基于项目承包制的薪酬绩效管理在航天企业中的实践

盛望京 /北京卫星制造厂有限公司

薪酬是员工的收入，也是企业的成本，是企业与员工之间的一种公平交换关系，这种关系对员工、企业和社会都有着十分重要的作用。随着近几年国有企事业单位的改革，相应的薪酬激励机制和创新体系也在不断变化，各种不同的考核方法不断碰撞。航天科研劳动是创造性的劳动，研制设计工作周期长、迭代较多、难以量化考核，工作的特点主要是非确定性、创造性、长期性、价值判断的两重性，员工的特点是具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈欲望，高度重视成就激励和精神激励，具有较高的创造性、自主性及强烈的个性，工作过程难以监督和控制，工作成果不易直接加以控制和评价。影响航天企业员工薪酬绩效的主要因素包括外部宏观政策导向和行业环境、内部薪酬政策、组织的经营状况和支付能力及员工的工作状态。目前，航天企业依据《事业单位工作人员的工资制度改革方案》和《事业单位工作人员的工资制度改革实施办法》，实行专业技术职务等级工资制，各单位普遍采用岗位系数工资制进行薪酬发放。

一、问题分析

航天企业薪酬绩效管理存在的问题主要包括：

一是薪酬分配原则不明晰，不能完全按劳分配，员工对自己的薪酬增长未来趋势不清楚，绩效与工作量、工作难度、工作好坏关系脱钩，引起内部不公平现象的发生。

二是员工绩效考核工作由主管全权负责，而主管大多沿用平均分配的“大锅饭”绩效考核方式，绩效工资并没有真正体现在员工收入中，无法有效激发员工的工作积极性。

三是航天系统的工作任务时常变化，考核指标难以确定，完成任务的难易程度很难量化，在分配绩效奖励时往往轮流坐庄，无法真正发挥薪酬激励作用。

四是传统的奖惩机制尤其在“奖勤罚懒”方面不够健全，干的多容易出现的问题多，创新多则在攻关过程中容易出现的问题多，反而易被罚。

五是项目与行政多重管理导致责权利不匹配，分配任务的项目责任人不参与绩效考核，绩效考核的行政领导不了解具体的任务分配，结果导致绩效考核与工作量脱钩。

二、绩效考核调整的基本原则

实施绩效考核优化调整主要是实现任务分配与绩效分配的统一，绩效与工作量、工作好坏关系挂钩，多劳多得，尽可能实现量化考核。绩效考核调整一般要遵循以下原则：合理合法，以人为本，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合，系统性地将激励机制“下成一盘棋”“织成一张网”，采用物质激励与精神激励有效结合、各有侧重的方式；坚持效率优先、兼顾公平，打破传统的平均主义思想，遵循公平原则，真正激发员工的竞争意识，实行动态管理，最大限度地实现透明化。

三、项目承包制实施方案

航天某企业以事业部制运行并被赋予自主运营权利的部门尝试开展项目承包制绩效改革实践。首先，制定项目承包制方案，在管理团队中充分讨论，编制绩效调配管理办法并向全体员工公示。以几个典型项目开展试运行，构建项目承包模型，试运行过程中员工对比2 种绩效考核模式，强烈感受到项目承包制的公平激励作用，经协商后各项目提前全部实施项目承包制。实施过程中，不断积累运行数据，对具体实施操作和项目模型进行调整完善，激发了员工的工作热情，提高了工作效率。

按照“能者多劳，多劳多得，立足当前，着眼未来”4 条原则，员工的绩效收入与工作业绩挂钩，工作业绩越好，收入越多。员工需要不断学习，提高个人岗位能力，能力强的人可以获得更多机会。实行项目承包责任制，由项目负责人全权负责，责权利统一，应该赋予项目团队多大程度上的自主决策权是项目型企业治理和项目团队管理领域无法回避的核心问题。采用项目承包制进行绩效分配，将部门承担的任务，包括型号项目任务、专业研发任务、基础能力建设任务等作为项目，管理团队的激励以晋升激励为主，因此管理事务不属于项目范畴。每个项目无论大小设置项目负责人，项目负责人承包项目，充分授权，按管理体系要求全权负责项目团队构建、任务分配和绩效考核。将绩效与相应的任务挂钩，干多少事，拿多少绩效。项目承包制主要需要考虑实施范围、工作量衡量、项目绩效额度和运行模式等，实际运行中还要适应事业单位的工资总额、发放节奏等政策性因素，这也是政策限制最大的风险。

1.实施范围

明确人员或组织、任务、可调配绩效的范围，实行项目与绩效挂钩，分为3 个阶段试行。第1 阶段小范围试行，并在运行中完善运作模式；第2 阶段根据第1 阶段小范围试行情况，制定管理办法，适当扩大试行范围，并根据年度运行情况调整运行模式；第3 阶段修订和发布管理办法，终止原有绩效发放模式，所有项目实施项目承包制，选取考核及业务相对独立的组织施行。最初以典型项目进行试运行，其他项目待时机成熟后再施行。纳入调配的只涉及可调配绩效部分，包括动态考核、季度绩效、奖金，不包括职能工资、福利等。

2.项目绩效额度及可行性分析

员工的工作主要反映在工作量和工作难度上。其中，工作量可采用工时制和计件制2 种方法来衡量。只有计件工资是劳动生产力与劳动强度的测量器，计件制下效率越高，完成的工作就越多，有利于激发员工提高效率。以历史绩效为基准核准每个项目的绩效额度，根据前一年运行数据进行估值，由于存在大量人员交叉、人员分工不均等因素，整体估算是按工资结构计算绩效总额P（见公式1），以工时（人*天数）为单位计算任务工时工作总量（见公式2），最后可以计算每个工时下的平均绩效（见公式3）。再以工时和平均绩效评估每个项目的工作量和绩效额度。

