集团公司预算管理制度设计分析

林苗 浪潮集团有限公司

引言

在现代企业当中开展预算管理，可以深化资源优化配置，推进企业经营效益最大化。集团公司的经营规模大，跨地域投资频率高，所以预算管理难度相对较大。为保证预算管理的有效性，降低企业的管理难度，相关工作人员应该从预算管理实施的角度出发，开展集团公司预算管理制度的优化设计。

一、集团公司的预算管理困境

现阶段，集团公司的预算管理工作存在横纵向落实不到位的问题。对于此类型企业而言，适用于集团的预算管理模式并不一定适用于分公司，而且分公司、子公司执行预算管理制度时往往缺乏彻底性和计划性。从横向角度来看，集团公司的预算工作重点大多在生产经营环节，规划建设环节的预算管理机制不完善、预算管理全面性不强、阶段性预算与战略目标无法衔接问题十分突出；从纵向角度来看，集团公司的预算指标设置缺乏系统性和全面性，难以发挥过程控制作用，预算工作模式单一、管理粗放，难以满足企业的实际要求。与此同时，集团公司的预算管理工作还存在着执行偏差大、约束指导能力弱、全员参与性和预算意识普及情况不佳的问题；在预算管理方面，鲜少有集团公司能够建立完善的作业体系，大多数企业都缺乏动态化监管与优化机制，致使预算管理无法及时跟随外部环境与内部需求的变化做出反应。总之，大部分集团企业都陷入了预算管理模式不当，柔性化、全面化、战略化、信息化管理水平不佳和考评监督不完善的困境[1]。

二、企业预算管理制度设计要点

对于集团公司而言，合理设计预算管理体系，优化预算管理制度，是保障预算管理工作的关键。因此，集团公司管理人员应该从实际出发，以解决集团公司预算管理现有困境为根本目标，设计预算管理制度，保证制度设计要点能够被充分落实。

（一）合理选择预算管理模式

集团公司的信息传递及时性与准确性与预算管理质量以及决策有效性息息相关，集团总部和分、子公司之间保持顺畅通信和管理模式统一也十分必要。因此，在设计集团公司预算管理制度时，相关工作人员应该基于实际需求，选定适宜的预算管理模式，从而为提高管理质量奠定基础。从集团公司的经营模式、财务管理需要和发展战略目标来看，此类型企业应该选择采取集权式预算管理模式。

为此，集团公司预算管理人员，需要明确总部在预算管理模式当中的位置，做好管理定位，并完善预算管理组织结构的设计工作，以科学完整的组织管理架构为预算管理制度建设提供支持。在预算管理过程中，集团总部需发挥统领作用，保证集团内部的资源配置合理，信息反馈、作业控制和业绩控制指标统一，为集权式预算管理做好充足准备。而且，集团总部还应该发挥统筹兼顾功能，基于可靠筹划理顺总部与分公司和子公司之间的财务关系，以保证全集团预算管理方案有效落实。同时，企业管理人员还应该基于实际需要，面向全集团设计预算管理组织机构。比如，从顶层设计出发，设置独立的预算管理机构，并保证预算管理机构与企业整体组织结构相协调；打造“金字塔”形的预算管理组织体系，以“委员会+独立部门”的形式为总部与分公司的预算管理提供组织保障。

（二）优化预算管理体系

建立健全集团公司预算管理体系，有助于提高预算管理质量和财务决策科学性，也有利于实现企业战略发展目标和可持续发展。在设计集团公司预算管理制度时，相关工作人员应该从多角度出发，以全面提升预算管理工作质效为目标，优化预算管理体系。

1.全面化预算管理制度

在此环节，管理人员需着力提升预算管理覆盖面，完善预算管理制度内容，使其能够渗透于企业经营管理的方方面面。集团公司的预算管理工作应该覆盖全体员工、全面业务以及全部金额，与企业的发展决策相关联，这样才能真正发挥预算管理作用，为企业决策提供支持。为此，全面预算管理应该发挥统领与整合作用，推进企业现金流、信息流和物资流管理模式转型[2]。换言之，集团公司需要以实现集约型管理和细致化经营为目标，设计全面化预算管理制度，让预算管理全面参与企业经营和资本运作，使其发挥决策支持作用。因此，在实施全面预算管理的过程中，企业应该重点开展以下几项工作：

首先，优化设计预算编制流程。实施全面预算管理时，原有的预算管理方法以及相关管理机制必须做出调整。其中，完善全面预算编制流程就是工作重点，只有保证预算编制流程合理且适用，才能确保全面预算工作的有效性。集团企业以集权模式开展全面预算管理，这使得总部管理人员手握大权，但为避免工作矛盾总部管理人员在确定预算编制流程时仍然需要参考下属单位意见，更需要以集团整体发展战略为依据。为此，总部工作人员应在保留决定权的基础上，倾听下属单位意见、综合多方经验与教训，优化设计预算编制流程。

