企业将进入数字化、智能化管理新时代

文=曹仰锋

当前一个时期的重点任务，就是要统筹推进以云计算为代表的新一代基础设施建设，重点强化境外国有资产监管、风险防范和腐败治理、大数据体系系统集成和综合应用等方面数字化智能化监管作用。

企业数字化、智能化管理的本质，就是将现代化管理思想、管理方法、管理技术、管理手段充分加以数字化、智能化，全面提高管理的效益和效率。 “十四五”时期，国资央企将通过着力实施国资监管数字化智能化提升等工作，全面提升在线监管能力水平，服务国家治理体系和治理能力现代化。

我们将进入一个数字化、智能化管理新时代

如今，世界各地的企业正在面临前所未有的巨大挑战。新冠病毒在全球肆虐和各国之间的贸易纷争，不仅让全球的经济发展陷入了极其困难的境地，更是加剧了逆全球化的趋势，反全球化趋势在全世界愈演愈烈。这些危机叠加在一起让不少企业陷入了增长困境。同时，产业互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技术的广泛应用也正在重塑传统的产业结构，重塑传统的商业模式。面对这些技术带来的极大冲击，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓。企业正在面临持续增长与战略转型的双重压力。哈佛大学商学院教授约翰·科特将领导行为分为三个阶段：第一阶段，定向。确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。第二阶段，联盟。对潜在合作对象阐明企业的目标，在他们充分理解、认同企业愿景并愿意投身这项事业的基础上形成联盟。第三阶段，激励。通过诉诸人类非常基本但常常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革过程中在政治、官僚和资源方面遇到的重大障碍，沿着正确的方向前行。

约翰·科特区分了管理职能和领导职能的不同，通过高度激励使员工全情投入到创造变革的过程中，因此，定向、联盟、激励是领导力的三个核心要素，也是企业变革关注的核心问题。

定向指出了一条适合企业发展的道路，有效的联盟能使人们沿着这条道路前进，而有效的激励则能确保这些人有足够的能量来克服沿途的路障。

在数字革命的冲击下，许多企业都需要重新定向，重新找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势。没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。

越来越多的企业领导者意识到，当下正处在管理的大变局时代，我们需要新的战略思维重新审视企业的发展战略和运营模式。

回顾管理学过去 100 多年的发展历史，并将这100 多年的管理历史划分为四次管理革命。第一次管理革命从 1901 年到 1940 年，主题是科学管理；第二次从 1941 年到 1970 年，主题是人本管理；第三次从 1971 年到 2000 年， 主题是精益管理。21 世纪，我们迎来了第四次管理革命，主题是价值共生，引擎是互联网。从 2001 年到 2020 年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响。未来的 20 至 30 年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。由此，可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。

管理新时代，需要管理新规则

管理新时代，需要管理新规则，这些新规则包括新战略、新组织和新激励。

企业战略即定向，本质是确定企业未来的发展方向。方向不对，努力等于浪费。确定战略方向，首先需要领导者能够敏锐地识别出外部环境的变化，顺势而为。当前的大势就是物联网经济的蓬勃发展，企业需要抓住这个大势，才能制胜于未来。

2020 年 9 月 20 日，全球知名的品牌战略咨询机构凯度咨询集团联合牛津大学赛德商学院、海尔集团共同发布了《物联网生态品牌标准及白皮书》，对物联网生态品牌的标准与定义进行了详细说明。

这份报告引用了全球移动通信系统协会发布的《2020 年移动经济报告》中的数据，2019 年全球物联网总连接数已达120亿，预计到2025年将增至246亿。未来几年，全球物联网收入将由2019年的3430亿美元（约合人民币2.4万亿元）增长到2025年的1.1万亿美元（约合人民币7.7万亿元）。《白皮书》指出，与移动互联网连接的设备接入量相比，物联网的连接规模整整大了一个数量级，涉及的领域涵盖可穿戴设备、智能家居、自动驾驶汽车、互联网工厂和智慧城市的一切。未来，只有你想不到的，没有物联网连接不到的。

在物联网时代，万物互联互通，这将从根本上改变我们习以为常的生活方式，也必将重构全球产业经济的格局，重塑企业的战略模式。

要想在物联网时代的全球竞争中获得竞争优势，企业不仅需要在技术上和产品上不断创新，更需要通过模式创新为自身构建独特的护城河。随着科技和产品迭代的速度越来越快，“蓝海”正加速转变为同质化竞争的“红海”，单纯依靠在技术/产品上的推陈出新，企业很难保持竞争力。

人们认为战略分为四个层级，从1.0到4.0分别是：产品型战略、方案型案例、平台型战略和生态型战略。其中在战略1.0和战略2.0阶段对企业具有重要的战略意义，这种战略模式尤其强调通过一系列战略行动的设计，聚焦于价值创新，让产品具有差异化的价值，从而获得竞争优势。而到了战略3.0和战略4.0阶段，则成为企业进行定向的战略指引，这种模式以构建平台生态系统为核心目的，通过构建平台组织、塑造平台能力，为用户提供基于场景的整体解决方案，在竞争策略上，将聚焦于产品价值的体验转型为聚焦于场景价值的体验。

