制造业内部控制的问题及改善措施

2021-11-22西伯瀚上海海洋装备科技有限公司

财会学习 2021年10期

西伯瀚（上海）海洋装备科技有限公司

引言

在现代企业运营的过程中，税务、经济等环境要素变化频繁，对企业经济活动的影响十分复杂，要想有效防控经营风险并达成既定目标，必须基于科学的治理结构与制度体系设计，让企业具备自我约束、持续优化运营决策的内部控制能力。

一、制造业内部控制的基本要求

内部控制机制的形成要求企业内部拥有理想的控制环境，构建完善的风险评估和监督机制，而且组织结构内部有良好的信息沟通和协作机制，才能由财务部门主导开展控制活动，对企业各个经营环节的风险源进行有效识别、监控[1]。从而围绕经营计划和管理目标制定各项工作计划，通过动态分析业务、财务数据和相关信息不断优化管理策略。

（一）财务管理的转型

财务管理是内部控制体系的核心，无论是风险评估、内部监督还是围绕企业的经济活动展开控制活动，都必须借助预算管理等现代企业的财务管理方法和实用工具，对相关数据和信息进行加工和处理。而对于制造业企业而言，必须重新定位财务管理在企业组织结构中的职能定位，并且培育可以参与企业战略决策、实施财务分析和监控经济活动过程的团队。此外，制造业企业还必须通过完善财务管理制度和规范业务流程，为实施全面预算管理和推进业财融合创造条件，促使财务管理覆盖原材料采购、产品研发等所有业务环节，优化成本控制机制并实现对经营风险的有效防控。

（二）内部控制环境优化

内部控制环境是维持制造业企业内部控制机制有效性的基础。依据内部控制理论的要求，企业首先必须合理地治理结构和部门、岗位的职权分配，确保在经济活动过程中形成组织结构内部的相互制约；其次，制造业企业的管理层必须了解内部控制机制的运行原理，从而优化管理制度及合理配置各岗位人员，为促进财务、业务部门的协同创造理想环境；最后，制造业企业还必须更新经营理念和管理方法，在重要投资项目决策和日常的生产经营活动中，强化全员的风险和成本控制意识，为内部控制体系建设创造条件。

（三）部门间的协同

企业的内部控制机制必须覆盖所有业务流程和经营环节，才能够全面监控内外部风险因素并持续优化管理策略。而这要求部门和岗位间基于顺畅的沟通和业务衔接形成有效协同，保障经济活动规划和预算管理等控制计划顺利执行。制造业企业的经营活动涉及市场调研、产品研发和制造以及销售等多个环节，各项具体业务活动分别由不同部门负责。因此，要想实现企业资源利用效率最大化等内部控制目标，必须围绕业财融合促进部门间的协同，才能够实时监控各生产要素在价值链上的流动，从而基于动态的经营成果、工作业绩考核优化资源调配。

二、制造业内部控制机制存在的问题

（一）内部控制机制运转效率低下

制造业企业的经济活动涉及产品研发制造到市场营销等多个环节，而且近年来为了适应复杂化的经营环境和控制成本，制造业企业大多采用了集团化运营模式，使得企业的组织结构和业务模式越来越复杂，体现为不同分支机构的经济活动领域、盈利模式各异，加大了内部控制体系的构建难度。首先，由于制造业企业有着分散且庞大的组织结构、相对独立又存在复杂关联的业务流程制约了企业内部的信息沟通和控制活动开展，不利于从全局视角实施风险评估和优化资源配置；其次，由于各分支机构和部门的业务性质、经营目标各异，难以保障会计信息质量，使得制造业企业的内部控制机制难以协调运转。

（二）信息沟通与协作不顺利

高效的信息传递和部门、岗位间的良好沟通是保障内部控制体系运转的基础，而制造业企业业务流程多样、组织结构与经营活动复杂的特点导致内部沟通协作不顺利。首先，近年来制造业企业围绕产品生产形成了集团化运营的模式，逐渐将原材料供应、产品分销和售后服务纳入了管理范畴。因此，内部控制体系需要着眼于供应链管理，而信息沟通和协作也不再局限于企业内部的采购、生产和销售等部门，而是需要建立母公司和分支机构、供应链上下游伙伴之间更为深入的协作，因而导致了信息传递和部门、岗位间沟通不及时，影响控制活动的时效性。其次，随着制造业市场的细分，企业要想保持持久的竞争优势，就必须将成本控制延伸到产品研发及售后服务的所有环节，打破企业原有的职能分配模式，让财务管理介入到经济活动全程。但在构建制造业企业内部控制体系的过程中，大部分企业没有结合行业特点和企业自身的业务模式完善信息沟通渠道，无法实现业务和财务部门间的有效协作。

