以设计驱动企业数字化协同创新

高子童 刘古权 董婉婷

设计驱动创新的理念已经得到学术界的广泛认同，但基于数字化创新对设计的理解仍缺乏深入的探索。本文旨在从组织和内容两个层面系统的概述设计如何驱动数字化创新创业，并最终界定设计作为一种战略与战术资源的双重价值。笔者通过四家典型的设计驱动的数字化创新案例，对其数字设计管理策略和实际应用进行了研究，为应用设计驱动数字化创新的战略部署和实践提供借鉴，同时也考察了设计与管理、设计与数字创新进一步融合的现象和趋势，对数字化创新的未来发展提出新的理解。

基于設计驱动的创新

什么是数字化创新

数字化正在改变创造价值的方式。人们正处于一个可以通过数字创新实现重大竞争优势的时代。学术界对数字化创新的定义有很多种。第一个概念是“信息技术创新”，它被用来指组织采用新的基于信息技术的过程、产品和服务，它更强调新数字技术的创新和应用。第二个概念是指以产品为中心的观点，涉及到物理产品和数字产品的组合，以形成新产品。

近年来，学者们根据数字技术的特征，认为数字创新是将数字技术平台作为组织内部和跨组织的手段或目的，对产品、流程或业务模型进行创新。例如，Uber作为全球最大的出租车公司，公司本身没有任何出租车，而是使用云计算技术创新了基于位置叫车的服务。它改变了人们传统的打车方式，依靠数字平台提供新的服务流程，为客户创造了新的价值。

数字化从根本上改变了企业创新实践的本质。数字化创新具有收敛性和生成性。收敛性是指数字技术将以前独立的组件结合在一起，它是不同网络平台承载本质上类似服务的能力；生成性是指创新主体积极适应数字趋势，使用数字技术创造新产品和服务的能力。这些特性使得数字创新的初始架构不完整，产品边界不断变化。传统创新主要集中在模块化，有明确的产品边界和完整的产品架构。而数字化创新往往更加高效和动态，也更加难以控制。它需要基于变化的环境和需求对用户进行深入的理解和持续的研究探索。

数字化创新的组织与内容

数字创新的组织形式不同于传统创新。一般来说，传统创新通常被描述为一个线性的、有规律的、有序的过程。例如，Tidd和Bessant认为创新的组织过程可以规划为搜索、选择、实施和捕获；Fichman等人区分了发现、发展、扩散和影响。虽然这样的创新过程也是数字化创新的必要条件，但并不足以提高组织进行数字化创新的能力。为了应对复杂动态的数字化创新，公司需要理解和支持那些积极发展数字化创新的“实践”。因此，数字化创新被认为是一种没有历史和未来的社会互动实践项目——数字实践，它是程序化的、相互依赖的、目标为导向并以数字技术为中介。

在数字技术的影响下，数字创新的内容也发生了变化。创新主体的参与，从以企业为中心转变为以数字产品或服务为中心的平台，逐步形成更灵活、可扩展的数字生态系统。大多数互联网初创都诞生于这样的网络中，这意味着它们可以以不同寻常的方式大规模发展和成长。例如，大量互联网初创企业依托iOS （App Store）、Android（谷歌Play）等移动操作系统作为应用开发平台，实现数字化创新。

与此同时，数字化创新最终的解决方案往往同时体现产品和服务的特性。它们经常被描述为服务创新或产品服务系统。服务主导逻辑视角逐渐取代产品主导逻辑，通过在供应商、客户、受益人和其他参与者的网络中共同创造价值的过程，将服务重新定义为专业知识的应用。

设计在推动创新中的角色变革

数字技术的发展不仅改变了创造价值的方式，也改变了设计和设计师的角色。最初，设计被认为是一种科学方法，旨在创造新的和有用的人工制品，这种创新集中在设计对产品外观的贡献上。接着，学者们把设计作为一种解决问题的实践活动，他们开始专注于探索可以用来解决复杂管理问题的设计工具。进入管理领域后，IDEO提出的以用户为中心的设计理念，成为整个设计领域推动创新的门户。设计思维被定义为利用设计师的感性、原则和方法作为工具来发现人类的需求，并将它们与可行的技术和商业战略相结合，最终目标是通过创造实现客户价值。

