融媒体时代下报业集团人才培养的路径探讨

2021-11-21洪帆

就业与保障 2021年5期

文/洪帆

2016年2月19日，在党的新闻舆论工作座谈会上，习近平总书记强调，媒体融合改革要尽快从相“加”阶段迈向相“融”阶段，从“你是你、我是我”变成“你中有我、我中有你”，进而变成“你就是我、我就是你”，着力打造一批新型主流媒体。

2019年底，南京报业传媒集团实施推进以“党字号”全媒体融合为核心、以党报党端融合为开端的媒体融合改革。通过流程优化、平台再造，集团实现了各种媒介资源、生产要素有效整合，形成了“资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系”，以及有质量可持续的“互联网+服务”新型业态。

媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势。留住并用好人才，建立人才优势，需要我们在媒体融合中去发现，在机制创新中去探索，在项目牵引中去挖掘[1]。

一、在深化媒体融合中发现人才提升空间

融媒体时代，传统媒体失去了独有优势，并不代表没有优势，报业多年来做新闻所积累的资源优势、平台优势、传播优势，恰恰是推进融合发展的重要依托。借助这些优势，在深化媒体融合的发展中，不断发现人才提升空间，创造提升机会，有的放矢地培养全能型融媒体人才。

（一）用互联网思维培养“一专多能”的全媒体人才

“明者因时而变，知者随事而制。”对于传统媒体而言，要想在融媒体时代寻求生机，还是须以人为核心，随着融媒体时代的要求，用互联网思维，培养适应发展的人才至关重要。

“十四五”期间，集团对新闻采编人员的培养目标是让原有的、成熟的新闻采编团队真正融入新媒体平台，将单一的文字采集变为文字、图片、视频、音频等形式的全面采集，形成“一专多能”的全能型人才，构建一支能征善战、能打硬仗、集十八般武艺于一身的新闻采集队伍。

有针对性地培养人才，给予在职人员更多的在职培训教育的机会，对急需紧缺人才的培养，以应对新媒体快速发展变化为重点，采取重点培训、实践锻炼等形式，提升人才的新闻采编基本能力、新媒体采编能力、摄像摄影能力、微视频制作能力、媒体产品策划能力等，提高急需紧缺人才的综合素质和专业能力。还可以举办开放式的新媒体产品设计竞赛，激发互联网思维，提升融媒体新闻产品的创新能力等。

在培养形式上，改变过去的培训思维方式。由大范围集体培训向小众化方向转变，针对不同年龄层次、不同岗位、不同能力现状和要求的人员，不定期地量身定制沙龙和讲座，将新媒体培训与岗位实际相结合。同时，积极探索“请进来”“走出去”“引上台”等多种方式，利用网络、远程教育等现代化的培训资源和手段，构建灵活机动、不受时空限制的学习平台。

（二）不拘一格降人才，走出“新闻圈”广纳多元化人才

在以往的传统媒体招聘中，要求的专业以新闻、中文、哲学等文科类专业为多；而在融媒体时代，技术人才成为“香饽饽”。

互联网产品的基因是技术，加强自主开发为主的技术人才队伍建设，高薪聘请和培养技术人才，将集团招聘的领域扩大，招收具有移动互联网思维方式、懂数字开发、懂产品设计、懂用户体验、懂互动的“互联网基因”人才。把选择范围从“新闻圈”向“动漫圈”“直播圈”“短视频圈”等与互联网相关的人才延伸，通过他们了解互联网世界中用户的潜在需求，开发更多游戏化、趣味化新媒体产品，提供更符合市场需求的创新性产品。从集团长远发展考虑，挖掘前沿型技术领域人才，聚焦物联网、人工智能等未来发展的智媒体领域，主动应对新技术带来的快速迭代，提前布局，迎接新变化和新趋势的挑战。

广纳人才还可以走进“校园圈”。集团将与多所高校合作，储备和培养更加适合融媒体的“五位一体”全媒体新闻人。在合作的高校设立融媒体新闻教学课程，以课堂理论学习与集团实习实践相结合，有针对性地培养集团融媒体发展所需要的人才。亦可出台相应的优惠政策吸引优秀毕业生。

二、在机制创新中激发人才队伍活力

内容型、技术型、经营型人才，是支撑融合发展的“三支队伍”。如何有效激发这三支队伍的活力？上海报业、浙江报业、杭州报业等先进报业集团已有现成好的经验和做法值得借鉴。

（一）新型采编专业职务序列及考核机制

新闻是媒体的主业。为做强主业，上海报业将采编岗位员工全部纳入采编专业职务序列，细分成十级，以业绩考核为依据实行升级、保级和降级。同时，在十级岗位之上设立首席岗位，代表所在媒体新闻业务最高水平，首席薪酬高于副总编辑。这一做法为采编人员搭建起专业晋升通道，有效拓宽了他们的职业发展空间。与之相比，集团媒体新闻采编人员的专业晋升通道和职业发展空间都显逼仄。通过对标找差，集团学习借鉴上海报业的经验与做法，正在结合实际探索建立新型采编专业职务序列体系，实施“首席人才”计划，以国家级认定为标准，支持若干专家级名人成为首席。

