以“价值”为导向的精益管理在煤机企业的实践

文/付祖冈 王德印 彭 涛 惠 君

为了实现企业持续发展、员工长久幸福，郑州煤矿机械集团股份有限公司在分析行业形势和企业优劣势的基础上，提出四化发展战略，以“打造核心竞争力”“打造世界一流煤机企业”为发展目标，以实施“价值”为导向，以精益管理为主要抓手，以高绩效团队和领导力建设为基础，通过充分识别客户的“价值”，结合多年实践探索，逐步打造了按照“三类改善”，围绕“四个卓越”，遵循“五大主线”，保证实现与客户的“三个同期”（质量同期、交期同期、成本同期），进而实现卓越绩效、卓越现场、卓越团队、卓越流程，实现公司持续生存和发展，并不断为员工谋取更大的幸福。

一、以“价值”为导向的精益管理在煤机企业实践的内涵

2012年，煤炭行业在经历了煤炭行业十年高速发展期之后，进入了长期的平稳发展期，同时我国经济发展进入了新常态，煤机行业的竞争越来越白热化，只有更短生产周期、更好产品品质、更优客户服务、更低价格才能更好地满足客户需求，才能保证企业生存。

公司一般把作业活动分为三类——增值作业、附加作业和浪费作业，在这三类作业行为中，只有增值作业是创造价值的，所以应该努力增加增值作业，减少附加作业，消除浪费作业。而消除浪费可以通过打造好的流程实现。

对此，郑煤机以实现“价值”为导向，为精益落地创造一切条件，将降本增效、提质增效、消除一切浪费作为打造高效益一流精益企业着力点。通过公司精益文化工程建设，发挥全员主人翁精神，实现公司价值提升与员工自我价值提升有机结合。郑煤机积极推进“精益生产管理、精益品质管理、TPM管理、5S管理、班组建设、精益讲师”六大模块，按照“日常改善、项目改善、支持性改善”三类改善分别施策，围绕“卓越绩效、卓越现场、卓越团队、卓越流程”四个卓越，遵循“精益人才培养、交流平台搭建、过程服务管控、改善系统构建、精益文化建设”五大主线深化推进，构建郑煤机精益管理推进体系，形成持续改善的精益文化。

二、以“价值”为导向的精益管理在煤机企业实践的主要做法

1．高绩效团队建设和领导力建设

精益管理作为企业适应发展与竞争的变革创新机制，其成功导入的标志是精益变成了企业每个员工的工作方式。归根结底，精益要改变的是人与所在团队的思维、能力、行为和习惯。因此，精益管理是一种实践，其实质不在于知，而在于行，而精益转型，一定是企业最高领导人发起并亲自管控的一场变革。领导力建设在企业精益转型的实施过程中，其本质意义就是为企业创造自我造血的能力。郑煤机由总经理提出“把精益作为我们的信仰”，把是否符合精益的理念和原理原则作为一切工作和决策是否正确的基本判据，以此全面提升管理团队的精益领导力。

2．精益六大模块推进

（1）精益生产管理。郑煤机精益生产的推进围绕着准时化、自动化两大支柱展开，通过线体化的打造和与之相匹配的生产管理模式探索两个抓手，以打造适应煤机行业订单特性和郑煤机产品特性的ZPS（即：ZMJ Productive System郑煤机生产方式）为最终目标，最终实现精益思想和工具的全面落地。郑煤机的生产系统改善遵循“线体化—安定化（稳定化）—平衡化（效率化）—柔性化—自动化—智能化”六个阶段持续推进，以保证生产系统的平稳变革。

