基于人才盘点方法的SS公司人才管理系统构建

张阳峰?李建军

摘 要：近年来，国内外经济政治环境日趋复杂，随着营商环境不确定性的增加，企业用工成本高昂、优秀人才流失等情况多发，尤其对于初创企业和新兴商务模式企业而言，其面临的人才培养与人才发展更为严峻。本文通过梳理SS公司在人才管理方面的实际态势，在人才盘点方法的指导下，实现企业人才体系自我赋能和优化，为SS公司适应数字化市场竞争中提升人力资本竞争优势，在新兴商务模式下人才培养与开发实施提供了参考，实现了人才管理体系从初级到高阶的进阶尝试。

关键词：人才盘点;人才管理体系;组织和人才发展

一、引言

现如今，在行业细分化和人才职业化的大趋势影响下，企业对于优秀卓越人才的争夺已经处于白热化的阶段，同时也达到了一定程度的“瓶颈期”，随着同行业企业战略布局和经营策略的同质化发展倾向，企业对于外部人才的引入相当迫切。基于这样的背景，为抢占新一片人才梯队高地，企业逐步把人才管理重心从组织外部的空降输入转移到了组织内部的开发和整合，他们希望通过构建科学的内部人才培养体系，在企业人员流动状况相对稳定的前提下，采取有效的组织人员配置和精准的排兵布阵策略，通过组织层面、业务单元层面和个人层面的人才赋能和优化，以此来提升企业的整体竞争力。

盘点思想最早起源于商店周期性的物资盘点工作，随着国内外的专家与学者将人才作为盘点的对象展开研究，探索人才的价值提升方案，“人才盘点”成为现代人才管理给组织提出的新课题。人才盘点作为整个人才管理体系的连接器和驱动轮，对于支撑企业业务发展的意义举足轻重。包括互联网、工业制造以及日化在内的诸多行业，纷纷引入人才盘点方法来提升自己企业的人才培养和开发。以通用电气、IBM、阿里巴巴、长安汽车为代表的行业巨头，结合自身行业的特点，改良和丰富了人才盘点的实践举措，已成为国内外人才盘点应用的最佳实践方案。通过人才盘点思想的贯彻，有效地评价人才，应用好人才盘点结果，同时推动组织变革，是企业在组织和人才发展维度实现基业长青的重要效能提升之路。

二、人才盘点的相关概念

1.人才盘点概述

人才盘点概念最早由GE提出并实施，并逐步在全球范围内被企业推广、改进、再应用，最终成为风靡全球的人力资源重点实践项目。人才盘点的本质是掌握人才信息，避免“人才失控”。由于企业是一个动态的流动组织，随着员工数量的增长、组织架构的变革扩张，管理环境也日趋复杂。从组织的角度来看，要想精准地发现、识别人才，尤其是发掘那些具有高潜质的员工，并精准地掌控人才未来发展可塑性信息，以通过人员与岗位的动态匹配保持组织的活力，最有效的解决方案就是把人才盘点作为一项固定的业务流程，同时人才盘点九宫格落位后的人才分类结果，可以让组织有针对性地对员工投资，帮助组织确定投资有价值。从个体的角度来看，个体要想在组织中得到成长，提升个人的价值，首先要知道自己在所属的业务单元处于哪个位置，学习标杆是谁，未来的职业发展路径以及学习方向空间在哪？人才盘点对于个体而言，结果输出后，可以充分回答以上几点困惑。

2.人才盘点的应用

人才盘点在作为组织业务流程实施后，输出的结果可以从两个维度进行应用。一个是管理类应用，通过人才盘点，决定人员的晋升和调动，实现人才的动态管理;另一个是发展类应用，透过人才盘点，建立人才库，设计员工发展方案及关键岗位继任者计划，这两类应用应有机配合，共同实现组织人员效率的最大化。在实践中，企业可有针对性地应用人才盘点结果，不必追求“大而全”的全面规划，应重点关注“小而精”的细节落地，具体应用的水平应当随着企业成熟度的提升而动态调整，待时机成熟时，再扩大人才盘点的应用面。

