设计院需要增加和完善施工方面的资质或者寻求联合体，同时概预算方面的计算要涉及到采购和施工环节，这比以往单纯的设计方面的投标要复杂很多。而且中标后也会面临两种主要的情况，一是设计、采购、施工环节的业务由设计院独立完成，业务流程将会非常复杂，在原来设计院业务流程的基础上，采购环节将增加原材料购进、验收入库等业务流程，施工环节将增加原材料投入使用、机械租赁、劳务人员的聘用与劳务费的发放等业务流程；二是将采购、施工环节外包，制定发包管理制度，增加对项目发包环节、项目验收、发包款支付等业务流程。由此可以看出，EPC工程总承包项目的实施使设计院的业务类型更加多样化，在单一设计业务的基础上增加了采购、施工或者分包的业务流程。

（二）财务工作复杂化

在传统模式下，设计院只提供设计服务，财务核算工作主要有投标保证金的支付与退回、保函的办理、增值税发票的开具、设计款项到账、差旅费的报销、员工工资与奖金等核算业务。EPC工程总承包模式下，采购和施工环节由设计院完成，财务层面将增加原材料的购进入库、原材料的出库领用、机械租赁费、施工人员的劳务费等核算工作；在将采购和施工环节分包出去的情况下，财务工作将会增加分包环节的增值税发票开具、设计费到账、分包款的支付业务，同时需要加强对分包商的风险管理，这两种情况都会使设计院的财务工作更加复杂。另外，传统的设计院资金管理模式较为单一，平时占用的资金和资金需求量都较少。引入EPC工程总承包后，资金需求量大，需要结合项目以及市场情况制定融资方案，以保证EPC工程总承包项目对资金的需求。

（三）财务风险提高

在传统模式下，甲方支付设计费存在一定的滞后性，有些是在施工环节完成后再对设计环节的费用进行付款，在此阶段设计院的主要财务风险集中在设计费款项的收回上，整体财务风险处于较低的水平。由于EPC工程总承包项目业务类型的多样性以及复杂性，财务风险也随之提高。若采购和施工由设计院完成，采购环节和施工环节需要垫付大量的资金，资金的筹措与支付需要财务人员增强财务风险防范意识，并采取一定的措施降低财务风险。在将采购和施工环节分包出去的情况下，分包合同的制定与分包款项的支付、分包商提供的增值税发票的核验等方面都存在一定的财务风险。这需要在分包合同制定过程中就将财务风险考虑进去，将风险管理编入分包合同制度中，并在整个分包过程中加强对增值税发票的管理，对款项支付材料进行严格的审核，提高财务风险的防范意识，在一定程度上控制财务风险。

三、业财融合实施分析

（一）业财融合实施的基础

1.以ERP为系统平台促进业务和财务的协同。业财融合的核心即是实现信息的共享，ERP系统为信息的共享提供了良好的平台。ERP系统在单一的财务软件的基础上将信息系统贯穿于企业的各个部门、业务的各个环节，通过ERP系统整合设计、采购、施工或分包环节，并将以上各环节涉及到的投标、合同、增值税发票的开具以及项目的进展等在ERP系统设置相应的模块，并与财务模块进行有效的衔接。通过信息化打通设计院业务人员和财务人员之间的信息壁垒，财务人员和业务人员可以通过EPR平台及时获取所需的信息，及时跟进项目进展。通过业务部门和财务部门的信息共享，实现业务流和信息流数据的一体化管理，为业财融合的实施提供数据支持基础。

2.以流程优化为前提加强业财部门深度合作。业财融合以设计院整体情况为出发点，结合业务特性，梳理EPC工程总承包项目的业务流程。结合战略规划、项目管理、业绩管理、财务核算等维度，实现财务和业务的联动深度合作。在此基础上，财务部门能有效了解设计院生产经营的各个环节，业务部门熟悉财务核算的流程与要求。业务部门和财务部门共同探讨流程优化方案，从而实现资源的优化配置。采用EPC工程总承包模式需要根据具体业务的需求增设相关的部门，优化原业务流程，使各部门的合作更加有效。对于与财务相关的经营活动，将财务延伸到业务前端，渗透到业务管理的过程中，做到财务和业务相互支撑、协同控制。

