汽车行业三大审核和过程方法应用误区探讨

2021-11-04上海川岛投资咨询有限公司盛洪林

机械工业标准化与质量 2021年4期

上海川岛投资咨询有限公司□盛洪林

1 过程关联、接口分析和应用

有效认识各个组织的质量管理体系的关键增值过程是成功完成过程分析的基础，质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系，是覆盖了采购、研发、生产、销售及售后服务等一系列过程的策划、实施、监控、纠正与改进活动。公司的质量管理体系按类型分为：顾客导向过程（COP）、支持过程（SP）、管理过程（MP）。如同庖丁解牛一样，质量管理体系范围描述的有效性取决于对范围中公司增值过程和管理及支持过程的真实了解程度，不同公司的三大过程关联图和质量管理体系过程相互关系矩阵图是不一样的。

顾客导向过程：通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程，直接对顾客产生影响，是给公司直接带来效益的过程。

支持过程：提供主要资源或能力，为了实现公司的经营目标，支持顾客导向过程实现预计目标的过程，支持过程是实现顾客导向过程功能的必要过程。

管理过程：用来衡量和评价顾客导向过程和支持过程的有效性和效率，组织策划将顾客要求转化为组织衡量的目标和指标，确定公司组织结构，产生公司决策和目标及更改等过程。

三大过程相互关系与管理途径（方法）示例见图1；典型三大过程相互关系图见图2。

图1 三大过程相互关系与管理途径（方法）示例

图2 三大过程相互关系图

当从宏观角度对公司质量管理体系三大过程成功解剖后，过程具体方法的运用就是指系统地识别和管理组织所采用的过程以及过程的相互作用。运用过程方法时可以使用 “乌龟图”、“PDCA”等工具。

2 汽车行业三大审核的定义和侧重点及关联差异

（1）汽车行业三大审核的定义和侧重点

产品审核的定义是指组织应以确定的频次，在生产和交付的适当阶段对其产品进行审核，以验证符合所有规定的要求，如产品尺寸、功能、包装和标签。产品审核侧重于验证产品的所有特性，包括包装和标签是否符合规定的要求。

过程审核的定义是指组织应对每一个制造过程进行审核以确定其有效性。制造过程审核侧重于验证组织的生产制造过程满足要求的能力及其有效性。

体系审核的定义是指组织应审核质量管理体系，以验证与本标准和任何附加的质量管理体系要求的符合性。质量管理体系审核侧重于验证组织的整个质量管理体系与IATF 16949：2016《质量管理体系汽车生产件及相关服务件组织的质量管理体系》标准，以及任何附加的质量管理体系的符合性，并确定是否得到有效的实施和维持。

（2）内部三种类型审核的相互关系

内部三种类型审核的相互关系图见图3，三种类型的审核比较见表1。

表1 三种类型的审核比较一览

图3 内部三种类型审核的相互关系图

3 三大审核和过程方法应用的误区

（1）产品审核应用的误区

1）认为产品审核等同于检验，对照检验规范做一次检验就是产品审核。

产品审核是审核活动（通常被识别为质量管理体系的管理过程——内部审核的子过程或者独立的管理过程），目的是确认交付给客户的产品符合全部规定的要求，包括包装、标签等，通常是针对一个组织所交给客户的最终产品。

产品审核通常通过产品质量评分对质量等级进行评估，通常将审核结果量化为质量指数。利用质量指数信息可以进行对比分析，对产品的质量水平变化或同类产品对比等。因此，产品审核是一种评估、量化、分析及改进的活动，而检验是“通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价”，通常只是对生产过程的输出——半成品、成品、最终产品的合格与不合格的判定。

2）抽样进行，没有覆盖全部产品或未采用顾客特定要求的过程审核方法。

应该确保提供给客户的全部产品均进行审核，A产品符合全部要求不代表B产品也符合。抽样进行是不能保证覆盖到所有产品的，也就是说不能确认产品符合所有规定的要求，须采用顾客特定要求的过程审核方法以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，可由公司确定要采用的审核方法。

3）没有策划好产品审核的时机和频次以满足经过有效评审的审核方案的要求。

产品审核可以在产品生产的所有适当阶段进行，如零部件的生产环节或成品（特别是针对某些特性）是在制造过程中形成，在最终的成品无法检测的特殊特性。例如：较复杂的总成件，有些特性是在零部件/材料中形成的，生产过程中不会改变，有些特性是在加工过程形成的，还有些是在总成完成后才能测量的。零部件/材料特性可能在入厂或者装配时进行，过程中的零部件、半成品应在过程中审核，成品的特性可以在总成形成时审核，而包装、标签则应该是最终产品状态下进行，进行审核时就应该综合考虑。