3.人才盘点的成功因素

人才盘点的最终价值是为企业创造竞争优势，如长安汽車针对管理层欠缺的管理能力，构建了自有的第一个领导力模型-1721模型，从而强化了高层的领导力;通过实施由CEO或领导班子共同参与的关键岗位继任计划，降低了核心岗位人才流动的过渡期风险。但要想保证人才盘点达到既定效果，还需几点成功因素的配合。

（1） 清晰的业务策略

企业的战略目标鱼骨图，要有清晰的人才和组织标准来推动，这也是人才盘点成功实施的前提，只有在清晰的业务策略指导下，才能反向推导出企业需要什么样的人才和组织来实现业务目标。

（2） 开放的组织文化

人才盘点所建立的流程，会涉及到诸多关系人的信息，尤其在开门型述能会的情景中，每个人的表现，甚至是360度的评价内容，都会公开披露，对于管理理念较为保守的组织而言，能否把相关信息放在桌面上讨论，决定了人才盘点的效果高低。

（3） 高层的投入与承诺

没有领导支持的方案一定会成为“纸上谈兵”的空想，这里的高层，不仅指公司高管，各业务单元负责人和子单元负责人也被纳入其中，因为人才盘点的所有动作最终都是在为战略实现和业务目标达成服务，业务部门为结果负责理所应当，但实践中要做到并不容易。

（4） 人力资源的整合

人力资源的整合可以从两个大的方面来展开，一方面是人才盘点体系与其他人力资源职能模块的整合，如果通过人才盘点识别出一个高潜力的高阶人才，那么对其相应的晋升、流动、培养、激励等措施都要同步跟上，确保实践落地。另一方面是人力资源自身能力的整合，“打铁还需自身硬”，HR要成为整个人才盘点生态的构建、推动、参与和整合者，这对企业的人力资源能力提出了更高要求。

三、SS公司企业概况与人才管理体系现状梳理

1. SS公司企业概况

（1） SS公司企业简介

SS公司2012年创立于安徽省副中心城市芜湖市，是一家民营食品产业集团化公司，也是中国首家定义为纯互联网食品品牌的企业，主营业务为炒货食品及坚果零食制品的生产、研发与销售，此外，在创意设计、动漫形象、体验小镇等领域也有涉足，现有一个门店事业群和若干个事业部，简明组织架构图如图1所示，截至2020年底，正式员工已超过4000人。公司创立之初致力于成为“互联网休闲食品行业领军者”，在电子商务浪潮的加持下，SS公司在“以数字化推动食品产业进步，以IP（Intellectual Property，互联网知识产权/改编权）化促进品牌多元发展”使命的引领下，不断深耕食品行业，连续8年保持行业知名度第一。

（2） SS公司最新动态

2019年，SS公司完成IPO（Initial Public Offering，首次公开募股），成为中国休闲零食行业国民第一股;2020年，公司向千亿市值的战略目标迈进。经过缜密的推演和数字化市场调查，公司EMT（Executive Management Team，经营高管团队）成员意识到互联网食品行业风口正走向退潮期，为实现新一轮的战略扩张和利润增长，SS公司决定从两个方面进行战略调整，以凭借品牌知名度和IP关联效应复制成功经验，分散风险，推进毛利的增长。其一，线下发力，通过公司直营和加盟的方式，将线下投食体验店不断下沉至二线及三线城市，2021年-2025年，在全国范围内拓展1300家体验店，不断扩大商业疆域;其二，集团多元化业态发展，通过复制母品牌的成功经验，打造数个旗下子品牌，将业务线渗透到家庭娱乐体验、母婴食品、方便速食产品、喜礼、宠物食品等领域。作为一家发展速度极快的多元化公司，SS公司在企业转型扩张和品牌跨界经营的新起点战略布局下，对高素质人才的需求十分旺盛，与此同时，人才管理体系构建和组织人员的合理配置是摆在企业面前的巨大难题。

