建筑施工项目成本精细化管理对建筑企业产生的经济效益

摘 要：建设施工项目成本管理是为了达到有效的成本控制，并取得经济效益极大值的一项科学的管理活动。本文从缺乏成本管理意识、建筑单位实地考察不足、施工项目成本管理效率低分析了建筑施工项目成本管理存在的相关问题。最后分别从合同履行时、监管环节、施工准备阶段、建筑材料四个角度对实行建筑项目精细化管理为建筑企业带来的经济效益提供了对策。

关键词：建筑施工项目;成本精细化管理;经济效益

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.34.043

现阶段，建筑行业的竞争日趋激烈，受各方面因素的影响，建筑施工项目价格的竞争已是现在建筑企业竞争的主要表现，低价成为工程项目中标的重要途径。对项目运行成本实施精细化管理，不仅是为了保证项目实施阶段的质量，更是通过有效的管理方式将项目运行的成本预算做到“心中有数”，降低运行风险，让项目得到有效开展。此外，各个项目团队因人员能力、管理方式的差异使得其项目实施方式也有所出入，比如在项目预算方面。因此，将科学的管理方法引入他们的项目管理有着非常重要的意义。

1 建筑施工项目成本精细化管理概述

1.1 建筑施工项目成本管理

建设项目成本是以建设项目为成本核算对象，在建设过程中，生产资料的转移价值是以建设项目为成本核算目标，在项目建设的阶段之中，其必要的劳动时间内需创造的价值货币，由生产资料转化的价值、工人进行体现，指从签订合同开始时间到完成合同的所有生产成本的总和，包括职工工资、材料成本、零部件费用、工程机械租赁费、项目部组织管理费以及购买其他资源的费用，但除去税费、运营费以及所有建设项目的非生产性支出等，都是审核建筑企业生产经营情况的综合标准。根据最新相关的准则，建设项目成本包括 人工成本、材料成本、机械使用成本、间接成本和其他直接成本，从当期损益中除去管理成本和财务成本，他们并不算作建设成本。在施工过程中的成本并分析其变化的原因就是建设施工项目成本分析，即说明变化的情况及其原因。

目前，建筑施工项目成本管理体系的定义还不太规范，因此，实施建筑房地产企业成本管理体系是为了将项目成本的控制进行有效管理，不是单一地对某个方面进行管理，管理讲究全局性，需要将各个方面整合为一体，比如实施管理的对象、成本内容、预防措施及体系、开展项目主体、实施管理方法、整合信息资源的软件系统，建筑实施项目是有着成本管理体系的项目，施工项目成本管理相关的体系是依据房地产企业的成本管理体系作为实践思想，其目的是对成本进行有效的管理，并将方法、成本分析、信息系统、内容、措施体系和优化主体等有机地结合成一个整体。

1.2 精细化成本管理

精确化思想贯穿精细化成本管理的整个过程，即先细分成本，然后再逐步实现标准化和精细化的管理过程。管理的整个过程包括成本的分析过程和对绩效考核、预算、成本控制等内容。针对现在的市场环境，企业的经营成本和生产成本因为使用精细化成本的管理方法而大幅降低，从此企业的利润空间进一步提升。精细化管理，放在首位是放弃原来粗放的管理理念，即核心是转变管理观念。当今市场环境复杂多变，以往的管理方式不再适用，这就需要企业的管理模式做出改进，科学的管理理念让企业的运行更加系统及集约。

精细化成本管理的范围是企业的所有活动都归到成本管理内，是对企业的各个环节进行管理和控制的动态过程，可以通过科学的技术方法和管理手段，对企业生产经营全过程进行控制，进而对事件的前、中、后提供可靠的成本控制。此外，“以人为本”也是精细化成本管理的核心思想，实时关注企业员工的迫切需求，调动企业全体员工的积极性，鼓励员工加入成本反馈和改进、成本预测、成本数据统计，提升员工的参与感，体现他们的价值。

2 建筑施工项目成本管理存在的问题

2.1 缺乏成本管理意识

截至目前，在建筑行业的施工项目中，有很多企业的项目实施存在资源不易优化、核算主体乱、成本控制不精确等成本管理问题，即仍然沿用过去的成本核算和管理方法。有的施工企业为了取得中标的机会，盲目降低投标价格，不重视成本预算方面的内容。另外，有的施工企业追求工程利润最大化，维护企业利益，在施工过程中为了降低成本而不择手段， 因施工阶段出现偷工、减料、材料质量不合格等现象，导致整个项目质量不如人意，验收不过关造成二次返工。在经济效益方面，由于项目实际发生的造价通常不能低于投标价格，否则施工单位存在经济亏损。个别施工单位在项目实施阶段对成本的控制实行了管理，但是因为实施管理的对象未明晰，职责未进行分工，使得项目人员未合理配置、机械未得到有效利用、材料未被合理规划;项目的合理开展需要科学的管理体系，控制项目成本、把控项目过程有力保障项目的质量及规范。

