360 度考核法在我国旅游企业绩效管理中的应用

袁 伟

云南经济管理学院，云南昆明 650106

引言

企业的生存与发展离不开人力资源管理的作用，而对员工的绩效考评是企业人力资源管理的关键环节，全面公正地评估员工绩效既能够提升企业的综合实力，又能够促进员工的个人发展。而360度考核法能够满足上述企业的诉求与目标，且全方位、多维度地开展绩效评估。从实证的角度出发，360度考核法的运用更能够体现其考核的优越性，多视角地对企业员工开展绩效评估，不断强化服务意识，增强团队自信，实现企业员工全面融入企业的整体管理过程中，最终实现企业的人力资源高质量发展，提升市场竞争力。

一 研究背景

2020年，我国旅游业空前发展，旅游市场主体如雨后春笋般地大量涌现，造就了整个旅游市场欣欣向荣的景象。同时，受到全球疫情的重大影响，我国经济下行压力持续加剧，这些旅游企业也必将面临激烈的竞争与挑战。市场竞争的多样化使得企业在整个激烈的生存环境中必须精准找到自身核心竞争力，而最终着力点就是人才的竞争。人才是旅游企业寻求发展必备的首要资源，旅游企业的人才吸引力虽然较强，然而，很多旅游企业人才流失现象非常普遍，将对企业核心竞争力构成直接威胁，甚至危及企业生存。因此，建立一套科学客观、行之高效的人力资源管理制度在旅游企业发展中至关重要[1]。

从20世纪50年代起至今60年有余，企业人力资源管理制度已由单一的企业员工档案管理向完整的人力资源管理体系转变，包括人力资源规划、培训、招聘、薪酬福利、绩效考核和劳动关系六大模块[2]。其中，人力资源管理理论体系中的绩效管理与考核是整个流程中的关键[3]。

2018年，KMYJLY 集团在多个子公司的资源整合重组下成立，但该集团本质上作为一个知识密集型的旅游企业，建立高效率、高素质的规划设计人才团队是其立足之本。对规划设计人员进行客观、公平、高效的绩效考核，对提高其工作效率，预防人才流失，提高该企业的竞争力具有重要意义。

二 绩效考核内涵及应用工具

绩效考核是多维建构过程，对整个绩效考核中涉及的多要素进行管理，针对企业的战略目标来对标日常的工作管理活动，尤其是对人的绩效考核精准施策尤为重要[4]。其绩效考核的基本内容关乎企业的战略目标及管理运营[5]。内容有：工作能力考核、工作态度考核、工作业绩考核、工作活动考核。

普遍大多数企业对于绩效考核的方法主要有层次分析法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度考核法等[6]。基于对该企业的实际情况以及研究的框架构思，选择360度绩效考核法来开展研究，主要对该企业能够有更加全面地反映。

三 KMYJLY 集团绩效考核的现状与分析

（一） KMYJLY 集团概况

KMYZLY 集团是成立于2002年的一家从事旅游规划设计的企业。该集团公司旗下拥有KMYJ旅游规划设计有限公司（首批国家旅游规划设计甲级资质）、YNYM 旅游经营有限公司（国家4A 级景区）等多家子公司。集团业务覆盖旅游策划规划、旅游景区运营管理、市场营销等多个版块，是一家旅游全产业链整合运营商。目前，该企业正处于规模扩展期，其组织结构采用职能式的组织结构。即董事长牵头下的多部门组织结构。

公司现有员工60人，规划设计人员 40 人，占比66%；策划人员10人，占比17%；行政类人员10人，占比 17%。

（二） KMYJLY 集团现行考核方法

1 考核内容

KMYJLY 集团自创立伊始，其业务数量及质量不断增进，对标绩效考核的优化更新也确有必要。企业对员工的绩效考核主要以量化考核为核心，包括工作完成质量、工作难度以及工作态度三者的考核为主。考核周期是按季来评测。