2. SS公司人才管理体系现状梳理

（1） 人才管理体系概述

SS公司树立“始终愿意相信年轻人，并以培育年轻人和未来的行业人才为己任”的人才观念，希望年轻人能在优秀的平台上跳舞。作为一家仅成立八年的公司，公司员工平均年龄仅为25岁-28岁，公司将2018年定义为人才年，邀请股东和伙伴成立“CEO与家长基金”，以解决员工的家庭困难和后顾之忧;2019年，公司首次提出“超级人才”招募令，为符合超高要求、具备超强能力的超级人才提供超高薪酬;2020年，公司在校招板块招录200名总部职能管培生和300名全国门店管培生，以进一步壮大公司队伍。

SS公司创始人LY总裁在公司2020年度工作规划报告中明确2020年的总体工作基调是“增长要激进、体系要全面、人才要速成”，并坚定地相信，公司全体员工只要始终坚持“不断超越消费者预期，坚持奋斗为本”的价值观，通过不断的自我磨损，必定能够打赢2020年的艰难之战、生死之战、机遇之战。

（2） 人员结构现状

SS公司截至2020年7月，全体员工约4200人，其中前端业务部门，即直接完成组织目标、为公司创造核心价值的业务单元，人数为972人，占员工总数的23%。前端业务部门中，基层客服人员、兼职人员、劳务派遣员工、实习生284人，约占业务部门的29%，另外占比71%的688名员工，是公司运作的中坚力量，SS公司前端业务部门简明示例见图1。

如表1和图2所示，员工的年龄段集中在21岁-25岁和26岁-30岁之间，分别占前端BU员工总数的49%和41%，31岁以上员工仅占10%，员工以青年为主，显然这是一个非常年轻的初创公司。

（3） SS公司人才管理有益之处

SS公司成立仅有八年时间，且创始人及全体EMT成员较为年轻，在管理风格和模式方面，不断吸收现代化的先进思想，在公司上下营造了开放多元的企业文化。具体在人才管理方面，呈现出以下几点有利条件：

其一，组织文化开放活泼，工作氛围良好，上下级和同事之间无明显距离感。SS公司一方面，组织结构简洁明了，管理跨度小，管理层级扁平，员工年龄相仿，下属和其直线或斜线上级沟通颇为有效;另一方面，公司所有员工之间以花名相称，淡化职级间的界限，在这样的管理环境中，非常有利于民主方案的实施贯彻，为开展开门型的人才盘点工作培育了文化土壤。

其二，公司已经制定了初步的人才评价方法，同时选人用人的程序较为完善，在人才资源供给保障方面慎之又慎。公司现行的人才评价方法有“361强制分布法”，对于垂直晋升的通道建有“高级必达”任职资格提升申请填报系统。SS公司虽然还有待进一步提升人才发展和评价水平，但其严格把控输入的人员进入机制，为公司的自有人才发展与建设提供了一个“清澈和明白”的人才库。

其三，公司高层及各部门负责人对人才发展较为重视。SS公司位于省域副中心城市，靠近南京、合肥、武汉等省会城市，为避免省会城市对人才的虹吸效应，公司领导班子非常注重留人和育人，人力资源部&文化教育部建有内部企业大学，并研发上线了一部分优质的在线课程，同时不定期举办或参与行业高峰论坛，力图让公司成为行业人才新高地，比起高新聘请“空降兵”，他们更希望自己培养一批卓越人才。

四、SS公司人才管理体系中存在的问题

通过对SS公司人才发展类高管内参的研读，以及和人事专家和组织发展参谋对话，整合材料后，发现公司在人才管理体系方面有可圈可点的地方，但还存在许多薄弱的地方，具体表现如下：

1.人才评价维度单一，指标设计不科学

SS公司发展速度迅猛，强调绩效为王，仅仅依靠每位员工在业务单元中的季度或年度绩效考核结果进行人员优劣排序。这种方式，一方面，由于其评价指标的单一性，并不能识别出待开发人才或高潜力人才，对于人才能力、潜力无法做出描述性和数据性评价;另一方面，由于部门或产品线之间重要等级和业绩水平存在差异，优秀部门A的后10%伙伴的工作能力可能优于落后部门B的中间60%的伙伴。在这种场景中，人才评价结果便出现了失真。

