企业全面预算管理中存在的问题及改进措施

贾坡

摘要：作为企业经营管理过程当中的一个重要工具，推行全面预算对于企业整体管理水平和市场竞争力的提升有着重要的意义。近年来，随着现代企业治理结构的越发完善，全面预算管理在战略落地、战略目标实现等方面发挥的作用越来越大，已经成为实现战略目标的重要抓手。本文对企业推行全面预算管理过程当中存在的问题进行总结，并提出相应的改进措施，有助于企业提升预算管理水平。

关键词：经营管理;全面预算管理;战略落地

一、引言

全面预算指的是企业在经营过程当中，通过预算的方式对企业整体资源配置进行持续协调，对企业经营成本不断的控制，进而促进企业经营目标的实现，整体上来说，全面预算是一种全局性的、全过程的企业经营管理办法，是现代企业经营的一个重要工具。

二、全面预算管理的作用

全面预算管理的作用主要体现在实现战略目标、提高内部管理水平、业绩评价三个方面。

企业在经营过程中，实现战略目标是最终的追求。当战略目标确定以后，对战略目标进行分解，实现战略目标则成为一项重要的任务。而全面预算是企业对未来发展的一种管理手段，主要用于解决发展目标、发展方向对生产资料的需求和资源配置之间的矛盾，以发展目标为牵引，以资源配置为手段，指导企业实践活动。该资源涉及企业方方面面，不管是货币资金还是人力资源、库存物资、固定资产，都将以实现战略目标为最终目的，按照战略规划的重要性和长中短期目标进行统筹分配，将有限的资源充分的利用起来，确保将好钢用在刀刃上，保障战略规划的落实实施。因而，在企业经营过程中使用科学的全面预算对于企业整体战略的实现具有全面的支持和保障意义。通常情况下，即便制定了良好的战略，如果没有强有力的全面预算来提供资源保障支持，将导致重要的项目得不到支持，再好的蓝图也是空中楼阁，企业经营将逐步偏离战略目标，最终导致企业经营失败。

企业在预算编制过程中，必须围绕长中短期战略目标明确各部门长中短期任务目标，明确各部门职责分工，形成有效落实企业整体战略的有效机制，提升企业管理水平。各部门以战略目标为牵引，根据职责分工，明确部门应承担的任务和目标，提出资源配置需求，以促进和保障战略目标在各部门的落地。因此，科学有效的预算管理是企业管理水平的一个重要体现。企业在进行全面预算管理后，其内部的单位分工会变得更加明确，尤其是围绕预算管理梳理业务流程后，会进一步打破企业内部单位之间壁垒和界限， 改变各个部门之间的不协调现象， 会使企业整体的运营效率得到明显提升。

对员工来说，经过全面预算落实到人的要求，员工能够更好地理解和把握企业经营的重点工作。在此基础上，员工自己的工作重点、作用发挥也会变得更加的清晰，有助于聚焦主业，不断地提高工作效率。作为系统的管理工具，科学的全面预算管理能够将预算信息和经营目标从企业股东、管理层、企业各单位和各部门、员工多个层次层层传递，最终形成有效的合力，充分发挥各个层级的作用，全面提升企业管理和运营的效率，最终实现企业的经营目标。

预算指标一经审批通过，即产生了成本约束，将成本和现金流限制在一定水平之内。因此，科学编制全面预算必须制定合理的成本消耗标准，比如材料定额、物料消耗定额、工时定额等，为公司成本控制提供了有效的依据。其次，在管理规范化方面，通过全面预算的编制，可以明确企业内部责权利的对称关系，实现一级领导一级，一级带动一级，上级对下级的有效管理、约束和激励。通过全面预算的编制、执行及控制，可以促进企业加强内部精细化管理、标准化管理，实现集约式发展，提高生产效率。

