论房地产企业建筑项目的成本管控

祁明勇

福建宏盛建设集团有限公司

1 引言

市场经济下的房地产企业竞争力，主要从其建筑产品的品质、生产周期、经济性等方面进行考量。打造精品的同时又能以先进的技术控制成本，不断成为房地产企业在当前环境下实现盈利和生存发展的关键。基于科学、先进成本控制理念和技术，不仅能够改善房地产企业的财务状况，还能够提升企业的生产效率。由于建筑产品的特殊性，房地产企业需要投入大量的资金运转，规范化企业成本管理体系、科学控制成本支出，保证企业在打造精品工程的同时又能以低于平均水平的投入完成项目。

2 房地产企业项目成本关键因素

2.1 项目关键成本因素识别流程及方法

通过风险分析法，进行项目成本控制重要影响因素的识别是一种成熟的理论方法，主要根据影响因素触发事件的概率、相互之间的联系等综合判断。运用风险分析法进行项目关键成本因素识别的主要过程包括：（1）对可能造成风险的诱发因素进行识别；（2）对不同因素造成事件发生的概率进行分析，其使用的方法包括层次分析法、专家评估法等；（3）基于定量计算的方式进行风险概率计算，确定各种不利事件发生的概率；（4）基于风险评估结果进行风险应对，如基于项目特点及企业具体情况，进行应对策略的制定，达到风险防范和规避的目标，图1为项目关键成本因素识别评估流程及方法。

图1 项目关键成本因素识别评估流程及方法

2.2 项目关键成本因素

项目关键成本因素十分复杂，为简化成本因素影响分类，主要将其分为两方面：技术因素、非技术因素。下表1对两方面因素进行了分类及具体内容的列举。在识别项目关键成本因素的基础上，通过采取科学的成本风险应对方案来减少成本超支的各种可能情况，取得最大的风险收益。

表1 成本关键因素一览表

3 房地产企业项目建设全过程成本控制

（1）决策阶段：该阶段主要对评价体系进行构建，项目成本的评价指标选取可以通过市场调研、数据库信息查询等方式获取，并通过指标动态变化，更新完成评价体系构建。

（2）设计阶段：该阶段通过基于设计方案调整进行整体控制，同时通过施工图阶段优化图纸，减少专业之间碰撞、设计错误、深度不够等造成的成本增长。

（3）招投标阶段：①基于项目实际状况，科学地编制招标及项目资源采购计划；②不断筛选和评价供应商，构建优秀供应商数据库，为提升服务质量和优化成本提供帮助；③通过调研、工程咨询等方式编制适合项目成本控制的招标资料。

（4）实施阶段：①制定严格的过程管理机制，如项目的变更、洽商流程等，必须严格审批；②项目实施过程中，要做好合同跟踪管理，对于可能出现索赔的关键环节，要求提前做好防范处理。

（5）结算阶段：该阶段工程结算主要依据为竣工图、竣工报告、进度款支付情况等，同时要求对已完工工程进行现场计量，做到严控各项工作的审计与复核。

4 现阶段房地产企业成本管控存在的问题

4.1 项目成本预算环节重视程度欠缺

成本的预算主要发生在施工图阶段，由于重视程度不够，导致许多房地产企业出现超出预算清单及造价的问题。其根本原因在于企业对于施工图预算阶段的工程量清单编制、成本核算控制严格程度不够，造成后期成本超支的问题。

4.2 项目合约管理工作不规范

（1）合同签订不规范。合同签订格式化，缺乏项目具体条款的补充，如当前多数房地产企业签订工程总承包、EPC总承包等大包合同时，缺少对总包单位主要施工方案、物资供应商等方面的考核，导致建设方施工图阶段编制预算与实际施工脱节，进而造成成本超支问题。（2）变更管控力度不足。项目实施过程中出现的不合理变更及技术洽商等，造成工程量的新增，并直接引起成本的增加，其主要原因在于建设单位缺少图纸会审、变更审核等方面的管控力度。

4.3 资金管理有效策略欠佳

资金链作为房地产企业运营的根本，其财务管理应加强资金流的管控。当前，地产企业资金管理出现的问题主要包括如下几方面：（1）资金计划和项目资金流不匹配，导致项目管理和企业资金管理脱节。（2）企业资金筹措方式主要采取银行贷款的方式，缺少多样化的融资方式，直接导致了资金成本较高的问题。

4.4 现场监督管理力度不强

项目现场工程部缺乏监管力度，造成项目资源的优化和使用效率达不到预期目标。当前，大量地产企业的工程管理部，缺少合同跟踪管理、承包商管理、物资采购管理等方面的执行力度，造成施工过程的资源不合理消耗，如施工现场项目资源的投入、成品保护、废旧资源的回收和再利用管理不够，导致成本得不到有效控制。

5 房地产企业成本控制的建议与策略

5.1 增强成本意识健全管控制度

（1）构建完善的成本管理制度，提升企业员工的成本管控理念。从企业管理层至基层人员，全面推广和构建成本管控体系（见图2）。（2）项目前期应科学地进行项目选址、规划、品质定位等，提升项目的经济性。（3）设计阶段，应制定翔实的施工图预算管理机制，减少工程量及造价超预算的问题。（4）应结合开发项目实际情况，构建与之匹配的成本管理控制体系，落实成本管理监督工作，打造全方位、多层次的成本管理机制。

5.2 落实合同全流程管理

（1）合同执行阶段全流程成本管理的内容，见图2；从开发项目成本管理构成方面分析，主流的成本管理流程包括：成本预估、规划决策、具体实施、成本控制、校核检查，成本控制无疑是成本管理的核心流程。（2）签约管理：签约要求按照规范的形式进行，同时做好相关协议的协商与补充。（3）变更管理：跟踪管理实施过程中的变更和签证工作，确保变更的合理性与经济性，并严格控制现场签证，降低超出成本。（4）结算管理：做好实际完成工程量的计量、报批、审查管理，并组好企业内部职能部门的结算管理。

图2 合同执行阶段全流程成本管理

5.3 建立完善的资金管理制度

（1）企业应做好各部门的协同管理，完善财务及资金计划，减少项目开发过程和资金计划脱节问题的出现。（2）创新财务及资金管理。做好项目资金筹措管理和风控管理，拓宽融资渠道，降低资金成本与风险。

5.4 加强现场监管工作

（1）企业应基于自身及实际项目状况开展监督管理，避免制度化和人为因素造成的不良影响。（2）现场监管应全方位进行，从项目的前期、设计、施工、竣工验收等阶段全面进行。同时要求监管落实到个人，减少企业人员谋求个人利益造成的项目资源浪费。

6 结论

随着产业的发展，地产企业并购及重组的不断出现，国内房地产必须注重其成本控制为主的综合竞争力提升。本文从成本风险识别角度，进行成本关键因素的评估，建立起完善的成本评价体系，对项目定位及决策进行评价，提升项目开发的合理性。同时基于决策、设计、招标、实施以及结算各阶段的全方位成本管控，减少由于预算与实际脱节、签约不规范、资金管理不合理、监管力度不够等造成的成本超支。