与此同时，设计领导创新这一趋势已被证明能够应对21世纪数字革命的挑战。例如设计价值在美国的数字制造和设计创新研究所，德国工业4.0，英国工业2050，以及中国制造2050中的提出。然而，目前对于设计的作用仍缺乏在数字领域上更加深入的讨论，缺乏基于数字化创新特征下更全面的解释。由此，笔者将从数字化创新的组织、数字化创新的内容两个方面，系统讨论设计如何作为战略和战术驱动企业的数字化创新与创业。

案例研究

数字企业内部的创新组织：设计作为战略

从组织角度看，数字创新不同于传统的线性创新过程，是一种探索性的实践活动。目前，个人和公司还未更多地将设计作为一种能力。为了进一步提高创新能力和成果，在数字化创新中更应该重视企业和个人将设计作为一种能力来发展的能力。

北京下厨房科技有限公司项目领导人（创始人）的设计能力

图1 设计思维理念

对于大部分的新兴数字化企业来说，创始人即是创新项目的领导者，引导着公司的创新方向，为企业注入创新可能性。北京下厨房科技有限公司成立于2011年，对于下厨房来说，进入烹饪行业不算太早。同期有大量的中小企业已经在烹饪行业进行创新创业，例如已经早在2004年上线的美食天下，新晋数字平台香哈美食、豆果美食等，竞争压力巨大。

北京下厨房科技有限公司的创始人毕业于北京服装学院设计系。在本科学习期间，他接触到一家瑞典设计工作室，意识到设计不只是图形和形式的给予，背后需要大量的分析与研究。随后，他加入UCDChina，学习国外设计研究方法。2008年，他加入豆瓣（中国第一个电影、音乐和书籍分享数字平台），成为其第一位设计师。2011年，他决定创建一个美食分享社区“下厨房”。创始人之所以进行下厨房的创新，和其本人作为设计师的习惯和意识是分不开的。在日常生活中，他发现随着80后和90后开始独立生活，他们需要自己做饭。他们经常在网上寻找食谱，但目前的网站无法满足他们的要求。由于数字技术的普及和生活习惯的改变，这一群体对食物和烹饪的渴望更加强烈。他们不仅想学习，而且喜欢与别人分享他们的生活。因此，创始人的目标是为用户（20-45岁）带来新一代的烹饪学习服务：平等的美食分享社区的概念由此产生。基于数字平台，“让用户快速分享和交流想法”已成为下厨房为客户提供的价值与意义。此外，在设计师创始人的领导下，下厨房项目中大部分想法都来自员工的非正式对话和讨论。这种氛围为每个成员，特别是设计团队的成员，提供了更多的自由来提出和创造新颖的想法。也正因为这一理念，下厨房才能够进行不断深入的研究，创造出新的增值业务和服务。例如，创建“市集”平台，通过专业用户的口碑营销，销售长尾类食品；基于用户在美食社区内的学习需求，依托视频和直播技术，推出了新的增值业务“厨studio”。这些增值业务的创新为北京下厨房科技有限公司带来了巨大的盈利和快速的扩张。创始人表示，数字化创新风险很大，尤其是对初创企业而言。而设计的应用则通过有计划的调研以及可能性的预测降低了风险和成本，并通过创造独特的产品和服务赢得了忠诚的客户。而在数字市场的巨大竞争压力下，获得用户才是引领行业，获得融资并成功开启商业模式的关键。

在创始人的设计领导下，下厨房在上线后稳居烹饪类应用之首并保持高速增长， 根据千帆2017年8月分析的数据：下厨房已远优于其他平台，行业垄断率为32%。2019年尾，下厨房APP月活跃用户数达到2017万人，北京下厨房科技有限公司也快速扩张到500余人。在《2019年第一季度中国互联网行业发展分析报告》中，下厨房产品稳居烹饪产品第一，成为行业领导者。