①线体化：判断线体化的标准为是否实现了流动。

②安定化（稳定化）：没有完成安定化（稳定化）的精益流水线很难持续、顺畅地进行产出。从问题的角度看，线体化更是一种让问题无处遁形的改进机制。

③平衡化（效率化）：平衡化的主要改善方向是消灭瓶颈。以节拍作为衡量标准，通过山积图将各工位的作业时间依次统计，所有超过节拍的时间均需要进行优化。

④柔性化：完成柔性化的精益流水线，可以实现多品种混合生产，从而可以更好地适应市场的需求。

⑤自动化：自动化是提高精益流水线的手段之一，自动化并不是目的。在实施自动化的过程中，要根据具体情况，有选择地进行，并提前计算好投入产出比。

⑥智能化：以标准化、安定化的过程为基础，通过各种过程数据的积累，利用现有成熟的IT技术和算法，实现整个运营过程计划、预判、监控、资源调配、预警等，通过管理系统自主分析、自动决策，达到规范企业管理、减少人为失误、提升资源效率的结果。

以上六个阶段需按步骤进行，不可跨越发展。为了实现以上变革的实施，经过多年探索，郑煤机形成了具有自身特色的“2×4”，共八个维度的网状生产革新推进模式。横向两个维度分别是“理论讲得通”和“效果看得见”，尝试建立郑煤机自己的f（x）=y“因果关系”；“效果看得见”是指，一方面要在现场、效率、有效产出、在制品、生产周期等方面取得可见的变化，另一方面要努力培养一批可以“知行合一”的精益人才。纵向的四个维度分别是“拉动小组建设”“资源效率指数”“培训学习”和“改善活动”。

（2）精益品质管理。郑煤机以持续提升产品的固有可靠性和使用可靠性两方面为出发点，向上追溯，以完善的数据统计分析体系为支撑，以“三不原则”为基本原则，利用各种精益工具和方法，以PDCA循环为基本手段，持续解决各种质量问题，不断提升质量和管理水平，形成了一套完整的品质管理体系。

①建立作业标准与检查体系。郑煤机组织技术、质量、生产部门联合进行作业要领书、检验要领书的编制工作。搭建公司级QCMap和现场品质巡检流程，保证作业标准得到有效执行。

②深入开展QC小组活动。制定郑煤机QC小组管理制度，对质量问题来源、QC小组上报注册、QC小组活动规范、QC小组活动成果评价与激励进行规范管理，为公司精品战略奠定坚实基础。

③开展防错管理。针对因疏忽、技能不足等容易造成质量缺陷的因素，开展全员品质防错技术培训和应用活动，按照防错十大原理，在质量形成的各个环节应用防错技术，并建立防错装置和流程的管理制度。

④建立数据统计与分析体系。按照“三不原则”，在生产现场建立以“不良品登录—不良品统计—不良异常处理与确认”为基础，结合残留工件制度，形成现场实时、准确的不良问题统计、分析、处理和确认流程。按照PDCA原则，建立班组级、分厂级、公司级三级品质例会制度，落实年度质量方针和目标。

（3）TPM管理。设备是企业进行生产活动、保证生产安定化运转和产品品质的基础，是精益管理体系里的重要组成部分。郑煤机TPM管理体系以“设备可动率100%、异常停机零化”为目标，将传统的设备事后维修向事前预防转变。同时通过对设备进行IT化改造，实现设备数据的实时统计。具体措施如下。

①建立设备管理标准。规范各级人员设备管理职能，建立操作人员、管理人员、专业人员设备点检标准，确保日常保养润滑得以实施。

②设备购置管理。在设备购置工作中，将前期计划管理、招标、决策、合同管理、验收及其过程中的台账管理等繁琐的工作，借助公司ERP管理系统，将其程序化、规范化、透明化。

③设备信息化平台建设。设备购置之初建立设备购置档案，在设备运行过程中，对设备出现的各类设备故障信息及维修方案建立“设备病历库”，同时建立设备信息化平台。

④设备管理提升活动。定期举办形式多样的设备管理提升活动。

通过设备管理工作的扎实推进，郑煤机设备管理工作稳步提升，设备故障明显下降。

（4）5S管理。5S是精益管理的基础性项目，他不仅仅能给员工塑造一个清新亮丽的工作场所，同时也能保证现场员工安全、提高生产效率、提升产品品质，更重要的是让全体人员养成遵守规则的习惯。

