国有企业员工绩效考核中的问题与优化措施

方 岳

（中海油天津化工研究设计院有限公司，天津 300000）

0 引言

仅2020 年上半年，我国国有及国有控股建筑企业总产值就达到了49 771.06 亿元，西藏自治区、新疆维吾尔自治区、内蒙古自治区等20 个省、自治区的国有企业总产值均呈现稳步上升趋势。经济新常态背景下，我国国有企业均处于世界贸易组织的无边界全球化经济交往空间内，新的竞争不断出现，人力资源管理成为国有企业获取竞争优势的关键。而绩效考核是人力资源管理的核心组成部分，直接影响了人力资源管理的效果。因此，对国有企业员工绩效考核的优化措施进行分析具有非常重要的意义。

1 国有企业员工绩效考核中的问题

1.1 分级分类考核执行不彻底

现阶段国有企业引入了分级考核办法，即企业考核部门、部门负责人考核员工的方法，其考核结果作为年终绩效一次分配、二次分配的依据，为考核责、权、利统一的实现提供了驱动力。但是，国有企业内部职工工作具有社会效益、经济效益两方面属性，所承担工作职责的定位、所形成工作成果的性质与私营企业并不完全相同，“一刀切”的考评指标、考评权重、考评周期的设计，给绩效管理目标设置的实用性、绩效评估的公平性、绩效反馈的科学性等带来了诸多难题。

1.2 缺乏中长期考核意识

过分重视对人的短期绩效考核而忽略中长期发展方面的考核，也是当前国有企业员工绩效考核中存在的突出问题。如果只关注短期成果，而不能把握好长期利益与短期利益的平衡，长此以往，就会忽略对提高员工个人能力方面的观察与培育，影响企业可持续发展［1］。

1.3 团队与个人关联不大

国有企业员工工作成果体现在多个方面，对工作绩效的评价不应仅停留在个人表现层面，还应与所在团队的组织绩效结果密切挂钩。绩效考核从某种程度上是一种导向，即可以指导引领员工的努力方向。但是，当前国有企业员工绩效考核中团队与个人关联不大，影响了考核综合性价值的发挥。

1.4 忽略过程绩效考核

在当前国有企业开展员工绩效考核时，大多以业绩结果为重点，不注重过程性非财务指标内容如工作态度、践行企业价值观的行为表现、工作能力提升、特殊贡献等方面的综合考核。结果指标仅可反映某一时间节点的状况或者某一时期的经营状况、研发指标完成情况，无法深层次揭露企业内部经营问题在逻辑层面的动态原因，长此以往，将致使企业经营出现重大问题［2］。

1.5 考核评价系统手段落后

当前，多数国有企业管理者将员工绩效考核简单地看作“有目的地对员工工作状况进行观察、分析、评价”的效益分配工具，没有正确认识数字化绩效考核工具的应用优势，导致整体绩效考核评价仍停留在人工操作阶段，考评人和被考评人忙于应付，考核数据收集不准确且成本高，统计不科学，直接影响了绩效考核的管理效果。

2 国有企业员工绩效考核的优化措施

2.1 注重岗位分级分类考核

在绩效考核范围覆盖全员的基础上，要根据层级管理要求实现基于岗位的分级分类考核方案，实现对不同岗位层级、不同岗位序列的差异化管理效果［3］。

对管理层，要按照业绩述职考评结合周边评议的方式进行绩效考核，考核周期可与其任职周期相契合。管理层考核应突出责任结果导向，重点关注最终目标是否达成，强调以数据和事实说话，面向企业和管理团队未来绩效的提高。

对员工层，可考虑以工作业绩、工作态度、工作能力作为基本考核框架，根据各类型岗位特点，设计不同的考核权重和考核周期，分别实施绩效考核。例如，对于一般技术类、生产操作类、专业职能类等岗位而言，可主要考核工作业绩（60%）、工作态度（20%）和工作能力（20%）。其中，工作业绩由员工所在部门综合考评小组根据提前沟通明确的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），按月度进行考核；工作态度可通过行为锚定等级评价法，对员工践行企业文化或核心价值观的行为表现，按季度或半年度进行360°互评式考核［4］。

2.2 制订中长期考核计划

中长期考核计划是以员工中长期发展能力为重点的考核计划，体现在企业员工层基本考核框架中的工作能力考核，实践过程中可由员工直属领导根据员工在完成工作任务过程中表现的解决问题能力、专业素质能力、创新能力、执行能力等按年度实施考核［5］。

2.3 整合团队与个体考核

对矩阵式组织结构中的项目团队个体实施绩效考核时，应充分考虑绩效关联原则，即团队、团队负责人、团队主管、团队成员形成的“命运共同体”，项目团队整体绩效应在不同程度上影响项目中的个体绩效水平。

