投资蓝月亮：先把它从一个赚钱公司变成亏损公司

张磊

蓝月亮容忍短期亏损，从而带来更大的格局

一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。怎样才能找到这样的人？我们通常通过两种模式寻找：一种模式是人海模式，到处参加各种会议，全面撒网式寻找。另一种模式是研究型模式，通过研究发现最好的商业模式，再寻找与之契合的最好的创业者。

如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有;如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场;如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。

我们要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期、某一方面很擅长，但有的人能够通过外部交流提升自己。

2008年，我们研究中国消费品升级，彼时很多基础消费品品类都被跨国公司驾驭，宝洁和联合利华几乎占领了家用洗涤市场。我们发现，跨国公司本质上有历史包袱，无法抓住中国消费升级的趋势，于是找到当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。

现在，我们是蓝月亮唯一的外部投资人。投资蓝月亮前，公司本身是赚钱的，我们成功说服他放弃短期利益，勇于进入新的品类，打败跨国公司，成为中国洗衣液领军者。

投资蓝月亮以后，我们把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期亏损，今天蓝月亮赚的钱是我们投资资金的10倍，怎么做到的？通过研究得出的结论使得我们有能力容忍短期亏損，从而带来更大的格局。创始人罗秋平的理念跟我们完全一致，所以才能一起做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。

本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。能生活在这个创新层出不穷的时代真的很幸运，我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。

有的人看每个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，这虽然也是一种驱动力，但这种驱动力不可持续。我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心和极大的格局观。大格局观的企业家愿景不是简单地赚取短期利润，而应该创造幸福。

有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间做高质量的事情。我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助企业。

我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。

相比于简单的价值投资者

我更认可的是长期持有

我的投资风格主要受两个人的影响：一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位是巴菲特先生。我算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。

投资大致分为两类：一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO。我个人不相信零和游戏，一个人的思想和资本不能创造价值我是不会投资的，我喜欢把蛋糕做大的游戏。

超长期投资是我的信仰，概括起来有两点：第一，把基金做成超长期结构的基金;第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。

超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，比如大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略。这种信任也是基于人，只要我干下去，他们就会几十年如一日地永远支持下去。只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。

要把握关键时点和关键机会

我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、护城河足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。其中，“真正的护城河”是长期创造最大价值，而且是用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。

怎么创造这种价值？不同环境和不同时代是不一样的。

20世纪50年代的美国，品牌是最大化、最快创造价值的护城河。随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，护城河也不可能不变。

优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的护城河，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业亘古不变，这种企业永远不值得投资。

变化催生创新，所以我们投资变化而不是投资垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新，只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。

识别关键时点，投资关键变化需要研究，只有研究才能让你理解变化。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，而我看未来五年、十年、二十年。我看的不是形式，而是一个人本质上给社会有没有创造价值。只要能给社会创造很大的价值，早晚会给公司创造价值。

在此过程中我们一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。

有句话叫“风物长宜放眼量”，意思是让我们从远处、大处着眼，要看未来和全局。我们看到，在跨国公司发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。

格局观是我们与企业的接头暗号

“拥有长期主义理念”放在第一位

创业意味着永远在路上。有的时候创业者非常孤独，因此在价值投资过程中，选择好的创业者、与伟大格局观者同行是非常重要的一环。我认为，凡盛衰，在格局。格局大，则虽远亦至;格局小，则虽近亦阻。想干大事、具有伟大格局观的创业者、企业家是最佳合作伙伴，“格局观”就是我们与企业的接头暗号。

我们对创业者、企业家伟大格局观的定义包含四个方面，其中，“拥有长期主义理念”放在第一位。对长期主义理念的理解包含三个层次。

对长期主义理念的第一层理解是坚持初心。

每位创业者在率领企业寻找前进方向的过程中，唯一已知的东西就是眼前充满未知。优秀的创业者能够不被眼前的迷茫所困惑，他的内心是笃定的，他所看到的长期是未来10年、20年，甚至横跨或超越自己的生命。坚持初心就是关注自身使命和责任，在短期利润和长期价值之间做出符合企业价值观的选择。