此外，实施全面预算管理有助于业绩评价。从股东的角度考虑，投资回报主要体现在投资企业的财务预算指标上，通常采用下达预算指标的方式来确保股东利益。从企业的角度，全面预算是业务预算与财务预算的结合，通过对预算指标的执行和控制，有助于企业各项工作的推进，因此可以将预算指标的实现与否作为业绩评价标准。同时，预算指标比较具体，可量化，更易于和综合平衡计分卡等管理考核工具相结合，有利于业绩的评价、考核和奖惩。因此，采用部门绩效以及公司整体的绩效评价体系，可以使得其与公司全面预算进行有机的结合，以达到更佳的效果。因为有了最初的全面预算作为标准，在部门进行具体考核的过程当中，对于整体预算完成的情况可以进行一个很好的把握，根据最初的预算结合公司的经营实际，各个部门的任务完成程度一目了然，在此基础上对任务完成情况不佳的原因进行分析，继而通过总结使得公司经营处在一个完整的框架当中，以便对企业的经营进行不断的完善。对于员工而言，在完整的框架当中有序的运转，可以对自己的表现有一个客观的了解，企业也可以根据相应的表现制定恰当的奖惩政策，使得个人和各个部门能够有效的运转。

三、企业推行全面预算管理过程当中存在的問题

（一）对全面预算管理的认识有待进一步提高

在编制预算时，收入方面，部分经营者认为市场前景难以预测，市场分析和调研不扎实，预算编制和市场严重脱节。在管理层的部分人员看来，鉴于预算是面向未来的一种办法，市场和竞争充满了不确定性，预算偏离实际存在必然性，无需认真测算，最终导致预算与实际存在较大偏差。还有部分领导把费用开支预算作为部门权利和利益，在进行上报预算过程当中，认为预算审核是"头戴三尺帽，拦腰砍一刀"，多报费用和采购指标，千方百计和预算审核部门讨价还价，少报收入和回款指标。在执行预算时，把核定的预算指标当作理所应当的权利，到口的"唐僧肉"不吃白不吃，这就使得在这个过程当中资金以及企业的资源产生较大浪费。但是说到底不管是什么样的预算，其最终的践行者还是企业的众多员工，在大多数员工进行预算执行的过程当中，他们把预算的实施当做是一种上级面向下级的一种命令，甚至在好多员工看来这种上级向下级传递的信息本质上就是领导的任务，与自己的工作是没有多大的关系的。与此同时，员工往往只负责一小部分预算，部分员工认为为公司办事开支费用是理所应当的事情，预算管理是财务部门故意设限，在某种程度上存在抵触情绪。

（二）全面预算管理与战略结合不紧密

在全面预算管理过程中，企业更关注收入、利润等财务指标，预算的作用更多用来压降费用，忽略了战略的导向作用。战略和预算形成两层皮，战略成为了口号，其实施得不到有效的资源支撑。即使完成了当年的财务指标，但是在研发投入、生产线构建、人才培养等方面投入不够，企业难以可持续发展，战略目标最终没有实现。

（三）预算编制人员的素质参差不齐

作为进行预算编制的牵头部门，财务部门对于整个企业的全面预算有着汇总、审核、平衡的任务。但是大部分财务人员对企业战略了解不够，并缺乏工程技术背景，限于工作经验和专业水平，对设计、工艺、生产、采购等业务了解不深，在审核业务预算时处于被动，导致预算编制失真。

（四）预算控制松紧度难以把握

企业为提高预算的严肃性，控制成本费用，通常实施较为严格的预算调整程序。实际上，在预算的控制过程中，很难准确把握预算控制的松紧度。因为，预算控制过紧，必然导致审批效率降低，容易影响正常的生产经营活动和业务部门积极性。预算控制过松，首先会导致不重视预算编制，产生大量的预算调整，预算的预测和控制的功能难以实现，其次会导致铺张浪费、生产资料过剩、成本费用上升，经营目标难以完成。

（五）信息化程度低

全面预算未实行信息化，依靠人工进行编制，对大量的数据进行加工、整理、汇总，效率较低。预算控制依靠核算软件或手工台帐，不能实时反映预算执行情况，控制容易产生偏差此种情况下，整个企业预算信息传递十分的缓慢，不能形成很好的信息反馈机制，预算考核也难以及时实现。

四、改进对策

（一）确定全面预算管理的目标

企业的战略目标是企业在经营发展过程中的第一目标，在全面预算管理制定和实施的过程中发挥着重要的导向作用，企业进行预算管理的最终目的是为了对企业经济目标的实现进行服务以及支撑，所以，企业全面预算管理目标应与企业的战略目标一致。

