建设具有交控特色的企业文化体系

○周世俊

习近平总书记指出，文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族伟大复兴。企业文化建设是构建共同精神文化家园、提高员工队伍素质和增强企业综合实力的需要。实践证明，优秀的企业文化是企业发展的强大动力，是企业长盛不衰的基因，对提升企业核心竞争力，促进企业高质量发展具有重要的文化强企作用。

一、山西交控集团企业文化建设和子品牌文化建设

山西交控集团成立以来，立足于交通运输系统文化发展现状，思考和解决企业发展存在的文化问题，挖掘交控成功的内在基因，破解交控发展的战略密码，全面梳理高速公路文化脉络，建设了具有交控特色的企业文化，持续为交控未来注入新的能量。

在交控集团企业文化中，打造国内一流的科技型实力型智能型现代企业是企业愿景；务实、担当、融合、创新，这一核心价值观，是全体交控人行动的价值标准和对企业意义的终极判断；敢于挑战、严于实干、拼搏坚韧、甘于奉献的交控精神，是创新精神在交控发展实践的升华。基于需求，还制定了《交控文化手册》，提出了工作理念、服务理念等12个方面的企业文化建设方向指引。

如果说交控文化体系属于母文化，那么各高速公路子企业的企业文化体系就属于子文化，如果说交控文化的母文化是根，那么各高速公路子文化就是枝叶，构成了母和子、主干和枝叶的关系。

当前，交控集团16个高速公路公司共管理着5427公里高速公路、300多个收费站点、2万余名收费人员，具有点多、线长、面广、员工多的特点；另外，在交控集团未重组整合前，有的高速公路运营单位作为独立的法人实体，根据自己的发展历程、发展战略、企业目标形成了各具特色的企业文化体系，企业文化呈现核心主题各异的特点。在全体员工中传承原有文化中优秀的文化元素，培育统一规范、共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为准则，有效激活和重塑“人”这个企业发展最活跃、最重要的生产因素，增强员工归属感，形成既与交控母文化相通，又具有鲜明自身特点，既多元发展又融合一体的子文化至关重要，也亟待建设。

二、持续推进高速公路子文化建设，助推高质量发展

在高速公路子企业文化的实施和推进中要坚持做到“五个必须”：

一是必须以党建为引领加强企业文化建设。党建文化是企业文化的风向标，企业文化建设是党建文化的实现形式。用党建引领企业文化建设是新时代党建与企业文化建设同向融合发展的创新。党建文化是我们党在长期的自身建设中所呈现出来的一套观念体系，主要内涵包括：党的思想观念、组织观念、行为观念、价值观念、标识观念等五方面，体现了党在信仰、组织、制度、实践等方面的鲜明特征。通过党建引领、“党建+企业文化”的润物无声作用，有效增强企业的凝聚力。吕梁南高速公司在这方面做了有益的探索，制定“平安高速·暖心吕南”核心文化，出台《“党建+企业文化”实施细则》，建立“党建+企业文化”工作标准和具体操作规范，完善企业文化手册，发挥了企业文化引导、教育、凝聚及推动发展的功能。

二是必须以弘扬太旧精神为内核加强企业文化建设。在山西首条高速公路太旧路建设中，全省上下共同创育了“自力更生、艰苦奋斗、不屈不挠、勇于奉献”的“太旧精神”，享誉三晋、全国知名的“太旧精神”是全省高速系统攻坚克难、奋勇前行的强大动力和巨大力量源泉。新时代继续弘扬“太旧精神”，不断赋予其新的内涵，是做好高速公路经营管理工作的使命和责任。交控集团成立以来，坚持以“保安全、保畅通、保收费、提管理、强服务”为重点，实施“六大增效”工程，做好“高速公路运营管理标准化”文章，把服务融入管理，把管理体现在服务中，着力打造高速公路运营服务品牌。下一步要继续弘扬“太旧精神”，牢固树立“管理就是服务”的意识，建立以效益和服务为中心的经营考核体系，从小处着手、从大处着眼强化窗口建设，常态化开展路容路貌综合整治，打造“畅、洁、绿、美”行车环境，联合路地、路警开展文明单位创建、共建活动，在建设美丽、绿色、文明高速公路长廊过程中塑造物质文明、精神文明，提炼上升为具有企业特色的企业文化。

三是必须以增强文化自信为目标加强企业文化建设。文化自信决定了道路自信。企业文化建设的根本目标就是要建立员工的文化自信，从而坚定道路自信、理论自信、制度自信。只有员工达到对文化，尤其是新时代中国特色社会主义文化的高度自信，才能真正实现企业文化建设内聚精神、外塑形象的目的。要从有5000年传承的优秀传统文化、优秀地域文化、红色革命文化、社会主义核心价值观的思想内涵出发，按照企业发展需求，挖掘这些文化的深刻内涵、表现形式和重要载体，在融合中创新、在创新中转化，提出本企业文化建设方案和行动指南，增强员工对企业的文化自信。

四是必须以问题为导向加强企业文化建设。不同的企业在经营管理中，会遇到各种不同的问题，这些问题的存在制约着企业的高质量发展，回答和解决这些现实问题是企业文化建设的根本目的。高速公路管理公司改革后，面临运营管理机构、职能等体制机制重构，梳理优化业务流程和管理流程，积极适应新的收费管理模式的问题。如果仅从制度刚性约束去解决，不从文化角度去着眼，发挥“人”这个关键因素作用，问题解决的效果可能会打折扣。反之，会实现高质量发展的效果。要以员工为中心，以问题为导向，在加快企业机构设置扁平化、企业管理流程化、流程管理数据化进程中，同步加强文化建设，提升企业员工主动为企业创造价值的能动性。

五是必须以员工为中心加强企业文化建设。在集团2万多名员工中，有很多员工是参加过集团所辖高速公路艰苦卓绝的建设，高速公路的每一座桥梁、每一个涵洞、每一寸路基，都饱含着他们的汗水，都凝聚着他们的心血。建设完成后，又投入到高速公路运营管理中，对高速公路的感情已深深融入他们的血液。要在满足员工物质需求的同时，不断以新的形势、新的内容丰富和发展企业文化的内涵与外延，满足员工的精神需求，提升员工队伍素质，加快建设一支忠诚企业、开拓创新、敢于担当、奋发作为的员工队伍。

三、构建上下联动、主体推动、员工行动的企业文化建设格局

牢固树立“一盘棋”思想，积极对接集团公司企业文化，加强高速公路管理公司主体推动责任，强化文化体系在员工身上落实见效，以更高站位、更高标准、更实举措抓好企业文化建设，促进高速公路管理高质量发展。

强化与集团母文化的对接。要强化大局意识、全局意识，主动对接、贯通交控母文化，在愿景、战略、精神等核心理念方面实现贯通统一和有效融合，形成对核心理念的深刻理解与共识，自觉、主动地在交控集团的愿景、战略下开展工作，并作为指导工作、行为的标准。

强化高速公路企业的主体责任。一个先进的“企业文化”理念的提出、建设与最终形成，企业的主要领导，特别是一把手的作用极为关键。高速公路企业文化建设，需要企业一把手主动承担主体责任，发挥表率作用，勇于担当使命，自觉开拓创新，以工匠精神解决企业文化落地中的突出问题。

强化企业文化体系建设。建立完善的制度体系，使企业文化固化于制，实现文化柔性与制度刚性的相互融合与和谐统一。抓好集团公司和各高速公路企业形象设计、视觉识别系统，用好企业微信公众号等平台，讲好企业自己的故事，传播各自企业文化，使企业文化体化于物，提高企业社会美誉度。