航空工业财务公司AOS结算流程体系构建及流程优化

范一添 姚岚 刘奕超 杨蕴石

摘要本文运用AOS流程管理理念，以及ECDR、SDPC等多种管理方法，结合航空工业财务公司结算业务的金融属性，按照设计结算流程框架、流程开发与体系构建、组织协同及建立连接机制“三步法”，对结算流程进行标准化与优化。建立工作机制，落实工作责任，明确工作内容，提升管理能力，满足精细化管理和提高客户服务水平的需要。

关键词 结算业务；AOS；航空工业财务公司

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.009

AOS是航空工业在长期管理创新实践的基础上，汲取先进的管理理论，借鉴国际领先企业的做法，研发设计的具有航空工业自身特色的业务管理总体架构和规范，是航空工业在管理上的一次革命性的变革。AOS致力于推动集团管理向精细化转变，助推及形成与跨国公司相称的管理能力。为贯彻落实中国航空工业集团有限公司（以下简称“集团”）发展战略、夯实结算业务基础、提升金融服务质量，增强服务响应速度、提高服务便捷程度、满足集团及成员单位精细化管理和协同发展的需要，中航工业集团财务有限责任公司（以下简称“航空工业财务公司”）立足集团、服务集团，借助集团“业财融合”导向管理会计的契机，适应航空工业运营管理体系（AOS，AVIC OPERATION SYSTEM）建设要求[1]，启动了AOS结算流程体系构建工作。通过AOS结算流程体系构建，细化分解和完善各项结算业务，显性化、标准化和系统化结算业务步骤，固化和优化结算业务各项活动。AOS结算流程体系构建科学、实用，对于提高结算工作的质量和效率，促进结算转型和推进结算信息化工作具有重要意义。

一、结算业务现状与存在的问题

（一）结算业务现状

资金结算是航空工业财务公司向成员单位提供服务的平台，是管理总分公司往来账务的核算平台，是与外部银行机构汇划沟通的渠道。在结算业务中，航空工业财务公司为成员单位提供金融服务，接收客户提供的结算凭证，进行账务处理，返回客户信息的过程。这一过程包括内部效率与外部客户满意度两个方面。内部效率主要依靠流程管理和风险控制的均衡点来实现，外部客户满意度主要依靠结算经办人员的服务质量、态度和专业化程度来决定。现有流程一般可以分为以下几个环节：

1.合规审查。包括审核客户提交的申请书和结算凭证，申请书的审核包括内容是否正确，签字、签章等是否齐备。结算凭证的审核包括票据要素是否完整、正确；票据的大小写金额是否一致；是否加盖预留章；委托日期是否在有效期内；每联凭证填写的内容是否一致。

2.信息输入。合规审查后，经办人员将客户提交的数据中记录的信息输入电子系统，检查系统信息是否与客户提供的信息一致，客户加盖预留印章是否与验印相符。如果检查正确，则提交给审核人，不需要审核的业务直接处理。如核对有误，将申请单及结算凭证退回客户。

3.账务处理。一般情况下，财务处理可以由信息录入人员直接完成，也可以由审核人员完成。

4.信息反馈。记账过程完成后，一般系統会打印会计信息，经办人员应将加盖业务讫章的凭证回执交回客户。

由于部分结算业务流程尚未标准化、系统化，在信息录入过程中，工作人员需要录入的信息一般包括账号、户名、金额等，如果涉及汇兑业务，还需要在中国人民银行大小额系统中查询对方银行的银行账号，凭证传给审核人员后，需要重新录入，延长了客户的等待时间，影响客户体验，造成工作人员工作压力大，影响内部业务效率。同时业务流转过程中，容易产生操作风险。

（二）结算业务存在的问题

目前，航空工业财务公司存在部分结算业务流程缺失或制度亟待更新，尚未实现结算业务处理的标准化、系统化。通过调研与访谈发现航空工业财务公司结算业务存在如下问题：

1.部分结算制度和流程缺失

结算制度和流程缺失，容易导致相关部门权责不清，制度落实不到位，流程管理不规范，不利于集团资金归集和成员单位客户体验。

2.结算流程不规范

由于部分结算流程尚未规范化、系统化，以及信息技术滞后，容易造成业务审核标准不统一，阻碍结算业务的发展，造成部分结算业务效率低下，影响客户的服务满意度。

3.结算业务风险管理流程有待完善

在结算业务处理过程中，由于其专业性、技术性和复杂性的特点，风险的产生相对分散，难以发现。在资产业务的处理过程中，风险控制不好把握，业务流转的过程中存在潜在风险。因此，支付结算业务操作流程的不统一，缺乏系统化规则制约，容易造成结算业务的操作风险。

