关于如何加强集团公司财务集中管控的思考

刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司

引言

随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。

一、财务集中管控的概述

财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。

二、财务集中管控的必要性

现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。要做好资管工作，对集团公司的管理和加强对下属单位的管控，特别是对财务部门控制尤为重要。如果不能有效控制所属公司和财务部门，就可能会出现风险。财务集中管控是集团公司集中与分散的良好平衡。在维护了上级公司对于下属公司管控权限的同时，也赋予了子公司以及部门相应的经营权。所以，在整个集团将财务进行集中管理有助于提升公司发展预期，是有效保障企业健康、高效运转的必然选择。

（一）标准化的财务会计核算

能够如实反映实际经营情况的财务数据是企业财务信息不可或缺的部分。企业实行财务会计标准化后，集团内所有公司都可以在统一时间进行编制报表、指标和数据。通常，标准化财务会计要求以“天”为记账单位，放弃了以前以“周和月”为时间单位的完整数据指标的核算方法，从而有助于提高整个集团财务报告的及时性和有效性。此外，标准化的财务会计使集团公司能够随时随地监督和控制各子公司的会计信息。这种不定期的审查方法使集团公司能够对每个子公司进行监控，也有助于每个子公司确保企业财务交易的真实性和合法性。

（二）体系化的内部监控管理

建立财务集中管控模式，有利于构建合理有效的内部控制体系。企业集团对不同子公司的财务管理和控制，在很大程度上避免了不同子公司之间的利益冲突现象，避免集团公司对各子公司失去有效控制。除了支持财务集中管控外，构建合理有效的内部控制体系还需要：一是集团公司合理平衡和调整各子公司的利益；二是集团对各子公司负责人（财务总监）制定明确合理的、经营绩效考核目标等相关办法，同时将这些信息添加到集团公司管理数据中进行跟踪、评价和控制实施，保证集团能够及时获得第一手数据，进一步强化了集团的管控能力，从而为集团财务以及营收预期完成提供了保障。

（三）最大程度实现信息的透明化

信息不对称是集团公司无法及时掌握各子公司财务运作的重要原因。只有实现财务信息的实时性，集团信息系统管理员才能通过金蝶云平台查看各子公司的财务数据和指标，及时掌握和发现集团财务运行中存在的问题，及时解决问题，更好地为集团经济效益服务。建立集中的财务管控模式，不仅有助于确保财务报告的透明度，大大降低集团内控审计的难度，同时在建立集中财务管理和控制模式之前，有利于财务人员找出成本过高或账务处理不规范的原因，减少所需财力、物力以及审计延误时间。

三、财务集中管控中面临的主要问题

（一）财务信息管理落后

随着外部环境复杂程度的进一步提升，财务信息使用者对财务信息质量要求亦进一步提高。集团按照会计管理相关要求，对于下属企业的财务报表开展集中管控，形成一个报告会计主体，致使财务信息使用者对集团公司财务状况了解不全面、不深入，且容易掩盖子公司的实际经营情况，造成合并报告主体实际经营存在缺陷，就可能会导致出现一些问题，包含：其一，财务数据虚假陈述；其二，财务报表数据错误；其三，财务信息失真。原因在于集团公司的财务信息管理局限于编制合并财务报表，未结合集团公司及各子公司发展阶段的实际情况对财务数据进行整理、提炼、分析并披露，影响了财务信息使用者决策的准确性。

（二）内控管理职能弱化

对于发展中的集团公司，风险管理和内部控制系统是保证公司健康发展的基本前提。在这个阶段，随着集团资产规模的扩张，投资支出增加，资金外流规模攀升，资产收益率出现下滑，企业负债的增加，集团公司的发展将会面临更多的潜在风险。潜在风险很有可能导致企业发生实际损失，主要原因在于大多集团公司未能及时识别内、外部风险，未能提前采取风险防范措施，内控制度不完善，落实力度不足等方面。

（三）财务相关从业者素质仍需提高

当前集团公司对财务集中管理重视不够，管理水平有待提高。面对新的财税政策，集团公司管理者对集团管理和控制有着不同的看法。随着信息时代的到来，企业的管理知识和技术得到了较快更新。但是，一些企业对财务管理重视不够，导致会计人员缺乏现代管理知识和专业技术，财务管理经验不丰富，只能凭个人臆想推测，大大降低了工作效率。此外，财务岗位设置不能满足工作需要，人员分配合理性不足，出现职责交叉，责权利不对等，迫使每个员工之间相互回避工作和事务。因此，进一步提升财务从业者能力，是对财务进行集中管理的前提，在熟练掌握常规财务知识的同时，更需要增强多样化的专业技能，如计算机和信息化管理方面的技能。集团公司财务管理不同于单一公司财务管理，因其拥有较多下属子公司，财务管理工作更为复杂，信息量也成倍增长，必须学会借助更高效率的管理方法，才能更好完成履行集团赋予的财务管控。所以，财务管理和人员素质是财务集中管控的重要前提之一。

（四）财务集中管控相关措施尚待完善

由于集团公司一般拥有较多子公司，各子公司在经营管理时通常会开立本公司的银行账户，这也为管理上带来一定难度，这些多个账户会共同占用较多闲余资金，这些资金虽然共属于集团公司的资产，但因子公司的经营管理需要，占用闲余资金会产生资金成本费用，同时集团的资金流动也将受到阻碍，如不能高效调动集团内的闲置资金，将会影响一系列财务活动，影响集团公司对资金的灵活管控。