2 考核组织机构

KMYJLY 集团的考核组织机构是由董事长任组长，人事部经理任副组长构成的绩效考核领导小组。

3 考核方法及程序

KMYJLY 集团采取的是个人评述和部门上级考评。个人自我评价占15%，部门领导考评占85%，两者平均加权得到综合分数为结果。同一年度将对考核员工进行数据统计，报以董事长为主的审核小组确定，并将结果反馈至每位职员。

考核结果分甲乙丙三级别。90分为甲级，75分以上为乙级，60分以下为丙级。同一职员在一岗位连续两年为丙级的，则解聘；年度考核为乙级的职员，依项目提成来核兑奖金；考核为甲级的员工，月薪及年终奖金均按一年为单位上浮8%。

4 现有效果

从现有分级情况看，急需解决的问题为：人的主观因素阻碍了量化的合理化标准，考评中的时间把控不易，造成大量工作浪费，评价标准对应的奖励机制不明确员工的绩效考评单方向流动，自身的反馈意见难以传达。

四 360 度考核法在 KMYJLY 集团的改进应用

（一）360 度绩效指标确立原则

1 以人为本，全面考核

在整个全面考核评价中，坚持以人为本为第一原则，从职员本人的职业道德、专项技能、工作行为等多方面进行逐一量化考核[7]。

2 按岗定标，精准施策

考核过程中需要根据各匹配岗位进行季度核查，强调员工的多方位意识。针对每一位职员确立其指标权责并具有弹性化的设计[8]。

3 团队协作是考核的关键要素

整体效益高于个体效益，把团队成果放第一位，重点针对团队协作能力作为考核的尺度把控，项目的逐项核查均可设计团队协作为依据[9]。

（二） KMYJLY 集团 360 度绩效考核体系设定的方案及设计

根据集团的工作不断更新设计，从组织架构的角度出发，在对逐项指标的任务分配中，确立五项主体，分别为职能部门领导、项目主创人、项目全组员、组员自身和项目甲方。通过各主体的不同重要性来评分赋值来对整个项目完成度进行精准把控，同时更有偏向性地进行绩效考核评价体系的建设。

1 职能部门领导

由职能部门经理对下级，即项目主创人进行绩效评价。主要考核的量化细则按指标划分为一级指标：工作业绩、工作能力、工作积极性。在一级指标下设立二级指标，即（a）工作业绩中的完成情况、质量验收、价值贡献，共计3项；（b）工作能力中则突显该主创人的基本业务素养、领导组织能力、授权能力、创新能力及表达能力，共计5项；（c）工作积极性则根据道德原则、责任担当以及团队精神来考评，共计3项。其中（a）每一单项赋分值在1-4分；（b）每一单项赋分值在1-2分；（c）每一单项在1-4分。满分为20分。

2 项目主创人

由项目主创人来评价其直属上司，即职能部门经理，体现了向上反馈的评价体系。主要考核的量化细则按指标划分为一级指标：团队管理、领导能力、组织效能。在一级指标下设立二级指标，即（a）公正性体现在对项目所有组员的一视同仁，民主性则体现在公开定期举行项目研讨会，共计2项；（b）领导能力中则体现在管理和培养下属的能力：组员的良好交流，培养组员，计划调控能力：小组的工作目标及内部考核，组织能力：合理地细分工作，沟通表达能力：与上级沟通顺畅及书面总结，共计4项；（c）工作态度则为原则性：是否依照企业制度办事，责任心：制定预期目标及标准，品德诚信：以己度人、诚信友爱，共计3项。其中（a）每一单项赋分值在1-5分；（b）每一单项赋分值在1-2分；（c）每一单项在1-3分。满分为25分。

3 项目全组员

全组员评价体现了同级评价的标准，通过组员的互评来实现评估目的。主要考核的量化细则按指标划分为一级指标：团队协作、业务能力、工作态度。在一级指标下设立二级指标，即（a）全局意识：系统思考及以集体利益为主，协作意识：相互合作、配合工作，服务意识：为团队服务，共计3项；（b）业务能力则有基本业务能力：高质量的工作成果，计划能力：发现问题，提出解决手段，创新能力：实质性的工作创新，沟通表达能力：较强的说服力及表述，共计4项；（c）工作态度则体现在原则性：是否依照企业制度办事，责任心：制定预期目标及标准，诚实守信：以己度人、品学兼优、诚信友爱共计3项。其中（a）每一单项赋分值在1-4分；（b）每一单项赋分值在2-4分；（c）每一单项在1-3分。满分为30分。