（三）风险评估与监督机制有待完善

风险评估和监督机制是内部控制必不可少的两大要素，前者为优化控制策略和保障经济活动规划落实提供了依据，而后者则是确保企业经济活动合法合规、维持内部控制机制有效性的基础。但由于制造业企业的价值链构成相对复杂，不同业务流程中的风险源性质、发生概率和对企业总体经营目标的影响各异，使得风险评估、绩效考核标准和指标体系的设计相对复杂。部分企业没有根据自身业务特点构建系统化的指标体系，影响风险评估和控制的效果。此外，制造业企业还存在内部审计机构不中立的问题，而且审计方法相对落后，对防范经营和财务风险起到的作用比较有限。

（四）内部控制环境缺陷

内部控制环境受到多种因素的影响，能否保障全员具备风险防控意识、在各自岗位上履行控制职责是衡量内部控制环境优劣的基本标准。而制造业企业由于经营规模较大、部门间的业务流程衔接较为松散，因而无论是从制度体系构建还是企业文化建设视角，内部控制环境的优化都任重而道远。首先，由于制造业企业分支机构多且分散，因而基于战略管理视角的内部控制环境建设难度较高，体现为不同子公司或部门有着截然不同的业务范围和盈利模式，因而要想在意识层面就预算管理、风险防控等目标达成共识比较困难；其次，制造业企业多样化的业务流程和部门间专业分工的细化，使得员工的成本控制等理念存在较大差异，不利于财务管理政策和具体控制措施的执行。

三、改善措施

（一）基于ERP系统推进业财融合

为了实现部门间的有效信息沟通、优化供应链的资源配置和为财务管理转型创造条件，制造业企业必须完成覆盖所有分支机构和部门的ERP系统的构建，进而完善销售、库存等所有经营环节管理模块的开发。一方面实现一体化的财务信息化管理，基于系统中各个模块间的数据实时交换保障财务信息质量，为实施风险评估等控制活动提供可靠信息[2]；另一方面则让母公司的财务管理部门从全局视角监控企业的资金、信息与物流状况。不仅可以凭借成本分析等管理工具动态优化财务政策，保障企业整体经营战略规划的落实，而且能够为跟踪评价既定经济活动计划的合理性、防控风险提供技术与信息支持。此外，功能完善的ERP系统还可以解决制造业企业供应链管理的信息沟通问题，有助于优化资源配置，而且可以让企业内部部门间的沟通渠道保持顺畅，便于围绕经营目标和战略规划落实形成密切合作。

（二）内部控制环境的优化

制造业内部控制环境的优化应将重点放在强化管理意识和提升员工素养方面。首先，为了确保预算管理等控制措施的执行，企业应着力提高各部门管理人员的内部控制意识，使其正确认识本部门在保障企业战略规划落实过程中的责任。从而在预算编制、执行过程中将自身的管理目标与企业的总体战略结合起来，在产品研发、客户关系管理等方面与财务部门密切协同，达到防范经营风险和降低成本的目的。其次，通过企业文化建设改变员工对内部控制的片面认识，结合管理制度的完善与岗位职能分配的优化，为开展内部控制活动、落实各项工作计划创造良好的环境。

（三）业务流程的梳理与优化

鉴于制造业企业不同子公司和各部门的业务范围、工作方法和目标存在显著差异，应首先从财务管理视角对所有业务流程进行梳理，进一步明确不同价值创造过程中的资源配置和使用过程，针对不同经营环节的盈利模式分析其影响因素，从而明确内部控制的目标和要点，以便通过优化部门及岗位职权分配形成制约和监督机制，保障企业资金与实物资源的合理配置[3]；其次，围绕库存管理完善采购、产品生产和销售等环节的数据库，为实施成本分析等财务管理提供信息支持，使得成本、预算管理等岗位人员参与到各部门的日常事务管理中，基于业财融合保障内部控制机制的有效性。

（四）完善风险评估与监督机制

为了完善制造业企业的风险评估和监督机制，财务部门必须完善相关指标并规范财务分析方法，运用量化的指标对各个经营环节的风险因素进行定性和定量评估；并且建立统一的绩效考评指标体系，用于跟踪分析重要投资项目或各部门日常业务活动的管理成效，以便及时洞察内部控制存在的疏漏并加以完善。此外，为了更有效地监控制造业企业的价值创造过程，应在保持内部审计机构中立立场的同时，将审计工作延伸到经济活动全程，基于对财务管理和经济活动计划制定、执行过程的动态审核，强化监督并起到预警作用。