苏州簇格网络有限公司引入专业设计师进入管理层

对于一部分初创企业来说，创始人缺乏一定的设计能力，因此引入专业设计师进入管理层则成为另一种方式。苏州簇格网络有限公司成立于2011年，公司发展经历了三个阶段，在成立1-3年的时间里进行“软件开发管理系统（网站）”的创业；在3-6年的时间里，公司开始进行移动端的开发。但6年间一直无法吸引用户和融资，无法盈利，公司不得不停止运营这两个项目。近两年来，公司进入了互联网产品创新的新阶段。

苏州簇格网络有限公司的创始人曾是一名程序员，他的专业背景使他认为优秀的后端技术开发是互联网创新中最重要的部分。在他的程序员思维领导下，公司产品缺乏全新的价值，其流程和体验感较差，产品难以使用。在公司发展的第六年，创始人逐渐意识到设计师的重要性，同时也意识到公司内部设计能力的缺乏。创始人聘请了一名资深设计师进行前期战略规划和产品研究。在设计师的专业指导下，公司迅速识别创新方向：马拉松行业。在中国市场，马拉松行业还没有成熟的数字产品。马拉松行业的利益相关者包括跑者和组织者。设计师发现，寻找和安排合适的马拉松比赛是跑者最重要的环节和最困难的挑战；组织者则希望向跑者更广泛地推广他们组织的比赛。因此，基于连接马拉松比赛和跑者的创新理念，公司开始与马拉松赛事的组织者合作。设计一个在线平台帮助组织者推广马拉松赛事，由此跑步者对即将到来的马拉松比赛有了更全面和快速的了解。设计师进行了原型绘制和测试，最终开发了一个名为“马拉松赛事助手”的一站式志愿者服务平台。这种直接、简单、高效的赛事信息获取和登记方式吸引了大量的马拉松选手。因此，越来越多的活动组织者愿意花钱使用这个平台来推广他们的活动。此外，公司并没有停止创新，为了支持跑步者快速找到适合他们能力的赛事，设计师为跑者开发了定制服务——个性化的马拉松赛事选择和训练计划。因此，创建了“马拉松跑步助手”平台。该平台与“马拉松赛事助手”合作，共同为专业马拉松跑者提供从“比赛查询、比赛安排到比赛准备”的完整服务。整个服务连接跑者-赛事-组织者，形成一个闭环，盈利模式显现。

在设计师的领导下，该产品自上线以来获得了马拉松爱好者和赛事组织方的一致好评，成为中国马拉松行业的数字应用领导者，其小程序访问量高居行业首位。不到一年的时间，苏州簇格网络有限公司也从最初的不足5人迅速扩展为50人，并开始盈利。创始人表示：“设计师是我们公司最重要的职位，帮助我进行前期规划、市场调研、产品开发和改进战略方向。像簇格这样的初创微型企业，如果想要引领行业，就需要不断为行业提供新东西，保持公司的競争力。目前，我和设计师还在进行新的探索，力争在马拉松领域有更多突破性的创新。”

北京致远互联软件股份有限公司的交叉创新团队促进多学科融合

在设计专业人员和管理人员无法单独承担数字价值创造，需要专业知识的支持时，多学科的交叉创新团队成为了第三种创新组织方式。北京致远互联软件股份有限公司成立于2002年。这是一家拥有1000多名员工的中型公司。公司最初专注于为客户提供移动办公软件。随着互联网的发展，管理团队发现很多企业对数字化转型和管理的重视。