2.2 建筑单位实地考察不足

在工程项目设计建筑期间，不仅要研究当地的地理位置对于施工现场是否有影响，还要了解影响施工现场的因素，如自然气候、地质特点等，这将为设计出最优的施工方案打下基础。并且实地考察能将得到的数据和资料提供给工程项目的设计，但实际上并没有引起大多数施工单位在这方面的重视，甚至设计工程项目时并没有实地考察，造成设计方案不能匹配上实际施工条件，延误工程工期，增加工程造价。

2.3 施工項目成本管理效率低

我国建筑企业对成本管理的工作没有引起重要，当前建筑行业的部分企业其管理方式落后，缺乏控制风险意识及管理优化理念，使得企业在项目管理阶段没有预防风险的机制、控制成本预算的方案。虽然部分施工单位了解成本管理的重要性，但是执行力欠缺、专业性不足，成本管理未能得到有效控制，反而增加了建筑工程造价超出预算，给企业的经济效益带来了损失。此外，通常成本与企业财务部门有着紧密关联，但由于项目实施方在项目施工阶段不专业、效率低，将成本低效管理归咎于财务预算等部门，思考角度的不同、信息沟通的断层导致成本未能有效控制、资源未能优化配置。

3 建筑施工项目成本精细化管理对建筑企业产生的经济效益

3.1 合同履行时实施精细化管理

项目实施需要改进管理方式，合同是项目管理进行精细化管理的方式之一，根据合同对工程施工的质量安全进行考核，对该项目涉及的单位进行监督，如设计、施工及监管。虽然合同因素对建设工程造价的影响相对不大，但如果不重视合同因素，对工程造价影响可能是不可预测的。合同是工程造价管理的基础之一。合同管理体现在合同履行过程中的报价、谈判、合同修改和索赔。投标报价的编制和合同格式的选择都属于成本管理的范畴。

首先，要确定合理的投标报价，合同形式选择要慎重，明确列出合同条件、双方的权责和事故应对措施，从而提高合同签订质量，最大限度地减少合同条件缺失对建设工程造价的影响。其次，工程建设存在成本风险，为避免风险的增加，成本能够得到把控，工程造价预算合理，相关赔付内容会呈现在合同中，需要慎重审阅合同条款及其可能带来的风险，我们应该预先想好相应的措施。最后，对于合同中所有工程费用不包括的意外费用，应写明相应的处理方法，并明确各方需要承担的责任，以防止双方利益的损失。

3.2 施工准备阶段实施精细化管理

对于成本管理工作建筑工程项目没有引起重视，成本控制意识在工程项目设计时期的缺乏，基本上都是马马虎虎，能应付得都应付就算完成工作，对设计工作者的要求不按高标准去配备，更不去考核设计工作者的综合素质。在进行建设工程设计时，设计单位没有重视建设工程造价的影响，只强调了施工安全和施工技术，导致额外产生了非用于工程建设的支出。

工程实施前期，首先，现场施工情况按照施工设计图纸进行检查，地质、环境是否符合实施条件;然后布局地下管网信息，确保设计方案的可行性;项目实施阶段需要专业人员对实施内容进行精细化管理，分工明确，责任到人，减少非必要的成本。建设项目的合同内容需要细化，对合同内容不可行的进行改正，遏制浪费行为，并编写相应的处罚措施。施工项目管理人员通过精细化管理可以提高管理意识， 施工单位的收入效益与项目施工周期、项目施工验收质量紧密相关。因此，在项目初期筹备期间，工程设计施工图纸要仔细审查，并对比勘察资料、现场实际情况、设计图纸。重点是分析建设项目的施工条件、地质条件及周边情况，并与甲方、设计院一起进行图纸会审，保证设计的准确性。组建项目管理机构，制定项目管理体系和考核体系，保证项目管理的正常运行。施工前管理阶段对项目管理整个过程相当关键。因此要注重施工前管理阶段，施工单位编制和细化项目部制度，形成各项责任制，为了顺利、快速地开展项目的前期管理工作，必须逐步整合企业内部的工作管理流程。

按照施工管理前期制定的项目组织管理结构，按照施工阶段和立体特征，完善施工质量、进度合理、安全管理的相关体系，明确项目管理责任体系，将责任目标分担到个人，逐步建立改进体系。要有目的、有计划、有执行，形成有反馈的管理圈，使管理水平逐步提高。此外，施工过程中一定要组织有关会议和相关报告等沟通方式，实时对项目实施情况和环境变化情况进行记录，让组织管理发挥作用，及时对项目偏差进行纠正，排除相关的障碍。组织沟通包括相关单位之间的协调和自己内部定期沟通交流，及时掌握企业团队和小组的运行动态，协调团队和小组之间的操作问题。总之，施工组织协调精细化管理的重中之重是建立完善相关的责任制和管理制度，形成连续不断地改进反馈管理模式，使组织协调的相关内容尽可能扩展到项目管理的下级。