IATF 16949标准要求应根据风险、内部和外部绩效趋势和过程的关键程度确定审核方案的优先级，应该依据客户审核的结果策划审核方案并经过有效性评审，重点应关注客户退货、客户反馈、本年度产品质量问题及顾客特殊要求抽样，当发生过程更改、内/外部不符合、顾客投诉时应该增加审核频次。

4）产品审核的方法单一，仅依靠检验的方法进行。

标准要求对产品要求的符合性进行确认，确认是“通过提供客观证据对特定的预期用途或应用要求已得到满足的认定”。确认是认定或认可，确认的方法有很多种，检验或验证是最常用的方法，但并不仅限于检验和验证。实际上，也可以对材料/零部件供应商的材质/性能报告进行验证，验证第三方的检测结果。使用检验方法时，有条件的企业也应该考虑精度更高，可靠性更好的仪器进行，更高一级的检测手段更加有利于对产品的质量水平进行准确的评估与认定。

（2）过程审核应用的误区

1）随意合并工序或抽样进行。

通常生产过程设备、工装、加工工艺等都存在差异，只要存在差异，就应该对不同的工序进行审核。但不同工序的过程审核不可以合并进行。最常见的就是装配线，经常被作为一个工序进行审核，如：甲工位人工组装N个零件和乙工位铆压一个部件，丙工位焊接一个小零件，而最后还要对某性能进行在线检测。实际上这些是完全不同的工序，每个过程可能影响产品质量的因素均不同，合并审核很有可能没有覆盖到不同的工序。

2）过程审核方法和频次没有依据客户审核结果/第三方审核结果进行策划。

很多客户对过程审核有特殊要求，这些应该在内部审核中得到满足。客户进行的第二方审核经常是过程审核，对客户提出的问题点常常只是就事论事的改善就结束了。只要客户有要求，无论是第几级供应商都应该执行。2016年12月，德国汽车工业联合会第三次改版了VDA6.3标准，如果客户有要求必须按新版要求实施。

3）过程审核方法和频次不满足IATF 16949标准中经有效评价的审核方案规定要求。

按照IATF 16949标准的要求，应该依据客户审核的结果策划审核方案，重点关注关键重要过程、出现质量问题较多的过程，制造过程风险分析、控制计划及相关文件执行情况的审核。比如修改审核计划增加频次、补充审核、当发生过程更改、内/外部不符合、顾客投诉时增加计划外的审核等。事实上，依靠FMEA分析仅仅是理论上的先期技术风险评估，在过程审核中更要关注防错措施的有效落实，这才是治本方略。另外，每三个日历年须审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。在每个审核计划内，每个制造过程的审核应涵盖所有发生的班次，包括适当的交接班抽样，这样才能满足IATF 16949标准的要求。

（3）体系审核应用的误区

1） “接口”不审核。

通常都有格式化的检查表来作为实施过程方法的证据。认为有这个记录就可以证明过程方法已有效实施了。其实，一个网络最脆弱的地方就是过程与过程之间连接的地方（通常叫“接口”），是管理最容易出问题的地方，也是审核时应该关注的地方。例如：检验规范和检验记录的不一致，不一定是检验员没有按规范做，而是检验规范制定得有问题，照着做倒是错了；再比如：生产现场不按工艺参数操作，其真实原因很可能是计划调整，设备换了，但设备参数没有调整。如果审核员能多关注过程之间的接口（包括不同子过程的接口），对提高自我检查能力和过程的改进是大有裨益的。

2）过程方法审核形似而神不似。

过程方法的精神是要求企业依据顾客的要求，自身的实际运行流程进行识别，确定核心过程的活动和各过程的相互关系与控制要求。但很多检查表仅依据乌龟图把输入输出等进行规定，而对过程中最重要的活动没有描述，或者只是把相关的标准要求罗列其中。如果按这个检查表审核，基本上等于按条款进行审核。检查表的问题往往是组织在策划时对过程的识别与确定不明确而造成的。

3）忽略各种审核之间的联系。

审核思路是从产品开始，带着从产品审核中发现的问题进行制造过程审核，再带着过程审核发现的问题对整个管理体系进行审核与评价。

很多组织不能理解审核的作用和与不同类型审核的关系，使内部审核失去作为自我检查、自我完善、自我改进的有效工具的作用，而是仅作为外审时能提供“内审已进行”的唯一证据。

