公立医院财务管理精细化模式的实践探索

2021-11-22阜外华中心血管病医院

财会学习 2021年8期

阜外华中心血管病医院

引言

新医改推进了当前公立医院的发展，使得公立医院的经营环境和自身经营模式都产生了巨大的变化，在当前的竞争环境中民营性质的医院竞争性更为突出，公立医院还秉持着传统的管理模式，因此在工作时面临着一系列的问题，为了保障公立医院的财务管理模式可以正向、积极地发展，需要改革传统模式，采用精细化财务管理的模式提升财务管理的质量以及效率，能够更好地投入到医疗行业的竞争之中。

一、财务精细化管理的意义以及主要内容

（一）预算的财务管理精细化

首先，要加强财务目标管控，突出管理的导向性。预算的管理中目标的管控主要是以医院未来的发展目标作为导向实施发展的，由此推进公立医院整体的预算精细化管理。医院要明确自身发展目标，在制定阶段时要以目标为基础，充分考虑成本投入与当前公立医院经营规模之间的关系，对医院的效益进行评估，做好前瞻性的预算，各个部门依照不同的职能、权限控制好自身的各项细分预算指标[1]。

其次，公立医院应当实施以层级为基础的财务预算推进，促使整个医院各个科室的收支情况都纳入医院的统筹管理之中，实行全面预算的统筹规划流程，实施财务的规范化管理，完善预算管理过程中的各项流程，保障后续管理的长期目标以及年度经营目标能够达成，实现月度、季度、年度预算的有效融合，最终达成以效益确认最终决策制度变更的机制，为医院的高效发展提供强有力的动能。

最后，针对预算管理要加强过程的管控工作，精细化的预算管理可以采用滚动预算的模式，在过程管理中加强管控力度，推进公立医院预算的有序发展，注重财务收益与实际业务之间的融合，保障财务管理目标获取有效的实施，实现财务的动态化管理。

（二）成本的财务管理精细化

新医改的实施方案中对于财务管理最重要的是要求加强公立医院的成本核算以及控制，提升科学考评的服务效率，以此为基础强化了成本的全面管理，针对成本所需要管理的目标、成本核算的主要对象、成分在各个阶段的分摊流程、成本包含范围以及成本的分析、控制进行了全面规定，以此推进当前公立医院的成本精细化管理工作。

首先，成本管理要保障核算对象是多元化的，由此就能实现信息的全面收集。传统的成本核算管理主要是在医院总体成本以及科室成本层面达成的，精细化的成本管理模式要求针对医院各个科室进行全方位核算。一方面，医疗中的各项成本投入都需要依照物价部门估算的价值以一定项目表进行参考，针对医疗服务进行一定的补偿。另一方面，可以将成本信息进行病种核算，以此实现各个类目的详细划分。

其次，要切实实施科学化的分摊管理，保证财务数据自身的可靠性。依照新医改针对财务管理的要求，各个科室成本都存在一定的相关性，要根据成本投入的内容进行逐级的分布转结，以此进行分摊工作的优化，最终将成本投入转移到临床科室之中，以收益归属为主执行分摊制度，由各个科室按照一定比例分摊自身耗费的成本支出，医院要针对当前成本的选择以及分摊要求进行优化配置，保障在每个会计期间内采用的分摊模式具有一致性原则[2]。

最后，要针对成本投入进行深化分析，保障管理能够提升公立医院的效益。成本的核算最终的要求是对于财务管理精细化有着更强力的推进作用，能够将财务问题直观地反映在报表上，针对财务报表的核算机制和情况能够形成良好的内部循环，围绕当前医院的财务管理工作权衡利弊，从而实现多角度的财务发展分析，优化医院的财务管理模式，保障医院收入的提升，有效控制不必要的支出和成本投入。

（三）绩效的财务管理精细化

首先，实施绩效考核的指标需要更加多元化，当前公立医院需要进一步深化绩效考核方案，有效推进医院的正向发展，以医院未来发展战略为基础，运行环境中需要哪方面的技能、管理就进行什么样的考核，加强考核自身的权重，实现绩效分配的导向性，引导医务人员和员工实现公立医院运营优化的目标。

其次，要科学化地分配绩效的权重，在绩效考核过程中要以考核给予员工一定压力，但是要以后续的分配模式形成推进力，将两者有机结合，实现绩效考核的强化效果。当前绩效考核实施的制度一般都是以医院和科室进行的两级负责制，其中绩效强调的是工作完成的质量、效率以及最终获取的效益，以此为基础实现个人的绩效平衡，在保障医疗质量以及安全治疗的前提下加大效率以及效率在绩效中所占据的比例，同时推动定期考核的落实，实现节约有奖的经营机制[3]。

最后，在实施绩效考核过程中要以灵活为主，实现医院快速发展，同时保持绩效管理的灵活性，获得与时俱进的管理模式，优化分配制度以及核算体系，强化公立医院的服务理念，加强医护人员之间、医护人员与患者之间的有效沟通，协调各项矛盾，解决医疗过程中存在的实际问题。

二、实现公立医院财务精细化管理的主要措施

（一）设立财务精细化管理的专门办公地点

要开展精细化的财务管理的基础是要将精细化管理系统化，因此需要专设财务精细化管理的办公地点，成立的机构要独立于各个科室以及部门之外，进行统筹化管理，对各个科室与部门的财务情况、支出详细核算、亏损以及收益情况进行有效统计，保障绩效能够依照工作内容和成效进行分配，推进公立医院整体形成强化的激励制度，从而有效激发员工自身对工作的主动性和积极性，为病患提供优质的医疗服务[4]。

（二）针对医保管理建立专门办公室

当前公立医院在进行最终结算时，大部分都会依赖医保进行最终结算，为此国家需要考虑录到机制的变化与改善，尤其是针对城镇居民以及一部分农村有相应医疗补偿的状况，为此需要设立专门进行医保事宜管理的办公室。

财务精细化管理中增加医保管理的最终目的是细化职责，推进医疗保障制度的落实，将患者作为财务管理行为中的主体，能够保证医保资金进入医院收入的最终核算范畴，从而提升医保核算业务对公立医院发展的推动力[5]。

（三）针对固定资产实施财务精细化管理

在公立医院中，固定资产也占据了相当大的比例，是发展医院自身的基础，医院拥有的收入大部分也是要依赖专业的医疗设备而获取的。因此，要加强公立医院的财务精细化管理就需要针对固定资产进行精细化管理。

一方面，要针对公立医院中的各项固定资产进行高效盘点，由财务人员、设备科人员、总务科人员协同合作进行盘点、登记与核对，要对不同类别、规模以及型号的固定资产进行收集归档，如果发现了已经转移或者已经报废的固定资产也要及时审批并最终注销。

另一方面，要建立固定资产的信息化管理系统，由于信息化技术和互联网技术的发展，可以对于当前固定资产的购置、转移以及最终报废进行有效激励，确保各个部门之间都能够进行有效的固定资产核查工作，高效安排医疗设施或者医疗设备定期的维护、检修工作。

（四）建立完善的信息化财务管理系统

要在公立医院实现财务精细化管理，需要建立完善的信息化记录、存储、核查的信息管理体系，保障财务工作实现标准化与规范化，提升财务管理的效率以及最终核算质量，引进先进的财务管理软件，优化硬件配置，实现信息化管理，聘用专业人才针对患者寻求治疗过程中缴费效率的提升，尤其是在医疗流程之中的医疗服务、行政组织以及后勤保障三个关键性的财务管理重点业务流程体系，优化各个模块的衔接，实现一卡通服务，提升医院诊疗服务实施的效率，节约患者的就诊时间[6]。