施工组织协调的主要内容也包括资源协调管理。改变以前粗放型的资源协调管理。由于缺乏细腻，“多不如少”的做法成了例行公事，这就导致了无效占用和资源浪费。就要运用实时生产与准确计算、批量进场相结合的理念进行资源协调的精细化管理，对施工资源进行整合和优化，力求精益求精，同时注意更新施工工艺，完善施工资源管理控制要素，增加现场检查，增强半成品、材料、设备的存储管理，努力杜绝浪费，力争没有库存、没有浪费，同时，要注意加强对操作人员的教育，提高工人素质，提高工作效率，降低返工率。

3.3 监管环节实施精细化管理

在建设项目管理中，监督是不可缺少的， 每个节点的管理精细化。管理奖惩有度，利用合同要求的标准检验监理单位开展的相符性，若有出入，应当结合现有状况做出奖惩，确保监理单位的人员有序开展工作。此外，为了让监理单位的方案进行有效管理，由专人在监理单位参与指导，实行考查，针对质量制定科学的考核管理方案，实时督促部门的工作内容及进度，并且定期检查他们的报告，检查他们的工作情况。

采用目标管理，对施工项目的成本目标进行分解，并自上而下分配到每个部门，最后将责任分配到每个具体的施工人员上，编制成目标管理体系，根据此体系签订书面文件，并以签订的书面文件的要求，检查实际完成费用是否达到目标要求。同时，对成本目标的达标率和完成率进行考核评价，对优秀完成任务的，给予相应的奖励，鼓励从各方面降低成本。同样，考核也要针对施工人员。企业在与施工人员签订合同时，应根据进度计划，明确主要材料的损耗率，以及每个时期材料的总损耗率，特别是水泥、钢材等主要材料。

在公司以工程完工和工程款结算为基础，制定工程完工决算，并據此评估完工成本，完工成本评估后，得到了工程的整体完成情况。成本责任完成情况的评估应包括为对项目经理的评估和对各中层管理人员的评估。公司对项目经理的考核主要是成本管理责任制的落实、成本计划制定和实施、成本管理责、权、利相结合原则的落实上。结合各部门管理人员的考核指标，对其完成情况进行评估，比如，物资人员要注重物资采购的及时率、差错率、合格率;技术人员要注重运用新技术、新工艺降低成本的效果。制定考核制度时，注意制度的可操作性和对称性，注意确定的奖惩数额;注意激励制度的透明化，以促进和警示员工。

3.4 建筑材料实施精细化管理

原材料作为建筑工程的主要成本支出之一，约占总成本的一半以上。因此，建筑材料的管理进行建筑施工项目成本精细化管理一定要引起重视。施工中施工管理人员一定要对建筑材料的使用进行检查、审核，按工期计算各施工阶段的建筑材料需求量，制定合理的建筑材料定额制度，减小材料浪费发生。

针对材料采购，对于使用量大的材料采取集中批量购买使采购的材料成本降低，同时，施工单位要让施工进度与物资供应商的物资库存的情况实时更新，使采购过程中传递的有误信息减小，从而保障材料的供求关系平衡。

在物资保管方面，制定了现场物资保管管理制度。施工材料到达后，相关人员按照现场安排和材料种类，确定存放位置和存放方式， 針对材料因缺乏管理而导致的经济损失，可将相关材料放置于事先划分的地方，进行科学的管理，避免存放、分类混乱，充分体现妥善保管、方便使用的原则。针对物资供应情况，我们编制全面的领料方案，严格遵守定额要求使用。由上级领导签字确认后才能对超出部分进行领用。

此外，要让有关人员了解建筑材料的损耗，找出其损耗的原因，并分析相应的方法，对责任人进行考核。针对用料过程，有关项目负责人按照施工进度需要控制用料，监督指导工人用料，保证材料的定额，禁止浪费。同时，在施工过程中，采用科学的技术，要确保工程质量，还要节约材料成本，充分发挥员工的积极性，完善节约奖励体系。

4 结语

近年来建设项目成本的管理不容乐观。本文基于我国建筑施工项目成本管理的相关概述以及有关问题，分析了建筑施工项目成本精细化管理对建筑企业产生的经济效益的相关对策。根据每个施工企业发展的不同，研究在成本管理方面存在弊端的因素，在建筑业发展史上基于精细化管理思想来优化企业的管理模式具有相当重要的价值。企业发展的根本所在是利润最大化。面对激烈的竞争环境，建筑企业怎样才能进一步让施工成本下降，增强自身竞争力才能取胜。精细化管理是为了保障项目实施质量、控制项目运行成本，最终让企业能够“开源节流”，管理风险，促进收益。

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作者简介：方正（1981-），男，汉族，北京人，本科，研究方向：造价成本。