改变原有的组织架构设置，建立与新媒体平台的频道、栏目相对应的组织架构，精简部门设置，参考扁平化、团队化的组织架构设置理念，减少对人才的行政束缚，给予人才更灵活的职权空间和更大的发挥空间，从而最大限度地发挥人才价值。

改变原有的传统媒体考核体系，建立符合融媒体发展的以移动端新媒体为核心的新型考核机制，开发引入软件体系进行考核。在考核方式上，“移动优先”，向“全网分发”倾斜，向优质精品产品倾斜，建立以客观数据和主管价值评价相结合的考核体系，努力使得考核体系公开、公正、导向明确，使得人才工作实践上有方向，心理上有归属感、获得感。鼓励“优劳优得”，鼓励各部门对口联系央媒和社会媒体，在平台型媒体上开设账户，扩大传播力和影响力[2]。

（二）急需紧缺人才“一人一策”定薪

媒体融合要充分运用新技术新应用，相应的人才也是报业集团最急需、紧缺的。浙江报业几年前就制定出台了专门的“特殊政策”，突破原有薪酬体系框架，对互联网新媒体技术人员按照市场行情、个人能力和工作经历采取“一人一策”方式确定薪酬，用符合市场规律的、富有外部竞争力的薪酬吸引和留住人才。政策的起因是“阿里总部在浙江，浙江报业担心技术精英会跳槽去阿里”。这还是几年前，几年过去，报业担忧又何止“阿里”，越来越多的互联网新媒体公司都比报业有着更灵活的薪酬制度，尤其是对技术人才。突破原有薪酬框架，在确保薪酬体系相对稳定、统筹好各类人才薪酬水平基础上，为急需紧缺人才建立专门的薪酬体系，是报业集团充实人才队伍，应对同业和替代行业竞争的重要举措。

（三）新建项目核心团队乃至员工持股

核心骨干持股在杭州报业已推行多年。一系列的管理实践证明，延期支付类的长期激励机制是核心人才激励的有效举措之一，特别是在人才保留方面效果显著。借鉴杭州报业做法，集团在合规前提下集中对优秀创业团队进行表彰奖励并提高奖励额度；支持鼓励在项目股份合作中为核心团队乃至员工持股预留一定股权空间；支持鼓励实行项目投资风险承诺制，达成预期收益目标超额部分阶梯计奖、不设上限，树立了鲜明的鼓励导向。

三、在项目牵引中实现人才的更大价值

人才总是“飞”向价值更高的地方，或在融通的流程中，或在融创的机制中，通过项目的牵引，实现更大的价值。

（一）深化“产品工作室”融通流程

2020年，集团通过流程优化、平台再造，实现了各种媒介资源、生产要素有效整合，形成了“资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系”，以及有质量可持续的“互联网+服务”新型业态，明确了融媒体新闻中心、发展中心、支持中心的基本运行架构。

通过构架调整，采访中心、政务中心、事业中心等下设融媒创意部、活动策划部、医养事业部、城建交通事业部、教培事业部等，这些事业部如同一个个“产品工作室”，内容型、技术型、经营型三类人才围绕一个项目组建临时工作室，将新闻内容“二次开发”，衍生出有延展价值的产品和服务，在协同、融通中增创价值。接下来，集团还将重新探索建立“产品工作室”新的融通流程，合理配置三类人才，有更多更“微”的工作室，按照项目临时组建、按照兴趣自由组合，发挥更大的作用，创造更大的价值。

（二）常态化启动自主创业项目，吸引人才积极参与

2020年，集团融媒体已启动了“南京报业传媒集团融媒体创业团队计划”，旨在为集团培养新的利润增长点，促进集团融合改革和新动能飞速发展，并给予创业人才更大的空间和舞台。

鼓励集团的优秀创新项目和优秀经营管理人才在集团内部自主创业，在集团的管理框架内，赋予较大的经营管理权和薪酬分配权，借鉴互联网企业的做法，为特别优秀人才提供具有外部竞争性的薪酬。通过“创业团队”的模式留住用好经营人才，为集团的转型进行项目的孵化和人才的培养储备。同时也吸引社会上优秀的经营人才加盟集团，共同发展。

在“十四五”期间，集团将总结以往经验、延续优良举措、借鉴先进报业集团的先进理念，重点培养新闻、技术、经营三类主力人才，形成人才“三方协同发展”的构架。打造基于互联网、体现集团融媒体特色的人才队伍，充实人才储备，留住并用好人才，形成人才优势，为集团融合发展提供强有力的人才保障。