比如美团创始人王兴，他是一个永远充满好奇心和爱思考的人，喜欢读书，爱问问题，学习能力极强。他的初心是“互联网改变世界”。2003 年，在美国读博士的王兴看到社交网站的兴起，毅然决然地放弃学业，回国创业。

不像比尔·盖茨、马克·扎克伯克、史蒂夫·乔布斯辍学创业时基本有了成熟的创业思路、靠谱的创业班底，或者至少能找到车库作为办公场地，王兴凭着一颗初心就开启了创业历程。此后，王兴先后创办校内网、饭否网，之后又创办美团网，在本地生活服务领域不断深耕。

往往初心有多大，创业的蓝图可能就有多大。正是这种朴素的想法，让美团可以不关注“边界”，只关注“核心”，即用户的需求是什么，互联网、科技有没有为用户创造价值。

对长期主义理念的第二层理解是要保持进化。长期主义者能够意识到，现有的优势都是可以被颠覆的，技术创新也都是有周期的。

因此，长期主义者要做的就是不断地设想“企业的核心竞争力是什么，每天所做的工作是在增加核心競争力，还是在消耗核心竞争力”，且每天都问自己这个问题。

字节跳动创始人张一鸣对保持进化也有独特的理解，那就是“延迟满足”。别人喜欢调试产品，他喜欢调试自己，把自己的状态调节在轻度喜悦和轻度沮丧之间，追求极致的理性和冷静，在此基础上为了长远的战略目标强迫自己学习许多不愿意做的事情。

我经常说，懂得“延迟满足”道理的人已经先胜一筹，他还能不断进化。这种进化状态，是先把最终的目标推得很远，去想最终做的事情可以推演到多大，再反过来要求自己，不断训练和进步。所以，当张一鸣在调试自己的同时，又把公司当作产品一样调试时，我们无法想象这家公司的边界。

长期主义者在保持进化时，往往不会刻意关注竞争对手在做什么。一旦盯着竞争对手，不仅每天会感到焦虑，而且会越来越像你的竞争对手，只会同质化，而难以超越它。如果把眼光局限在未来三五年，或盯在具体的某个业务上，你身边的许多人都是竞争对手;但如果着眼长远，不断进化，可以和你竞争的人就很少，因为不是所有人都能够做长远的打算。

对长期主义理念的第三层理解是“终局游戏”的概念。商业史从来没有真正的终局，只有以终为始，站得更高看得更远。

从创业早期的高速增长到爬坡过程中的攻坚克难，其实这些都还只是过程。拥有伟大格局观的创业者会去推想行业发展到某个阶段，市场竞争趋于稳定的时候，哪些资源是无法扩张的，哪些资源具有独占性或稀缺性，再去想怎么超越这些障碍，争取更大的发展空间。换句话说，在打“预选赛”的时候，既要想到阶段性的“总决赛”，又要想到更长远的未来，按照“永远争夺冠军”的决心排兵布阵，步步为营。

这样思考就有可能始终参与这场无限游戏，而不会被淘汰出局。当你的竞争对手还在疲于奔命地思考第二天赛况的时候，你已经看到了决战的时刻;当你的竞争对手以为决战到了的时候，你已经看到了更长远的竞争状态，这体现了不同的格局。

爱奇艺创始人龚宇对“终局游戏”有自己的理解。在视频服务领域，要培养用户的收视黏性就要苦练基本功，这个基本功非常烧钱，而且会不断吞噬创业者的意志和投资人的信心。但看待这个问题的角度决定了把烧钱换来的东西看作资本还是费用，是否相信它在未来能够产生价值。

他曾在一次演讲中说：“当时我们花了8000万元买一个剧，最后只挣了1000 万元。但再想想，买下这个剧也许可以帮我们节约后面的2亿元、3亿元。”“终局游戏”意味着把战略着眼点放在“后面”，思考商业模式的无限终局，超前地创造服务或产品的新范式。