①全区域推进色彩管理，严格执行5S标准。依据《郑煤机5S手册》，在各单位开展现场目视化管理，将目视化管理与5S管理进行综合运用来提升现场管理。所有区域强化整理、整顿，严格按照标准进行5S过关认证。

②细化5S评价标准，夯实基础管理。夯实5S基础，严格落实现场5S水平认证工作，加强5S小组活动，巩固提升各单位5S基础管理水平。

（5）班组建设。郑煤机通过持续提高班组建设标准来促进班组管理提升，强化标杆打造，加速复制平推，实现精益落地、精益模块融合、班组人才育成、班组标准建立及班组效益展现五大目的。

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①持续提高标准，拉动管理提升。郑煤机建立的精益班组建设评价体系，拥有可量化的认证标准，以基础项目、班组、区域三个层级开展公司级认证与内部自主认证，按照一星至五星提升的星级标准进行客观评价。以公司职能、讲师培训作为支撑，完成精益行为、看得见的结果与对他人的帮助三个维度的认证评星，过程兼顾“计划响应、认证响应、降星响应”三级响应机制。

②强化标杆打造，加速复制平推。科学区分标杆班组和平推班组，树立标杆区域，合理划分平推批次，开展涟漪式推进。以标杆班组五星级评价标准在班组实际应用落地后的标准文件为指导，整合公司精益讲师团队资源，实现精益班组七大任务有效落地与应用。

（6）精益讲师。郑煤机建立精益培训基地和相对应的培训体系。构建独特的内部讲师体系，分为“初级、中级、高级”三级培养和应用体系，具备完整的申请、培训、验收、考核及评价流程，选拔吸纳优秀的高技能人才和管理人才进入讲师队伍。目前公司初级讲师271人，中级讲师30人，实现班组长以上级别均具备初级讲师技能。同时，丰富讲师活动，开展讲师小组活动、月度讲师活动、公司月度讲师活动及年度讲师大赛，四级活动相辅相成。采用“OJT+OFFJT（精益特训营）”的模式开展培训。

3．精益五大主线推进

模块各有侧重，推进策略各有不同，它们之间如何进行协同，如何避免各自为战，形成集团化的、有序的模块和单位共享的推进理想状态？郑煤机在摸索的过程中逐步形成“五大主线”的宏观推进格局机制，即公司推进精益战略发展的五横向连接六大模块的推进路径。

（1）培养精益人才。结合郑煤机“四化”战略发展与ZPS实际推进需要，打造国有、重型企业适用的最佳精益制造典范，成功的关键在于构建系统且全面的精益人才培养体系。根据公司各层级人员所需精益思维、知识与技能，为其打造相应培训课程，以开展“精益领导力、精益专员、TWI基层管理者、精益现场”多专题的全员精益训练，同步推进郑煤机精益讲师培养体系建设、精益人才赋能“四位一体”系列培训模式，以具有郑煤机品牌效益的精益培训基地为载体，高效搭建精益人才梯队，通过人的改变，促进了公司全流程、全价值链的精益转型。

（2）搭建交流平台。创造并搭建全员参与且极具收益力、竞争力的各类交流平台。郑煤机改善系统平台，为公司全员提供方便快捷的上报、查询、兑换等功能服务；“走出去、请进来”学习交流平台联合相关咨询机构、精益管理大师来访调研、培训并提供专业指导；平台联合汽车行业标杆开展关键人员脱产实习实践项目，并完成指定对标学习任务；同时，搭建系列精准精益赋能平台、年度精益大赛、精益现场分享会与总结表彰等交流活动，促进“双力”提升。