4 项目甲方

由项目甲方对已完成的项目进行阶段性评价。主要考核的量化细则按指标划分为一级指标：工作业绩、工作能力、工作态度。在一级指标下设立二级指标，即（a）完成情况：是否及时完成，是否满足所需；项目质量：成果细节，共计2项；（b）工作能力共计3项，包括基本业务能力：具备专业技能及知识；创新能力：创新意识及工作创新；沟通表达能力：文案表达妥当及沟通技巧；；（c）工作态度2项，包括体现原则性：是否有违规操作；责任心：是否实现责任目标。其中（a）每一单项赋分值在1-5分。（b）每一单项赋分值在2-4分。（c）每一单项在1-4分。满分为10分。

5 组员自身

组员自行设计自评手册，并且鼓励网络小程序等新兴互联网的方式来提交，作为整个年度的绩效考评标准。其中，集团针对每位员工的自身考评主要体现在以年底的职位述职报告为准，形式以作品展示为主，主要评分依据来根据自身的评价得分（占40%），职能部门经理评分（占30%）以及董事长评分（30%）的加权平均数来核算。满分为15分。

综上所述，本次为 KMYJLY 集团设计的绩效评估表作为该企业的考核标准，一次性的考核成果按百分制计算，满分为100分，该集团企业现有的考核结果不变，仍旧按照甲乙丙来划分。

（三）考核成果

按照分类对集团的全体职员进行全面化、细分化、标准化的考核，从五大主体的角度来完成对于项目周期的考核结果，更加具有针对性，对员工的工作规范及技能提高也有质量保证，对集团还设计了员工的反馈窗口，可以及时有效地向董事长反馈考核结果。

五 KMYJLY 集团实施 360 度绩效考核的启示

（一） 绩效沟通与绩效反馈

基于360的全面系统绩效考核，能够充分反映集团成员之间的沟通，能够多维度思考整个考核的机制建设[10]。对于员工的考核结果也并非单向传递，而是多层次地开展反馈渠道建设。随着时代的发展，具备如下优势。

1.增加组员之间的考评，能够满足管理学中关于“社会人”假设的判定。

2.增加甲方的考评，有效转换意见，对于集团的项目更新进展及能力诉求有所提高。

3.针对自身的考评，不再赘述繁琐的表格，而是改用自评手册，并且能够网络化提交，这是针对网络化信息化的标准优化。

（二） 考核结果的应用

在对集团设计的整个绩效考评机制中，可以预见未来员工的重要性及角色安排将更加突显，尤其注重员工工作中的相关薄弱环节进行设计，及时有效反馈，激励的对标也更能够量化实现，尤其个人的特征的全面发挥，具有重要的借鉴意义。后续针对集团的职业生涯规划以及员工的培训都具有一手资料的来源。

六 结语

本文研究的方向是根据企业的实际，选用360度全面绩效考核制度作为研究方法。确立一套具有该企业特色并且可操作性的绩效考核管理体系。针对旅游规划设计企业的自身实际，有重点地赋予各主体相应分值，目的是增强绩效考评中的客观性。

本文研究仍存在一些亟须解决和处理的核心问题。第一，绩效考核工作本质上存在困难， 加上在该类企业的内部绩效考核工作时间并不长，运行过程中较为困难；第二，本绩效考核体制中，虽对现有绩效考核的制度进行了一定程度上的改革，但对团队绩效的核心认识还较为浅显；第三，企业绩效评价的过程还是存在一定的机械性和滞后性；第四，360 度考核法不能够对将来的结果产生预测性,在实际应用中存在一定的认知局限,希望后续研究中能够不断优化提升。