二、AOS结算流程体系构建目标与工作思路

（一）AOS结算流程体系构建目标

航空工业财务公司根据公司管理现状，结合活跃银行管理实践，以企业流程管理（BPM）理论为指导，融合管理会计的思想，将航空工业财务公司结算业务纳入集团整体流程分类框架，通过标准化各项结算流程及其对接的上下游业务流程，实现结算业务活动与其他业务活动的无缝衔接，旨在解决各项结算业务活动“由谁做”和“怎样做”的问题，统一AOS结算流程体系建设规范，提高公司业务流程管理成熟度，实现航空工业财务公司结算业务质量和服务双提升。

（二）工作思路

按照流程业务流程框架，流程分析方法，业务执行过程（步骤、活动、表单）组织协同及建立连接机制的逻辑主线，给出统一的业务流程体系建设路径。

1.梳理价值创造活动，设计流程架构

依据APQC的标准流程架构，遵循战略导向和客户导向原则，所有的价值创造活动以及相关流程，采用“端到端”的理念。考虑到航空工业财务公司规划目标任务分解，依据APQC的标准流程架构，结合公司金融属性特点，围绕主价值链，重点建设资金管理的服务能力，确定了业务域、流程组和流程。通过对业务流程框架的流程进行定义，明确流程的输入输出、目标、流程所有者、流程绩效、管理策略等内容，为下一步的流程开发提供了详实的依据。

2.流程开发与体系构建

依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现流程与岗位及机构的对接和匹配。采用自下而上的方法，按照集团AEOS统一方法、统一术语、统一模型表达，完成财务流程模型的迭代工作。由结算业务部牵头，会同相关部门，完成从端到端流程模型的串接，识别业务断点、职责交叉等并进行优化。

3.组织协同及连接机制

在流程活动组织化的基础上，设计组织协同机制。因事设人，将做事的人和需要做的事对应、关联起来，完成岗位与流程的对应。针对结算业务流程，将其匹配的岗位、制度、流程、平台、标准、模板表单和经验、教训等要素有机融合，显性化和标准化结算业务管理步骤，固化和优化管理活动。

将航空工业财务公司各项结算业务活动进行了流程显性化、标准化和系统化的梳理，通过标准化和系统化结算业务活动的过程，规范结算业务人员的行为，从而提高结算业务的科学性和精细化水平，解决部分结算制度和流程缺失，结算流程不规范等问题，形成统一的、条理性的管理流程，规避结算业务操作风险隐患，规范化服务质量，提升结算业务效率，提高成员单位的满意度，提升客户和员工体验。

三、AOS结算流程体系构建及流程优化

依照AOS理论基础[2]，按照设计结算业务流程框架、流程开发与体系构建、组织协同及建立连接机制“三步法”，将流程、组织、协同三个变量进行组合，构建结算流程体系。

（一）设计结算流程框架

依据AOS标准流程框架，航空工业财务公司遵循战略导向和客户导向原则，结合结算目标任务分解，采用“端到端”的理念，围绕航空工业主价值链，全方位对接“打造创新型一流财务公司”的规划目标，深化资金归集、资金结算平台建设，构建航空工业财务公司AOS结算流程体系。进行流程业务范围分级，确定结算管理的业务域、流程组。为快速响应客户需求，持续提升服务能力，航空工业财务公司确立结算业务域，明确账户管理、收付款与存款业务、外汇业务、特殊业务、单证管理、跨部门核算、公司其他业务等流程组，建立流程组结构如图1所示。

（二）流程开发与体系构建

1.运用ECRS与SDCA管理工具完成流程迭代

依据AOS流程指导思想，结合集团实际需求和业务特点，航空工业财务公司围绕航空主价值链，确定业务流程。为了提升价值链上的价值分配，在流程设计上，尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。运用ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rear‐range）、简化（simplify），寻找流程改善方向，帮助公司找到更好的效能和更佳的业务流程方法，通过对流程节点进行分析，识别结算流程中的增值活动，对不必要的非增值活动进行清除，对复杂的环节进行简化[3]。如简化客户申请提交环节，利用网银功能模块，保存客户历史信息，客户办理业务申请前仅需核实系统信息，确保无误后即可直接打印申请书，提高客户填单效率，提高申请书填写的标准化和准确性。方便客户填单，有利于结算经办人员处理审核。