（3）管控过程服务。面对郑煤机高质量发展态势，强化精益推进管控机制的引入和推进，通过持续改进和优化，提升ZPS推进效率，增强郑煤机核心竞争力及制造优势，其服务管控力主要体现在服务效率与服务效果。以公司四化战略指标牵引，以智能高效、柔性同期、卓越品质、绿色生态、卓越团队、成本标杆、活力标杆、成长标杆八大指标完成精益管理类指标建设。组织策划六大模块过程跟踪服务，使公司内外部两类客户均获得服务利益。

（4）构建改善系统。郑煤机精益改善系统是公司精益持续改善文化实现的主要载体与介质。郑煤机精益改善系统硬件运作以提供方便、快捷的改善平台为服务宗旨。在改善系统组织运作方面，郑煤机改善系统的构建以精益十大改善原则为指导思想，提炼总结“三类改善”作为系统中心支柱，搭建郑煤机式可持续发展改善系统运营模式。

（5）打造精益文化。“把精益作为一种信仰”是郑煤机精益文化建设的底层逻辑。郑煤机精益文化建设包括价值观认同、持续改善、问题意识、危机意识等多维度建设，实现企业与员工价值观共享，驱动收益力与竞争力共生发展。

4．推进三类改善

在六大模块、五大主线的推进架构搭建后，精益管理基本推进架构和路线已经形成，但要确保公司各项业务的持续进步，只有通过暴露一个个问题点，然后针对问题点，按照精益的理念和方法进行全员参与的溯源改善，方可保证持续向上。郑煤机在改善系统搭建完毕后，逐步形成了日常改善、项目改善和支持性改善的“三类改善”划分方法，分别采用不同的方式方法进行推进，取得良好效果。

（1）日常改善。即发现公司员工日常工作中产生的创意改善点并落实改善。日常改善追求的是全员的参与，其评价效果的尺度是人均改善数量和全员参与率，参与率越高说明主人翁精神越强，该区域管理人员管理水平越高，反之亦然。

（2）项目改善。即以响应公司各项改善提升活动、公司或部门愿景规划的提升事项等为目的。此类改善目标明确、难度较大，团队对项目结果有强烈预期、项目结果将对部门或公司运营产生较大影响。项目改善追求的不是数量，而是效果和成功率，评价其效果的尺度是达成率和公司的经营绩效。

（3）支持性改善。即旨在为日常改善和项目改善创造条件的改善，确保有更多更好的日常改善和项目改善出现。如改善奖励机制、人员能力提升等，确保公司或本人负责区域的各项经营指标持续向好。郑煤机的支持性改善秉承关键的五个因素，即全员有统一的愿景、全员改善兑现承诺、合理的资源配置、全员智慧的贡献、有目标的计划。

5．四个卓越

基于精益推进五大主线、六大模块的有机结合与推进，三类改善在各精益模块中的逐级渗透与推广，郑煤机ZPS体系致力于以卓越现场为基础，以卓越流程为体系运行指南，以卓越团队赋能驱动，最终实现精益企业达成卓越绩效。

三、以“价值”为导向的精益管理在煤机企业实践的效果

经过系统性设计、策划与实施，精益培训基地累计培训16549人次，平均每年2364人次，系统性地培养了初、中级精益讲师301名，近5年讲师累计授课32229次，教育378318人次，为郑煤机精益理念的消化、实践、落地和精益工具的使用、方法论的宣贯等起到了巨大的推进作用。

郑煤机全员累计提出改善提案与课题73347项，连续3年实现全员参与率100%。数量与质量还在持续攀升，充分调动了员工的工作积极性和主人翁意识，企业与员工的命运共同体精神在日常工作中得到了积极体现。经过多年的实践、积累、沉淀，郑煤机的人均产出提升了157%，其中人均自制产出提升了90%，生产周期下降了39%，产品固有可靠性和使用可靠性持续提升，生命周期进一步延长。精益管理在郑煤机设计、工艺、制造、供应链、检测、装配、发运等全价值链的应用实践，为企业成功度过行业下行周期，变危机为机遇，进一步提升企业竞争力做出了巨大贡献，促进了公司效益大幅攀升。