物联网时代，需要重塑企业的战略观。传统战略观认为“战略即匹配”，战略的最基本任务是识别机遇目标和整合资源，并将目标和资源进行有效的匹配。在物联网时代，“战略即生态”，核心是打造价值共生的命运共同体。

2019年9月18日，在华为全联接大会上，华为公司副董事长胡厚崑阐释了华为推出的“TECH4ALL数字包容”行动计划。“数字包容”是指个人和群体平等获取和使用信息及通信技术（ICT）的机会。“TECH4ALL”则是华为面向“数字包容”话题的倡议和长期行动举措。

华为的战略目的是在未来5年，再让全球5亿人从数字技术中受益。“TECH4ALL”围绕技术、应用和技能三个方面来开展。在技术方面，华为将通过连接、人工智能、云、移动终端等技术创新，持续降低连接的成本和消除覆盖障碍；在应用方面，华为将赋能生态系统，帮助开发人员为不同的社区和行业创建更多应用程序；在技能方面，华为将与政府、当地社区和其他行业合作，提升全社会的数字技能。

创新是驱动变革的燃料

战略决定组织，组织影响战略。新战略需要新组织，新组织需要新变革。创新是驱动变革的燃料。

根据波士顿咨询公司的调研，79%的领导者将推动创新视为公司运营中头等重要的大事。他们其实都非常明白，创新是推动企业持续变革和保持竞争优势的唯一法宝，然而，现实中的创新成果令人失望。

麦肯锡公司的调研发现，94%的领导者都对公司的创新绩效感到失望。是什么因素抑制了组织的创新活力？又是什么原因导致创新绩效差强人意？其中有两个重要的原因值得检讨：第一，组织是否雇用了有创新力的员工？第二，组织是否创造了有利于员工创新的结构、机制和环境？大量的研究表明，人的行为是组织机制下的产物，因此，组织的结构、机制和环境是影响创新绩效的核心要素。组织的一个核心特征就是人与人之间的相互联系，其中任何人都不是完全独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级，与他人联系在一起。

一旦企业试图变革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。如果大多数人不能联合起来朝着同一个方向努力，那么势必相互掣肘。一个不争的事实是，许多组织依然是控制型组织，这类组织在流程、制度设计上以防范和控制为主，甚至故意让部门之间、管理者之间、员工之间相互掣肘，这让员工们产生了一种无力感，而正是这种无力感阻碍了企业的创新，让企业难以在快速变化的市场中采取敏捷的应对措施。

在控制型的组织中，即使那些有创造力的员工能够正确地觉察到重大的外部变化，积极地采取适当的行动，也容易由于领导看不惯他们的所作所为而受到责难。责难的形式有上百种，比如“这样做违背政策”“我们不能承受这样做的代价”“闭嘴，做你该做的事”等等。

我们知道，企业产生的原因，就是组织成本比交易费用低。而决定企业边界的，就是其组织成本和交易费用的对比。当组织成本小于交易费用时，企业扩张；当组织成本等于交易费用时，企业到达边界。

根据科斯的企业边界理论，如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。张瑞敏认为科斯的理论是对的，但科斯所在的时代没有互联网。在科层制组织里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。

无边界的共治型组织在本质上是一个联盟，它连接的不仅仅是资源还有智慧，因此这种共治型组织也被称为“智慧联盟”。在这样的生态组织中，各联盟方利用共治的机制，共创价值，共享利益。

在物联网时代，构建共治型组织，实现生态系统中的智慧联盟 成为领导者新的战略任务，这就要求战略管理者应该把企业间的关系看成不同的物种或有机体在一个生态系统内共同演化的过程。

一方面，一个企业需要推动它的产品和技术成为其生态系统中的主导物种，控制行业标准的话语权；另一方面，它也需要保持警觉，防范和打击来自其他生态系统的挑战，从而在更大和更高层次的生态系统中成为占主导地位的子系统。

伴随着互联网时代，经济大概分了三个阶段：第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，第三个阶段，也就是现在，是体验经济的阶段。

产品经济现在对应的价格战已经打得不能再打了是吧？（价格）已经压得非常厉害了。服务经济是它有一点空间，但不大。到了体验经济，它相当于生态，做了会变成“黑海”（战略）。所谓的“黑海”就是不太好模仿，它就像热带雨林，你可以复制一个花园，但你没法复制一个热带雨林。

黑海战略的初衷是希望用这个概念来表达企业必须构建生态系统，因为只有动态的生态系统才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。这就像无限的游戏，无法重复。既然无法重复，你也无法模仿，至少是难以模仿。也只有构建生生不息的生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；也只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能够在物联网时代拥有核心竞争力。

持续变革与创新是区别卓越企业和平庸企业的一个重要因素，然而，变革与创新是很难的。管理大师查尔斯·汉迪认为，创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验，只是大多数人太习惯于自己的舒适区，形成了惯性的思维而不自觉。持类似观点的还有彼得·德鲁克，他明确指出，创新的要义是“有目的地放弃”，同时，还需要克服组织惰性。面向未来，不要让组织的惰性阻碍了变革与创新的步伐。克服惰性，勇往直前，让我们一起来拥抱第四次管理革命。