（二）确定全面预算管理的原则

全面预算必须坚持以战略为导向的原则。要走出传统的全面预算更关注收入、利润等短期财务指标的误区，不但考虑当前发展的需要，也要考虑未来发展的需要，不断提高企业可持续发展能力。必须确定战略是第一导向，放眼长远，抓大放小，以企业的战略目标为基础，根据企业的长、中、短期战略规划，对目标任务进行层层分解，提出企业的长、中、短期经营目标和工作计划，确定全面预算管理的长、中、短期目标，并据此在研究开发、生产线构建、人才培养等方面匹配相应的资源，紧密围绕公司战略进行资源配置。避免战略和预算形成两层皮，战略的实施得不到资源。

全面预算必须坚持全面覆盖的原则。从横向上来说，预算工作贯彻到企业经营的每一个部分;从纵向上来说，企业的全面预算工作要从管理层贯穿到一般员工，也就是纵向上从上到下。在企业进行全面预算的各个环节上也要进行进一步规范，这就使得企业的全面预算工作成为一个从上到下全体参与、从里到外全面覆盖，整体上形成一种立体化的预算管理模式。

全面预算必须坚持树立科学预算的原则。各预算主体必须切实负起主体责任，采用科学的方法，夯实业务预算的基础，为财务预算做好支撑。

（三）构建全面预算管理的组织体系

在现代企业法人治理结构基础上，董事会建立明确的预算管理制度，对董事会、预算管理委员、管理层、预算主管部门管理职权进行确定。授权各层级在预算调整不同方面的审批权力，加强预算调整的论证，区别预算整体目标调整审批、个别预算目标调整审批、不影响预算目标但影响现金流调整审批等预算调整的重要性水平，提高预算调整审批决策的科学性和及时性，提高预算调整效率和效果。

（四）规范全面预算管理流程

从纵向看，企业需从预算的编制、实施、控制、调整、考核等方面开展全面预算管理工作，通过"两上两下，上下结合，汇总平衡"，最终形成一个闭环的全面预算管理体系。

从横向看，首先要夯实预算编制的基础，依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案;深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应。其次，必须建立科学的预算标准体系。一是建立合理的产品销售价格体系。二是建立合理的内部价格体系，并及时地调整。内部价格是会计核算的基础，也是财务预算的基础，是编制生产成本预算、采购预算、营业成本预算的基石。

其次，在预算的编制、实施和控制方面，必须实行信息化的管理手段，以提高工作效率。一般情况下，可以将预算的编制、实施和合同审批、费用报销、资金审批相关联，实现预算管理的自动化控制和统计，及时反映预算执行情况，避免预算超支。

最后，在预算的考核方面，预算考核不能游离于现代企业法人治理体系之外，既不能喧宾夺主，又不能自成体系，预算考核要自然融入企业董事会指标考核和基层单位考核。笔者认为，董事会指标考核本身也是围绕战略，在条件允许的情况下，可以扩大预算在计划管理、业务管理等方面的使用范围，大力推动业财融合，减少业务与财务之间的边界，统筹好业务目标和财务目标考核，有利于最终实现企业整体目标。

（五）科学选择全面预算的编制方法

预算编制方法根据实际需要，可采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等方法。固定预算要根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制，适用职工薪酬、折旧等固定费用或数额比较稳定的预算项目等。弹性预算要在变动成本的基础上，结合预算期间可能发生的不同业务量编制，适用于成本预算等随业务量变化而变化的项目预算。增量预算要以基期数据水平为基础，结合预算期业务量及有关影响的未来变动情况，通过调整有关原有项目而编制，适用于变动性期间费用预算。零基预算要求预算编制均以零为出发点，结合实际，对各预算项目的内容及标准进行审核、平衡、汇总编制，适用于科研项目成本预算、资本预算等。滚动预算要求随着时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整，适用于中长期预算等。作业预算是根据作业成本，在已知产出量的情况下，按照"作业消耗资源，产品消耗作业"的原理编制资源消耗预算，适用于已经使用作业成本法的企业或业务单元。

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