着眼于这个方向，公司建立了内部跨学科创新团队，其成员包括： 公司管理团队；北京大学光华管理学院战略管理系教授；北京交通大学经济管理学院教授；高级计算机工程师；应用程序架构师；战略设计师等。战略设计师的专业知识和方法提供了系统的思考和深入的洞察，帮助团队加深了对企业和部门数字化转型需求的探索和理解；管理学教授提供了可能的专业的管理解决方案；管理团队管控资金；架构师、工程师进行数字产品流程设计与开发。由此，“协同管理”这一价值主张被提出，致远协同管理平台诞生。同年，多学科专家团队成立了致远协同研究院，作为协同管理智能基地，研究市场、理论、行业和客户，不断完善致远的协同生态系统，为客户提供一套完善的综合服务。构建协同创新的多学科团队体现了数字创新的广泛参与和多学科知识融合的要求，多学科成员之间的交流与碰撞，最大程度地进行突破性创新，成功地将专业的管理知识转化为企业的数字化价值，并将其清晰、深入地表达给客户。致远互联的协同管理平台可以很好的帮助企业进行跨部门和团队的沟通，缩短信息的对称时间和过程，促进不同知识的融合交流，提高效率，创造价值。

数字创新内容的洞察与落地：设计作为战术

设计民族志（采访、观察、跟踪等）等设计工具被认为是发现可能性与用户需求的关键。数字化创新的解决方案往往同时体现了产品和服务的特征，服务来自于人们生活的方方面面，需要不断基于对人（用户）的需求的观察和探索。民族志就是在自然环境中研究用户需求的一种方法。民族志在设计的运用中以研究用户行为为中心，以实地调查为主要方式，以探索用户未被满足及隐含的需求为目的。此外，设计的认知方法也带来了更加深入的洞察。数字创新没有历史，也没有明确的未来，有必要不断寻求新的可能性。在设计的认知策略中，溯因逻辑是提出假设来解释数据的过程，以探索未来“可能是什么”，而不是面对当前或以前的情况。这样的认知方法可以通过重新定义问题和对最终用户的真实需求的紧急洞察“预测”未来。数字洞察后，数字原型测试等设计工具可以带来数字化创新的落地，返回到“具体领域”来生成实际的解决方案。与传统创新相比，数字创新更高效、动态，更难以控制。因此，组织必须提供适当的工具，使创新思想的创造和交流成为可能，帮助创新的早期概念被温和地转化为正式的开发过程。大量的研究已经表明，原型与讲故事可以快速检验创新洞察，并且帮助创新者和用户之间建立一个共同的理解，促进沟通。

设计工具和方法助力北京探探科技有限公司的概念洞察与落地

北京探探科技有限公司成立于2007年，最初是一个街拍分享社区，但始终没无法发展壮大。2015年，团队创造了颠覆性的中国陌生人社交产品——探探，一款基于大数据分析和人工智能匹配的社交应用，由此公司成功转型为互联网企业。彼时，数以百计的初创企业进入了数字化约会创新领域，但大多都以失败告终并在三个月内撤出了这个市场。

图2 探探的约会路径

北京探探科技有限公司创新的第一步是寻找在中国背景下陌生人交友的创新方向。通过上万份在线调查问卷，以及对中国10个主要城市（北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、武汉、成都、重庆、西安）的酒吧、咖啡馆的走访观察。创新团队发现，中国陌生人社交的主要群体是年龄在18 - 35岁之间的都市异乡人（其需要重建他们的生活圈）。在确定目标用户之后，创新团队追根溯源，花了数月时间进行深入采访，对其约会习惯和文化进行深入研究。发现了中西方社交文化的差异：相比于西方，中国缺少搭讪文化，涉及到陌生人之间第一次对话的建立時，大多数人仍然不擅长。另一点就是中国女性在交友上具有很强的防御态度。因此，探探重新定义了这个问题：在中国式陌生人社交中，目标用户需要的不仅是一个相互认识的线上平台，更需要的是打破害羞和担忧的交友困境，即“快速搭讪，减少顾虑”。因此，探探没有向其他公司一样一味的去为用户提供连接，而是设计了一种新的约会路径“设置数据——匹配——聊天”。针对“匹配”，具体的操作为：向左滑动是“不喜欢”，向右滑动是“喜欢”。只有双方同时“喜欢”，匹配才能成功，聊天由此开始（图2）。

