关于对国有企业整合重组后加强制度融合的思考

原子立

摘要：加快国资国企改革，增强国有企业的竞争力、创新力是党中央做出的重大决策部署，尤其是进入新时代后，高质量发展成为主题主线，“十四五”规划也提出，发挥好国资国企在经济社会发展中压舱石、推进器、顶梁柱作用，不断满足人民对美好生活的向往。在此背景下，优化资源配置，进行战略性、专业化的重组整合成为做强做大做优国有企业的有效手段。但实践中，国有企业重组整合后在资产、人员、制度、管理、文化等方面的融合都面临一定的困境，本文尝试从问题和实践相结合的角度，对国企重组整合中加强制度融合提出一些思考和对策。

关键词：国有企业;重组整合;制度融合;

党的十八大以来，国企改革“1+N”政策体系得到深入贯彻落实，在优化国有资本布局、确保国有资产保值增值方面取得扎实成效。特别是利用兼并整合、专业化重组等方式，国有大中型企业强强联合，强化产业链优势并在其他价值链环节进行布局，实现优势互补、做大做强，更进一步提升了核心竞争力。但同时，受体制机制影响和多重因素的制约，重组过程中以及重组后人员、管理、制度、文化等方面的融合还存在不少问题需要研究解决。

一、国企改革重组的目标、措施和实践

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，长期以来，国资国企对推动经济社会发展，提升我国综合国力，促进科技进步、巩固国防、改善民生等方面作出了不可磨灭的重要贡献，成为保障国家战略、提升人民生活品质的重要载体和力量。但同时，国企也存在大而不强、效率不高、资产收益低、行政色彩较浓厚等弊端。社会主义市场经济体制改革后，国企面临的市场、法律和政策环境已经发生了深刻改变，以市场为主导的资源配置模式已经形成，要求企业必须建立现代管理制度，适应并提升企业的治理水平和经营效率。

特别是进入新时代，全面建设社会主义现代化国家的形势任务，迫切要求国有企业做大做优做强，提高经济整体效率和国际竞争力，服务好国家战略目标。而在市场化机制下的并购重组和专业化整合等改革措施，能够盘活资产存量，激活内生动力，优化经济布局和产业结，化解重大债务股权风险等，成为了国企求变发展、推动改革进程的有效路径。在党的十八大以来的国企重组实践中，也取得了良好成效，积累了丰富经验。比如神华与国电合并重组为国家能源集团，实现了上下游一体化运营;宝钢和武钢合并重组的宝武钢，实现了行业供给侧结构性改革、提高产业集中度;南北车合并重组的中国中车，避免了内部同质化竞争、提高了质量效益等等。

二、国企整合重组实践中存在的问题和原因分析

（一）行政主导较多、市场化不足

市场经济条件下，产权归属界定、配置和流转是企业兼并与重组的首要问题，国有企业虽然国资占主导，但其背后的产权关系较为复杂，实现重组前后企业的产权制度衔接难度较大。一般在国企整合中以无偿划拨的形式较多，这种方式虽然便于操作，但丧失了产权制度对于企业重大决策和经营管理的影响力，导致了股份的多少不能体现在职能的发挥上，与市场成为资源配置的决定性因素概念相背离，特别是如果股权中有多家不同隶属的国有资本及非国有资本，或者是民营资本要与国有资本进行兼并重组，其对于重组意愿、对资产的认定、管理、处置的方式都有着不同诉求，行政干预占据主导的机制容易導致“拉郎配”、忽视中小股东利益，使企业主动参与的意愿受挫，也打击了被重组企业领导人员和干部职工的积极性。