对项目人员考核，国有企业可采用项目考核与个人考核相结合的方式，即先根据各类型项目（如工程类项目、成果转化项目、基础科研项目等）评价管理机制进行项目团队的组织绩效考核评价，将此评价与项目成员上级评分共同作为项目成员考核的两方面权重——根据项目成员角色，权重可分别设置为6:4（项目负责人）、4:6（项目主管）、2:8（项目一般成员）［6］。

2.4 加强过程绩效考核

为提高绩效考核管理效率，国有企业在树立工作业绩（结果）为导向的同时，也应关注企业员工在工作各个环节中体现的工作态度（行为表现）［7］。工作态度考核指标可根据企业战略、核心价值观、当前发展阶段倡导的行为准则等制定，比如，将考核指标配置为团队协作、积极进取、客户至上3 个维度，设置相应权重，根据行为锚定等级评价法将考核标准详细划分为若干等级，第一级最低，第五级最高［8］。比如，第一级分数小于60 分，行为表现为中立、被动或不参与团队合作；工作成果仅勉强负荷一般性工作要求；对内、外部客户要求不予理睬或反应不及时。第二级分数在60 分～70 分之间，行为表现为愿意与他人合作并分享知识经验；遵守规则并按规定解决当前存在问题；仅仅向客户提供基本服务，对客户提出的问题予以回应。第三级分数在70 分～80 分之间，行为表现为积极融入团队并协助执行团队决策与计划；积极调整自身活动以适应组织需要；密切关注客户满意度并愿意主动付出精力了解客户深层次需求。第四级分数在80 分～90 分之间，行为表现为乐于毫无保留地将自身知识技能经验等分享给他人，并主动激励组织内他人共同贡献；可以将组织需求凌驾于个人需求之上，并设定挑战性目标；表达对客户正面期待，并主动付出更多的时间与精力以满足客户需求。第五级分数在90 分～100 分之间，且占比控制在10%以内，行为表现为积极帮助身边团队成员解决问题并化解团队可能发生的冲突行动；坚持不懈创新并改善个人以及所在团队绩效；重视中长期发展利益，主动为客户提供定制化服务并深入客户决策过程等。

在对员工工作态度进行考核时，可以引入360°互评手段，鼓励员工间相互监督，避免主观因素对考核公允性的影响［9］。同时可根据员工在日常执规行为方面（党纪法律、工作安全、劳动纪律、廉洁保密等）的表现实施执规考评。

2.5 引入数字化智能绩效系统

国有企业在实施绩效考核时，往往在制定考核制度、规范、细则基础上，设计大量评价表格，如《绩效考核评价表》《考核评分参考标准》《绩效辅导记录表》《员工个人考核成绩汇总表》《员工绩效考核申诉表》等文件，考评后的分数统计、强制正态分布等同样需要耗费大量的时间和精力，人为错误及主观因素造成的“感情分”评价也随之产生，影响了绩效管理效率［10］。

智能绩效系统可以为国有企业员工绩效管理的系统化、流程化、自动化、精细化提供强有力支撑。因此，国有企业可以借助数字化平台，将考核手段渗透到绩效考核的整个流程中。结合目标管理（员工参与制定而领导下达相同或不同目标）、过程管理（流程节点清晰可控、考核进度实时可知）、评分管理（360°互评、自定义评分步骤、KPI 考核）、智能计分（公式自动计算、绩效等级分布、自动绩效排名）、绩效面谈（电子化考核、在线评分、异地评分）及数据应用（一键搜索、绩效档案、盘点循环）等绩效数字化管理需求，可以设置系统化在线考评、流程化绩效管理、个性化绩效评估、自动化绩效评分、精细化进度管理、智能化考核结果处理、数据化档案管理、多终端随时考评等多个功能模块［11］。其中，数据化档案管理可以帮助国有企业员工的绩效考核彻底摆脱烦琐的人工统计，实现全员绩效考核报表自动生成及历史考评记录一键查看，便于人力资源管理部门从多个维度掌握员工考核情况，助力人才盘点决策。

3 结语

新时期，国有企业若想实现战略目标，就必然要开展大量有效的绩效考核管理，即根据岗位特点分级分类管理，贯彻结果评价与过程评价相结合、团队业绩与个人业绩相结合、即时目标与中长期发展相结合的原则，建立起一套科学而完善的绩效考核制度。同时引入智能绩效系统，全力推动员工绩效考核管理的流程化、精细化、自动化、系统化，通过塑造全员绩效文化，促进绩效管理和业绩目标的最佳结合，推动企业跨越发展。