3.以提升数据分析能力为基础提高数据信息的应用价值。业财融合能够改变企业单一的财务信息模式，实现联结整体价值链的整合信息，解决了“信息资源孤岛”问题，实现了财务与业务信息的集成。设计院应充分利用大数据、区块链等先进技术，运用财务分析、风险评估、杠杆对比、数据追踪等工具，加强对财务数据的分析和应用，充分利用财务和业务数据信息的价值，提升各项数据资源开发利用和分析服务能力，及时发现在EPC工程总承包项目经营中存在的问题，为业务部门提供有用的决策信息，并协助业务部门完成项目成本分析及后续支出计划。同时坚持信息化驱动，业务部门通过信息化平台将数据按照财务的标准规范化，提高数据的分析和应用价值，为财务处理提供良好的基础，财务部门和业务部门协同提高数据的应用价值。

4.以协同合作为理念构建业财融合团队。财务人员和业务人员应改变传统的思想观念，协同合作，这是设计院业财融合体系构建的关键。要让财务人员意识到熟悉设计院各项经营活动的重要性，实现财务工作与经营活动的有效结合。管理层的决策要依据准确的财务信息，而财务基础信息的生成一般都是由财务人员完成的，财务人员应以业务为基础，根据专业判断对业务数据进行分析进而获取有效的数据信息。业务人员所涉及到的经营活动只要与资金有关，都与财务处理有着密不可分的关系，业务人员主动了解财务核算的流程与要求，能够及时准确地提供相关资料，便于财务人员及时进行账务处理。通过加强对业务人员和财务人员的培训，使其掌握相关的专业知识，熟悉彼此的实际工作内容，掌握相应的流程，从而构建一支包括财务人员和业务人员在内的EPC工程总承包项目业财融合的团队。

（二）业财融合的内容

1.融入资金管理。资金作为衔接业务与财务的纽带，贯穿于项目经营的整个过程，包括投标保证金或者保函办理、差旅费的报销、员工绩效奖励、采购与施工环节的资金需求或者分包过程中的合同款以及总承包款项的到账等。根据EPC工程总承包项目对资金的需求量及需求时间节点，完善预算编制、资金筹措与资金使用方案。在ERP系统中建立资金管理平台，实现业务人员与财务人员对资金信息的共享，使财务人员从业务前端了解到对资金的需求。业务人员可以在资金管理平台提交资金使用申请，方便财务人员及时关注项目对资金的需求，并根据前期的融资方案结合实际情况为业务所需的资金提供准备；业务人员应掌握财务制度和资金使用流程，根据EPC工程总承包项目需求以及财务制度办理资金申请手续，提高资金获取的效率。在资金管理方面实现业财融合，便于业务人员和财务人员及时跟进与资金相关的业务处理，更好地推动EPC工程总承包项目的实施。

2.融入内部控制。内部控制在企业的生产经营中发挥着举足轻重的作用，有效的内部控制能够实现企业资源的优化配置，提升企业管理水平，推动企业的发展。EPC工程总承包模式引入后设计院的内部控制变得相对复杂，内部控制重点由简单的人工成本控制、绩效管理、增值税发票管理扩展到成本控制、绩效管理、增值税发票管理、采购管理、施工管理或者分包业务管理的控制等多个方面，内部控制工作的难度和复杂性加大。通过ERP平台以及业务和财务部门的合作，结合设计院EPC工程总承包模式下采购和施工环节具体实施情况，财务部门和业务部门共同参与，整合业务流程，制定相应的内部控制管理制度，梳理内部控制流程，并将内部控制流程植入ERP系统。通过信息系统控制业务流程，能够积极发挥内部控制的作用，在保证项目顺利完成的情况下提高经济效益、控制成本和降低财务风险。