运用SDCA循环（即“标准、执行、检查、调整”）管理工具，改进更新流程，以确保其精确性[4]。采用“一维切入，多维渗透”的方法，即从流程一维切入，通过流程进入到公司各个管理层面寻求管理提升点。运用D+PDCA进行“多维渗透”（其中D为界定问题），通过建立完整的流程管理体系，在流程的梳理将业务和管理活动显性化后，再来考虑界定问题。从流程梳理过程出发，通过对结算流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈。并从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。通过界定问题，实现对公司的多角度分析，找到管理提升的需求点，完成结算流程模型的迭代工作。如整合付汇业务等业务流程审核申报环节，优化重要物品保管等业务交接环节。

2.建立航空工业财务公司结算流程

航空工业财务公司遵循结算流程框架，按照集团AOS流程体系建设“统一方法、统一术语、统一模型表达”的原则，结合实际情况，以实用性和可操作性为指导，针对结算业务执行过程（步骤、活动、表单），明确结算流程的输入输出、目标、流程所有者、管理策略等内容。根据流程实施过程对照制度规定，查找是否存在不符项、执行过程中存在哪些问题，从而确定是否有冗余步骤、倒置步骤以及缺少必要步骤。完成结算业务岗位与流程对应，绘制结算流程图，编写流程描述。科学、合理的设计各业务模块各流程环节的工作模板和执行表单。完成从端到端流程模型的串接，识别业务断点、职责交叉等并进行优化，完成流程体系构建。形成航空工业财务公司结算流程地图如图2所示。

账户管理是资金集中管理的前提，主要包括活期账户、定期账户、银行存款账户、委存账户、委贷账户、贷款账户，涉及的主要业务有各种类型账户的开立、变更等流程。

收付款、存款业务，主要包括成员单位的收付款业务、资金归集业务、资金回拨业务、内部转账业务、存款业务等流程。

外币业务，主要包括收付汇业务、代客结售汇业务、外币贷款业务、外币同业业务等流程。

特殊业务，主要包括当日抹账业务、隔日冲正业务流程。

单证业务，主要包括重要空白凭证、有价单证、重要物品保管等流程。

跨部门核算业务，处理其他业务部门业务的后续核算工作，主要包括：贷款业务发放、还款，票据贴现、资金调拨、保费代付等流程。业务流程由相关业务部发起，结算部门完成款项账务处理。

公司其他业务，主要包括银行账户管理、人行对账、准备金缴存、公司银行账户核对等流程。

（三）组织协同及建立连接机制

航空工业财务公司依据流程体系设计公司组织结构，安排组织分工，在流程活动组织化的基础上，设计组织协同机制。因事设人，将做事的人和需要做的事（活动）对应、关联起来，有机融合岗位、制度、流程、平台、标准、模板表单和经验教训多种要素，完成岗位与流程的对应，将其与航空工业财务公司结算业务管理职责紧密挂钩，实现流程与岗位及机构的对接和匹配。

四、结论

在AOS（航空工业运营管理体系）框架下，航空工业财务公司通过建立AOS结算流程体系，将结算业务流程与涉及的职能、制度、表单、关键控制点等要素有机融合，形成规范化结算业务模型。通过标准化与优化结算業务流程，界定工序责任，明确结算业务流程工作要求，统一信息数据的模型术语、表达方式和构成要素，解决了部分流程运行不畅、个别环节职责模糊，信息描述不足、制度依据缺乏、管控目标和要点不清晰、流程环节不一致、执行标准不明确，工序责任界定不明等问题，达到公司结算业务质量和服务双提升的效果。AFA

参考文献

[1]杨忠东，郑吾乐.企业网银支付结算流程优化的思考[J].现代经济信息，2014（6）：343.

[2]杜文杰，赵向霞.以AOS为工具实现标准化业务流程化[J].航空标准化与质量，2018（1）：14-16.

[3]张文砚，张燕，潘艳飞，聂广孟.基于ECRS的医保患者出院结算流程再造[J].中国卫生经济，2020（8）：71-74.

[4]陈瑶.关于P（S）DCA联用在医院财政资金管理中的应用探析[J].中国总会计师，2020（6）：128-129.

（审稿：曲明编辑：赵晴）