2.个人成长档案不完善，无法精准把控人才成长进度

新员工入职时，SS公司在人员档案信息采集方面非常仔细，并对社会招聘的中高阶人选均做过尽职调查，公司档案室和EHR系统中储存了大量的原始数据。但公司并没有对这类原始數据进行加工和整理，也没有专门的部门对员工个人成长负责，仅仅把数据作为员工离职或员工关系变更时备查的材料，在现代化信息时代，没有关注人才数据的意义和价值，自然容易出现“人才失控”。

3.人才激励与发展体系不健全，针对性不佳

作为一家“网红”公司，SS公司员工的来源渠道较广，既有草根出身、追随老板创业步伐的元老，也有深谙食品科学与工程的科研专家，更多的是工作年限较短的年轻一代员工。遗憾的是，针对于不同层次的员工，公司未能设计针对性的人才激励与发展体系，一部分能力超然的精兵，未能得到更多挑战和历练;另一部分常规伙伴，导师培养和进阶路径也不清晰。因此，SS公司，希望在育人环节，建立起能够适配不同层次员工的激励和发展计划，从而实现业务增长、人才增值的良性人才成长机制。

4.人才储备池缺失，危机防御能力弱

在商机瞬息万变的今天，SS公司的组织架构和业务走向始终处于动态调整中，但在重大战略布局调整的时间节点，如裁撤、转化或增加产品线时，相应的人才供给和配置能力显得不足。究其原因，是公司未构建起自有的人才池，在人力资源压力饱和时，未进行需求管理的整合，更多地采用外部人才配置，而忽视了内部人才的成长和动态应用。举个例子，SS公司现阶段一方面发力线下门店，另一方面线上电商运营已经流量红利到达顶峰，二者能否人员内部调岗和置换，以缓解人才配置不平衡的紧张局面，是个让管理层焦头烂额的课题。

五、基于人才盘点方法的SS公司人才管理体系构建

1.引入人才盘点思想，重塑人才评价模型

通过梳理SS公司人才管理体系现状，我们洞察到了其开放包容、锐意变革的人才培养环境。在公司“组织代表”（即人力全职能参谋）和EMT成员的支持下，为了适应SS公司组织层面的新阶段战略目标，组织发展与参谋中心总监决定公司新一年组织建设将根据组织体系理论，围绕“育人型组织”形态设计本质，依托公司现有的“361绩效考核体系”（即在“活力曲线”理论的指导下，在人数多于10人的团队，针对每个人的工作业绩和个人价值，进行强制分布，并对前30%的人加薪升职，中间60%的人进行激励，后10%的人末位淘汰），引入人才盘点思想和方法，强化公司识别人才、掌控人才信息的能力，构建以人才盘点方法为基础的人才管理体系。下面将针对SS公司，从人才盘点的实施流程、应用方面、保障措施三个维度，具体阐释和分解每个环节的关键点和注意事项。

（1）立足战略布局，明确人才盘点的目的

①建立多维胜任力素质模型，立体评价人才

通过对公司价值观和经营理念的理解，建立胜任力素质模型，并对每个维度进行描述，重点要保障评价的权重和评分的尺度的掌控一致性，多维胜任力模型的构建，可以解决SS公司人才评价维度单一的问题。

②找出卓越人才，为公司新业态的拓展提供储备人才

通过建立信息化人才成长档案，识别出对公司业务或技术有较深理解，管理能力强、技术水平高的人才，为这类人群配以针对性的培训，为公司的新业态拓展储备人才，同时梳理出工作能效较低的员工，因才施策。