（二）管理制度衔接融合不畅

由于各企业都需要结合自身实际情况去设计对应的管理制度，无论是生产经营、内部控制、人力资源管理、财务、风险管控还是企业文化、员工关爱等方面都存在着较大的差异，兼并重组后，往往以主导整合企业的规定或制度为基础，在绩效考评、薪酬待遇等方面，或多或少会更注重照顾主导整合企业员工的感受。同时很多国企的领导班子核心成员都是由管理权限的党委组织部门和地方政府任命，在管理风格上，依然习惯采用行政管理的层级制，扁平化程度较低，加上定岗、定编导致的管理职数减少，被整合企业的很多干部需要调整、降级、限权或是分流，干部职工短时间难以接受这样的变化，容易产生抵触心理，造成了相关管理制度融合的重大分歧。

（三）风险与内控机制容易失灵

国企在资产重组过程中的市场化程度较低，专业的会计师事务所、律师事务所等中介机构介入程度不深，作用发挥不力，很多重组工作资产划定的问题较为突出，资产份额的核定也有相应的误差，因此重组流程中，如果风险防范和内控审计等制度设计不严谨，执行不到位，就容易出现，内部利益相关人员利用职务之便开展寻租、贪污腐败等行为，侵吞国有资产进行牟利，为企业的发展造成了巨大的损失。

三、国有企业重组整合中制度融合的对策建议

对于肩负国民经济社会发展重要支撑作用的国企来说，重组整合的成功与否以及之后的经营趋势，对于地区和行业的稳定运行至关重要，要以效益为核心，以防范风险为底线，在重组后的制度建设和融合方面，采取更多有效措施，提升重组质量和成效。

（一）深入推进市场化改革、结合企业实际采取重组方式

国有企业重组整合目的是更进一步优化资源、提高效率、增强市场竞争力，实现“1+1>2”的业务协同和优势互补，确保高质量发展。仍然要坚持市场机制为基础，处理好政府与市场的关系，审慎决策、避免行政意愿的“拉郎配”。重组准备阶段就要对资产重组的重要性和价值性进行深入考量，分析本区域、行业的发展现状和未来趋势，对重组主体的制度特征、形成原因、优劣势价值等有一个科学的评判;同时对企业的发展方式和困境细致的研究，根据市场化的运行规律来开展工作的指导监督，除了进行资产重组的交易双方来执行以外，还可以邀请市场化的中立专业第三方中介机构的配合，确保调研决策的全面科学，资产交易的公平、客观、公正，重组之后的制度衔接有序顺畅。

（二）优化顶层设计，注重公平均衡

企业的重组对于国企来说，实质是资产产权和企业管理制度由单一管理机制向集团型的管理方式转型，所以制度的顶层设计直观重要。要坚持市场化的导向思维，秉承效率和公平相适应的原则，重组整合的方式要经过政府、企业负责人平等协商确定，对于分属不同主体的资产进行全面的评估和界定，明细归属，在依托所有权之上不断健全担保、抵押、流转、交易制度，从而让新旧的资产归属能够明晰合理，平衡好各出资人的核心利益关系。同时，在兼并整合后，要强调均衡、平均、公平为主导，不应当直接以主导重组的企业管理风格确定管理制度，用行政手段强制推行，而要尊重考虑被整合重组主体的传统、能力、优势、权利，设置好融合过渡期，使所有干部员工都能有主体意识，共同为新组建的企业贡献合力。

（三）健全内控制度，深化风险管理

企业管理是一个动态变化的过程，管理思维要与时俱进，在重组整合后要吸收先进的管理思路和方法，加强管理模式的融合，提升整个队伍的适应能力和抗风险能力。同时，重组整合要坚守国有资产保值安全的底线，在重组过程中必须加强资产的清查核实，修订相关的内控会计制度，确保资产不流失和贬值。对从事重组兼并工作的关键人员加强风险管理和管控，健全工作程序和规则，压实人员责任，加大审计检查力度，防止个别人员私吞，变卖国有资产，破坏兼并后企业的民主管理和国有资产的安全。

参考文献：

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[2]刘建华. 中央企业重组整合的实践探索——基于中车长江车辆有限公司的案例分析[J]. 财政监督，2016，（7） ：101-102.