由于目的不明确，内审的效果根本谈不上，一旦面对第二方审核或第三方审核时，很多问题便暴露无遗。而且，不少企业由于内审不能有效实施，其副作用是员工和顾客看不到过程和体系的有效性。

4）体系审核频次没有依据客户审核结果/第三方审核结果/或不满足IATF 16949：2016版标准中审核方案规定要求。

体系审核应采用过程方法并结合听、查、看的方式进行现场审核（包含对顾客的特定要求的质量管理体系的抽样），任何外包过程、方针目标、职责权限、内部沟通、人力资源、基础设施和环境、成文化信息和持续改善都会在相关部门进行审核，重点关注风险、内部绩效、顾客满意、顾客抱怨和关键重要过程。当发生过程更改、问题重复出现、内/外部不符合、顾客投诉时应评估风险并增加计划外的审核。另外，每三个日历年应采用过程方法审核一次全部的质量管理体系过程。审核的时机和频次应满足经过有效评审的审核方案的要求，审核方案是根据风险、内部和外部绩效趋势和过程的关键程度来确定优先级的，是动态策划持续调整的，体系审核实施是落实审核方案的过程。

（4）过程方法应用的误区

1）过程识别不符合组织的现状。

不少企业往往参考IATF推荐的过程或者咨询老师推荐的过程，不去分析组织自己实际运行的过程和活动。比如纠正措施管理，由于标准要求，被单独确定为一个管理过程，而在体系的诸多过程活动中，实施纠正措施是大部分过程活动中所必须的活动。凡是有活动的地方，或多或少都会发生不合格事项或没有满足要求的事项等，都会有纠正措施。然而在实际运行中，大部分企业把纠正措施仅局限于客户报怨、不良品管理等，内部审核中的一项活动，没有把纠正措施真正贯穿于体系的各个过程活动中，至于潜在的不合格（预防措施）就更少了。

2）过程和过程关系的描述不清楚。

过程是利用资源将输入转化为输出的活动，具体一个过程如何实施涉及很多具体活动。

只是一个过程清单加输入输出活动简单列个表，这是过程识别的“形式主义”，具体的活动步骤、实施要求等必须提到，或者链接的程序须说明该过程的全部活动。

另一常见问题是一个过程往往有多个子过程。比如，合同评审往往会包括质量协议和日常订单两种不同流程，其负责人、评审方法、评审结果的传递都不同，但在过程分析、描述中却没有讲清楚。

另一常见的情况是过程的所有者不明确。一个过程往往涉及多个部门，如采购，通常涉及技术部门（规定技术要求）、仓储（给出库存信息）、计划和销售（提供数量规格需要）、质量（入厂验收、采购产品符合采购要求）等，但却没有对整个过程的实施、监督等的所有者给予制度上的保证，确保过程的有效实施和监控。

过程之间的关系描述不清楚。比如，供应商管理过程和产品实现过程（APQP）经常是同步进行的。不合格品管理和产品检验过程，或纠正措施过程都是直接联系的，组织文件往往不能把过程之间的关系讲清楚，不同公司不同产品的过程关联图是不一样的。

3）过程管理目标的随意、不合理或僵化。

对过程进行管理很重要的一项活动就是绩效管理。制定绩效目标是过程识别、确定的重要结果。过程的绩效目标是对过程的要求，如果目标不是该过程的活动所能决定的，就不是好目标。

管理最怕管理思维方式一成不变，例如常见的僵化是过程绩效目标“从一而终”。不论企业的制造水平如何，顾客的要求是什么，生产过程的目标永远是计划完成率、一次合格率，实际上管理层还应关注生产效率、OEE等更能量化的绩效目标。

4）过程管理不能随着组织的发展、内外环境的变化而变化。

随着企业的发展、产品结构的调整，往往会进行内部管理流程的调整，但在不少企业的体系中根本体现不出来。如，供应商管理和采购是两个不同的活动，当组织规模小的时候可以由同一个过程负责实施。随着组织的发展，可以将这两个工作独立开展，并且有不同的实施负责人运作流程绩效管理目标等。生产计划管理、仓储管理都会有这种情况发生，这个时候，就需要重新确定流程。当流程重组优化后，同一公司同一产品的过程关联图也会动态升级优化。