P——项目绩效总额，α——绩效比例系数，N——考核总人数，M——人均工资，T——任务工时总量，X——各项目工时数，p——单位工时绩效

项目承包制通过项目间的竞争来实现能力提升，项目负责人需要不断提高工作效率，因此对未来每个项目的效率预期应高于现有水平，单位工时绩效预期p'应大于历史单位工时绩效p，即相同的时间和人员完成更多的项目。另一方面，调高单位工时绩效预期p'也有利于提高员工工作的积极性。一般项目的工作量t'可以通过策划进行预计，然后通过审计的方式进行核算。按公式4 核算出每个项目包的项目绩效总额q'。

q'——项目绩效总额，t'——工作策划总工时数，p'——单位工时绩效预期

每年的绩效预算中，所有项目求和得到当年绩效总量预期，但每个项目和整体的绩效总额还应留有一定的弹性空间（见公式6）。在实际运行过程中，还应控制q

P'——绩效总量预期，q——项目绩效实际总额，P''——未来绩效预算

每项任务、每个员工的绩效、每月的绩效总额随着任务的推进都是波动的，且波动较大（见图1）。为了能够使现有的每月固定总额发放的方式能够适应这种波动，需要限定每个月每人的绩效最高值。当需要发放的绩效超过设定的绩效最高值时，按限额发放绩效；当需要发放的绩效低于设定的绩效最高值时，按实际值发放绩效。限额的设定保证了每月的总额不高于每月固定总额，不足部分在季度或年度奖金中调整，否则无法运行。

图1 各个任务每月发放波动图

通过可行性分析和试运行可知，现有绩效框架下采用项目承包制可以确定各个项目的绩效额度，维持各项工作的运行，参与项目的员工绩效收入会根据参与项目多少有所调整，工作能力强、积极工作的员工绩效会大幅提高。

3.运行模式

为了适应项目承包制的运行，对管理模式进行以下调整：

一是事业部确定项目责任人，根据项目策划和相关要求协商确定项目绩效。项目责任人自主进行项目管理，通过双向选择自主配备设计师完成任务。

二是每月项目责任人将人员的绩效报送事业部，事业部以考核的方式下发，并反馈给项目责任人和当事人。

三是对任务集中期间，各项目绩效反馈给事业部后集中在考核中进行发放，让员工及时感受到收获。

四是采用保证金制度，对出现的质量问题，事业部根据性质严重情况扣除部分或全部质量保证金。

调整后的管理模式加强了项目管理者的管理职能，弱化了行政管理者对项目的干预，基本消除了行政管理者“大包大揽”的现象。将绩效分配权授权给项目负责人，且把项目运作的好坏与项目负责人个人绩效分配挂钩，既提高了项目负责人的积极性，也为项目的运行提供了强有力的资源保障。在设定的框架下，项目负责人必须采用最高效的运作方式经营项目，减少项目的人力资源消耗。

开发项目承包制协同考核系统，每月项目责任人根据各参与者的实际工作情况填报绩效分配需求。汇总每个参与者的绩效分配后，上报事业部绩效考核，最后进行考核结果发放。由于一般项目周期比较长，为了指导项目运行，对项目不同阶段的发放比例进行了规定，以避免项目无法运行，并由管理团队对过程进行监督与仲裁。

4.建章立制

制定并实施相关规范制度，包括保证金制度、告知制度、预算制度、新员工保护制度。

保证金制度。对各项目绩效设立保证金，占项目总绩效额的10%～30%，原则上项目成功后以成功奖的方式发放。对于非离职或因不可抗因素中途退出，对项目适当调整后由新的项目负责人承接项目。项目运作过程中，因个人原因项目负责人退出项目，将停止其后续项目绩效的发放，并扣除已发放部分的50%～150%补偿给承接项目责任人。

告知制度。针对项目的难易程度、工作量的大小及不同项目的关联程度等，对项目的绩效额度进行上下浮动，确定项目负责人遴选优先级。为了让每个项目责任人清楚理解项目运行的目的、方式和职责，每个项目运作前以《告知书》与项目责任人进行沟通，管理者与其进行面对面的交谈，明确职责和义务，并确定项目运作配备的项目绩效。

预算制度。每个项目负责人承担任务前需完成全周期项目绩效的预算，通过预算反映其是否理解项目的范围和运作模式，并对预算中暴露的问题进行协商调整，项目预算精确到每个工作项、每个参与者、每个月的项目绩效发放预算等。

新员工保护制度。新员工处于一个学习的状态，他们还没有一技之长，项目负责人不愿意新员工练手，所以他们很难发展成为项目成员，更不可能担任项目的负责人。制度中增加了对新员工的保护政策，他们可以自愿选择在实习期内按项目承包制的办法考核或者按固定绩效进行发放。

通过实施项目承包制方案，探索出一套量化考核的办法，将计时制转换为计件制。在实施过程中宣扬多劳多得，激发了员工的工作积极性。在现有工资体系下，将项目任务与绩效考核挂钩，运用绩效考核这根指挥棒，对绩效的核算、预算、预期、运行不断调整平衡，使得各个项目实现自我管理和运作且运行良好；使得员工有强烈的动力提升能力且以较高的效率完成任务。实践表明，以项目承包的计件制比以任务分配的计时制更有利于激发员工的潜能，在现有的内外部约束下事业部实行项目承包制进行绩效考核具有可行性。