探探创新团队在定义产品的概念和流程之后，设计师通过数字原型的绘制进行可视化的功能演示（图3）。最后，在概念开发后，创新小组进行实地的测试和推广。通过线上演绎流程与产品故事的方式，团队在中国主要城市的大学里进行了现场的服务流程演示。通过演示，探探的理念得到了验证：用户可以快速开始第一次对话，而不会因为被拒绝而丢面子，女性用户也不会感到害怕。这帮助探探的理念和服务在最初阶段更容易地被理解和快速获得第一批用户。数字原型与测试等方法的应用，不仅可以帮助探探检验服务的流程与体验，站在用户的角度感知服务，发现不足并及时改进，还可以使创新更容易被用户消化和共享，帮助创新者和用户之间建立一个共同的理解，促进沟通。

图3 设计驱动数字化创新的系统观

产品上线后北京探探科技有限公司发展迅速，从十几人的团队迅速扩展到500余人。总注册用户超过3亿，日活跃用户超过1000万，“喜欢对方”的次数已超过151亿次，女性用户的右滑比率达到了11.6%，远远领先其他应用。成为中国陌生人交友领域的一匹黑马。2018年，北京探探科技有限公司被北京陌陌科技有限公司（已上市的中国最大的陌生人交友平台）收购，2019年已占陌陌总利润的三分之一。

设计驱动的数字化创新

根据数字化创新的组织和内容，我们可以将设计与数字化创新进行系统的连接，并进行如下的总结：

在数字化的竞争背景下，设计已经成为企业数字化创新的核心资产，并领导数字化创新项目的启动和发展。它不再局限于产品和服务，而是进入到决策层面，并从战略到战术领导数字化创新创造。从战略层面上看，设计不再是一种外部资源，而是一种内部资产，它需要适当的资源并渗透到整个企业的创新活动中。创始人（项目负责人）的设计意识变得越来越重要，反之设计师的管理技能和对业务的理解也越来越重要。而跨学科创新团队的形成则可以弥补管理层设计意识的缺失和设计师对企业管理认识的不足，这样的团队通常包括业务代表、用户代表、领域专家、外部专家，以及越来越多来自大学的研究人员。在决策和管理层面的设计也培养了企业设计创新的文化意识，以及提供持续的数字创新和商业竞争力。

从战术层面看，企业数字化创新创业的洞察阶段通过设计工具和认知方法，如设计民族志和溯因逻辑等，以驱动创新方向/识别用户的潜在需求，并重新定义问题。在概念实施阶段，数字创新解决方案通常表现为虚拟服务创新。因此，设计工具在实际解决方案中的应用也发生了相应的变化——数字原型与测试越来越重要。在发布前使用数字原型等方法进行服务演绎和测试将使用户更加容易的理解概念。帮助在数字化领域创新创业的企业降低风险，获得初期用户。

结语

基于互联网等数字平台开发新产品、服务或重塑商业模式已经成为企业寻求生存和发展的关键。这不仅仅是软件公司的业务，那些能够倾听、学习和适应的人才能成为最终的赢家。设计作为驱动数字化创新的核心内部资产需要创新实践者的广泛关注。它已经超越了传统设计框架的范围，不再局限于图形和图像，而是需要与技术、社会和经济背景相联系，更多的用于面对数字化创新的复杂与不稳定性。对于设计的应用需要更加注重其整体的有效性，从战略和战术的双重层面帮助企业不断创造新的价值，实现战略性和系统性的增长。对于想要寻求数字化创新，在越来越激烈的市场竞争中获取一席之地的企业和设计师来说，其成长与准备是相互的，设计不仅仅是设计师的职责，这将成为一个更广泛的创新管理概念，成为企业家的必备技能之一。同时，也对未来的设计教育，尤其是对于未来几十年里中国新一代设计师的技能准备和学习产生巨大的影响。