3.融入全面预算管理。全面预算管理是将企业的发展规划、运行状况等结合起来，通过预算编制、预算执行中有效的反馈，帮助财务人员更好地了解业务内容，对业务的财务管控具有一定的针对性，以便及时发现潜在的财务风险。可以将业财融合融入到全面预算管理中，在EPC工程总承包项目的预算编制过程中，由财务人员牵头，并安排专门的人员与业务部门人员对接，让业务人员了解预算编制的过程及重点。财务人员与业务人员同时参与，详细分解项目的各个环节，制定预算计划。在预算执行过程中，财务部门及时对预算的执行情况进行监控，重点关注EPC工程总承包项目各项支出节点与前期预算是否相符，各项成本支出是否超出预算。财务人员应第一时间将信息反馈给业务部门，以便业务部门根据预算执行情况合理安排项目的各项支出，推动EPC工程总承包项目的顺利开展。

4.融入合同管理与增值税发票管理。合同与增值税发票在EPC工程总承包项目中占据着非常重要的地位，合同贯穿于项目的始终，增值税发票则是向甲方收取设计费的重要票据。在ERP系统中建立合同与增值税发票管理模块，将合同的基本信息与增值税发票开具情况及时上传到系统。业务人员和财务人员可以根据需要到平台查阅合同的相关条款及项目进展，业务人员可以通过平台掌握项目开具增值税发票的情况以及回款情况，便于及时向甲方催款。通过业财融合，财务人员一方面可以知悉项目的合同总金额、付款方式、索要增值税发票的种类，为增值税发票的开具提供便利；另一方面便于财务人员将收到的款项与增值税发票和合同相匹配，确定收入的入账明细。在EPC工程总承包模式下，尤其是分包模式，合同信息与增值税发票信息的共享更为重要，便于业务人员对分包项目实施情况进行管理，更好地掌握分包项目的资金收支情况，方便在流程上进行控制，降低财务风险。

5.融入绩效管理。绩效管理直接关系到设计院内部员工工作的积极性，有效的绩效管理在推动企业发展中发挥着很大的作用。绩效考核是管理人员根据一定的绩效考核办法对员工工作的考评，通过绩效考核实现对EPC工程施工总承包项目的事前、事中、事后控制。财务部门根据关键考核指标，结合实际业务，分析各个部门及员工创造的价值并进行评价，一方面是财务对业务工作的监督，另一方面也是业务数据对财务工作的反馈。设计院在EPC工程总承包模式下，通过细化EPC工程总承包项目实施的各项指标或者对分包工作进行量化评价，从财务指标向前追溯到业务数据，再通过业务情况进行预算和成本控制，最终通过业财融合实现有效的绩效管理。

6.融入风险管理。EPC工程总承包模式的实施使得设计院的风险水平明显提高，从业财融合角度制定风险管理制度，将风险识别、风险分析、风险评估和风险应对贯穿于EPC工程总承包项目的实施、分包与财务核算工作中，能够实现业务和财务的互相监督，在一定程度上降低风险。在设计院自行采购和施工模式下，对采购环节的付款、施工环节的材料领用和劳务费支付等，需要财务人员结合实际业务制定相应的风险控制与防范措施；在分包管理模式下，对承包商的监督将是风险管理的重点，承包商对项目的实施进展、增值税发票的开具以及分包款项的支付等环节都是风险控制点，通过将财务渗入到分包合同的签署、固化分包业务的处理流程、设定标准化操作规范和权限、对分包商提供增值税发票的查验等，从源头上减少财务风险。

四、结论

EPC工程总承包模式对设计院的业务和财务带来了一定的变革，业务类型的多样化使得财务工作复杂化。设计院通过ERP系统平台与流程优化，不断将业财融合的理念贯穿于资金管理、内部控制、全面预算、增值税发票与合同管理、绩效管理和风险管理等领域，能够使EPC工程总承包项目实施过程中实现财务数据与业务数据的有效衔接，业务数据由财务数据准确地反映和呈现，反过来财务数据可以追溯到业务数据，共同推进设计院的发展。