四、加强财务集中管控的具体措施

（一）把握财务集中管控的实质

财务控制的集中化管理模式要求各子公司必须放弃独立的会计核算，在集团层面进行会计合并，以满足集中化财务管理要求。集团在进行集中财务控制时必须充分了解其本质和目的，只有真正了解了财务集中管理的含义，才能充分利用财务管理的重要性。随着集团在国内外市场的发展，财务控制离不开业务信息系统的支持。信息平台化管理不仅为集团公司决策奠定基础，还可以提高集团的整体适应性。通过信息平台支持财务集中管理和控制，可以实现财务计算机化的目标，建立统一的财务信息体系，提高对外竞争力。因此，财务的集中化模式控制是将服务和监督功能结合在一起的系统。

（二）建立合理的财务集中管控组织结构

以子公司财务集中管控为重点，制定集团公司和各子公司内部交易方案，并对集团整体财务实施纵向控制。将管控的重点集中于四个方面：其一，考核；其二，协调；其三，监督；其四，管理。根据企业的运行情况，对其架构进行适当重组，按照运转需求，对现有员工进行二次分配，从而使公司架构更为高效、职责更为清晰，促使各单位在管控中有效的履行其职能，同时将管理延伸到下属企业财务管理过程中，该机构应设置为集团的常设部门。

建立财务集中管理和控制系统基本上是按照：集团资金财务部-子公司财务对接专班-各子公司财务部。根据内部组织架构，详细厘清各层级所承担的职责，同时，在集团内部进行职责划分，按照履职需要，设置资金核算以及管理相关职位，从而提升企业专业化、集中化的财务管理水平，从集团公司及其子公司入手，构建一个整体的财务集中管控框架，确保财务集中核算管理的顺利发展，子公司财务对接专班负责管理和监督子公司在某一领域的财务活动，并在上一个领域和下一个领域之间发挥重要的联络作用。

通常，财务管理的主要存在的问题体现为一岗多职，而这种情况常常出现在三个部门中，其一，人资；其二，财务；其三，行政，这就引发了会计信息不能反映实际情况、财务内控措施不完善等情况。人、财、政，分业经营能形成一个健全的管理体系，针对这一现象，在各子公司应设立专门的财务管理和会计部门，指定专门的会计人员负责，明确职责，并严格限制财务与行政、人事部门之间关系。

（三）提升财务集中管理从业者能力

目前，集团公司的集中财务管理人员已逐渐把传统的财务会计方法转变为管理分析和决策支持，工作范围已扩大到包括对流程的预测和监控，责任重大、工作内容更丰富，对集中管理的质量也提出更高要求。任何会计政策和内部会计制度的有效性取决于管理人员的设计、实施水平和素质。因此，应加强对集中财务管理人员的财务软件和信息技术培训工作，并对集中化系统设计和合规性进行全面培训。在财务管理方面，对每个员工的绩效进行定期控制和评估有助于提高财务集中度，提高管理人员的素质有利于集中财务控制的整体水平。

（四）全面加强集团公司预算管理

在公司组织结构上，对其进行优化，设立专职从事预算管理的内设机构，履行集团所属企业预算监管职责。开展管控过程中，对经营项目合理分类管理，不同经营业务制定不同的预算制度和流程，再将各项目分类下发到各下属子公司。在进行预算准备之前，集团应从发展战略出发，结合行业和市场发展，确定战略规划经营目标，形成全面预算。明年预算总体目标需于本年度第四个季度开始制定，下属公司在制定预算时，要严格按照集团相关要求执行，分别是：其一，逐级汇总；其二，分级编制；其三，上下结合，即，集团预算目标下达后，下属企业根据目标以及自身运转情况，开展本单位预算编制工作，然后按照要求报集团进行归总。集团使用预算编制信息系统，能够实时对下属企业开展预算监管，从而使集团整体预算目标得以实现，及时预判和调整预算费用支出，规避企业经营风险。

（五）加强财务分析、控制力度

为了加强集中财务控制，必须进行深入的分析和控制，以充分提高集团创造财务价值的能力。所谓深入分析，就是将财务分析从“表面”渗透“到点到线”，重点是对每个子公司的财务数据进行全面、集中的分析，“点”应该链接到公司在产品和单个项目（尤其是亏损和亏损项目）的成本分析和获利能力方面的实际业务特征，深入调查原因，将相关联的信息进行整合，分析和评估其存在的合理性、必要性。及时报告不良业务的情况，促进健康业务的发展。加强控制需要提高集团公司的财务信息管理能力；完善内控措施；搭建符合实际需求的防控体系。以确保集团公司及子公司财务活动的顺利进行，集团公司安全、有效地运转。

（六）推进集团企业信息化管理

强大的信息管理水平，不仅有助于提高企业资金集中管理效率，还在应对市场风险、促进业务创新等方面大有助益。

多元化的集团公司，基于信息技术进行业务整合是大势所趋，对集团公司的发展有着战略性和全局性的影响。集团公司应以现有金蝶云平台为起点，加大资金、人员及硬件系统的投入，建立和改进沟通和信息交流的渠道，通过高度集中的信息有效提高集中财务控制的有效性，提升企业运转水平、强化革新力度、再造工作流程，强化集团对各类资源的配置能力，进一步提升运转以及安全管理水平，将系统的稳定性以及安全性作为前提，将系统打造成为集团独有的竞争优势之一。

结语

企业在内部开展财务进行集中管理对于提升自身财务管理水平至关重要。但是，集团公司在实际应用中还存在问题和不足。一方面集团公司的管理者和财务从业者需要从企业运营实际出发，使用一切手段将出现的问题消灭在萌芽状态。另一方面需要持续提升集团对于财务集中管控的力度，这样就可以通过管控为企业发展保驾护航，减小出现财务问题的概率，促进集团公司更好更快的发展。