其次，明确预算管理目标。集团公司内部结构复杂，总分公司之间的阶段性工作目标皆不相同，这也导致预算管理目标存在差异。但基于集权式预算管理模式和全面预算管理要求，集团应该制定统一的预算管理目标。比如，基于集团公司战略目标，制定预算管理目标；以财务和非财务目标区分预算管理目标；借由平衡记分卡理论模型，完成预算目标细致化管理。

最后，理顺预算流程与关系。集团公司总部与分公司之间的预算工作应该统筹开展，所以在全面预算管理环节必须理顺二者关系。在实践中，集团公司总部预算管理能反映集团预算的总目标，而下属单位的预算管理皆为分预算，只能用于反映总预算目标的具体项目，所以二者之间存在总分关系，必须基于有效管理实现顺利衔接。而预算编制环节，相关工作人员需要基于责任单位职责以及管理环境差异性，制定差异化编制作业流程。

2.战略化预算管理制度

集团公司应该基于发展的角度，以战略性眼光设计预算管理制度。在这一过程中企业不仅需要推行作业预算，更需要强化平衡记分卡的应用，为基于战略规划实现预算管理做好充足准备。比如，以财务、客户、内部流程、学习成长为重点，设计适用于集团公司的平衡记分卡，并让企业的发展战略融入其中。然后，以平衡记分卡为基础，分析影响因素，构建“作业预算+平衡记分卡”工作模式，保证它们与企业发展战略的统一，进而实现战略化预算管理。

3.信息化预算管理制度

提高信息化发展水平，建设信息化预算管理制度，是集团公司预算管理优化设计的必经之路。在实践工作当中，企业应该将信息技术融入预算管理制度设计环节，借助于高新科技完善全面预算管理体系，保障集团公司预算管理成效。比如，基于互联网技术、数字化技术、数据库技术建立预算管理信息系统；使用会计核算软件，开发预算管理软件，打造高科技化预算管理工作模式；构建统一化信息共享平台，保证集团公司各层级的预算部门信息流通的顺畅性等。

4.柔性化预算管理制度

设计和建设柔性化预算管理制度，能够提升集团公司预算管理工作的灵活性，可以更有效地解决预算管理冲突问题或突发事件，对于规避风险、降低损失、促进发展都十分有利。为此，企业应该基于弹性化设计理念，预算管理制度设计。比如，设计弹性化预算编制模式，基于不同条件设定差异化预算指标值，确保在任何条件下预算工作都能够顺利开展。当然，集团公司还可建立滚动预算模式，或打造长效化预算管理制度，通过及时修正理论与实际预算值的差异，增强预算管理适应性，发挥动态化管理优势，提高预算管理整体质效。

（三）强化预算考评监管

预算考评以及预算执行监督都是保证集团公司预算管理质量的重要方式，所以它们也将成为预算管理制度设计环节的重点。在实际作业环节，集团总部的预算管理委员会必须发挥审批、监督和管理职能，保障预算管理制度以及相关方案能够得到准确落实，且预算管理执行进度能够被同步报送至委员会办公室。比如，建立动态化执行监督机制，前面追踪各级预算单位的执行进度与效果，实现全面化、实时化预算管理控制；发挥内部审计职能，强化内审监管作用，加强该部门对预算管理机构的监督。除了内部审计机构，集团公司还应该强化稽核部门在预算管理监督工作中的参与性，使其与内部审计部门相互配合，从多角度出发全面开展预算监督工作。同时，企业还需要建立明确的预算管理考评机制，以极具约束力的管理制度保障预算管理方案的有效执行。比如，基于平衡记分卡制定预算考评指标体系，科学设计定性和定量指标；构建阶段性预算管理评价机制，基于各级单位的预算管理目标以及集团公司的总预算目标开展全面考评。当然，为充分激发预算管理人员工作积极性，相关工作人员还应该建立优越的奖惩机制，将预算执行结果与管理工作质效与企业员工利益直接挂钩。比如，建立预算管理责任人和责任单位制度，建立优奖劣罚的奖惩制度等。

结语

综上所述，运用预算管理手段，提高集团公司管理质量，达成企业战略目标十分可行的目的，但与此同时，也面临着诸多方面的困难，需要企业管理人员合理设计预算管理制度，并保障制度的顺利落实。设计预算管理制度时，相关工作人员应该谨慎选择预算管理模式，并且从多角度出发建立系统化、完善化预算管理制度，为提升企业管理质效做好准备。