③制定关键人才的激励和领导力培养方案，落实人才速成目标

围绕人才速成的新阶段人才成长理念，制定个性化和通识化的人才发展体系，支撑人才的加速器构建，同时建立自有的动态“人才池”。

④通过开放式述职会，指导人力资源优化配置进程

在开放式人才发展共创会议上，通过集体决策，为下一阶段的人才合理配置和人力资源提质增效贡献集体智慧和方案。

（2）把握人才盘点的时机和对象，精准发力

①人才盘点时机的选择

关于人才盘点时机的选择，SS公司主要考虑了组织和人才的耦合度因素，如果组织发展过快，关键岗位人才缺失，企业发展会受限;如果人才发展过快，组织无法容纳过量的优秀人才，那关键人才则会流失。

基于组织和人才的匹配因素，SS公司从企业生命周期管理的角度把握了人才盘点的时机。一般而言，我们把企业的成长周期划分为孕育期、婴儿学步期、青春期、盛年期、稳定期和官僚衰落期，SS公司正值青春期，建立了一定的市场地位，但内部管理仍需不断迭代优化，这一阶段开展人才盘点工作，未雨绸缪，不仅有利于建立良好的人才发展秩序，同时能够让企业管理向规范化、成熟化迈进。时机选择方面要慎重，具体表现在不能以考核代替发展，以手段代替目的，避免“本末倒置”，坚决防止年末突击盘点，这是人才盘点实施的关键点。

②人才盘点对象的选择

初步拟定为公司的前端业务部门，即与公司产品设计与研发、宣传与营销等核心业务环节相关联的核心业务部门，这些部门的员工专业性强、岗位价值也相对较大、对公司未来的发展和业务的拓展转型有重大意义。在此业务部门范围内，原则上，参与人才盘点的应为中层管理或技术人员，即公司17级职位等级矩阵中，4级及以上职級的人员，他们司龄相对较长，或为拥有丰富工作经验的空降人员，是公司的中流砥柱，为公司贡献的价值总量最大。

（3）解析人才评价方法，开展人才盘点

①搭建胜任力模型，科学设置评价指标

依托SS公司的金三角考核模型，对人才标准评价维度进行了丰富，最终从员工职业标准、组织成功特质和企业价值主张三个评价维度，对7个评价元素进行了描述，由于职能部门和业务部门在工作内容和服务对象方面存在差异，因此该模型仅适用于前端业务部门，即本轮人才盘点的对象。

如图3所示，依据企业层面现阶段战略对人才能力的诉求，以及个人层面为承接企业战略落地，实现高绩效应有的素质。一个按照三层价值维度和一层精神构建出的钻石素质模型呈现了本轮人才盘点的员工能力评价维度，这里表2将该模型的每个子元素进行价值主张描述。

各业务单元在模型基础上，对模型内涵进行进一步诠释并赋权，由深谙业务逻辑，并具备专业人力资源素质的HRBP进行推动和追踪，可以将该模型很好地与业务侧联系起来。接下来，结合“360度评价法”，由员工上级、下级、平级和外部客户分别进行评价，评价结果在加权后，得出具体的分数，作为员工岗位胜任力素质的初步得分。

值得注意的是，该素质模型应按照岗位序列分解评价，如市场序列、研发序列、质量检测序列等，在同序列岗位中开展评价，需要员工举证，如“践行抱负”，需要员工举出实例，来表明自己如何设置的高挑战目标，并积极实现。此外，该模型抽取的多为内隐素质，着力于立体评价人才。

②落位九宫格人才地图，呈现人才矩阵

人才盘点的最重要工具是九宫格，它是直观展示公司层、部门层人员梯队状态的最佳工具，通过九宫格的呈现，可以发现人才的危机和背后的深层逻辑，图4便是一个经典的九宫格人才地图。

在此基础上，公司各业务单元可以根据实际情况进行十六宫格或者四宫格的适配，如电商事业部是SS公司数量最庞大，人员能力最强、业绩水平区分度最小的部门，可以拓展为十六宫格，对人才进一步细分，如此一来，可以精准呈现团队人才分布状况。

此外，根据需要也可調整横纵坐标轴的指标，针对重点培养对象可以倾斜培养资源，明日之星和核心人才都是值得培养的关键员工。

九宫格方法应用的难点在于落位和评分，最终的决定权一定是业务部门，单个九宫格可以划分出至少四个层次的人才梯队，将不同产品线的九宫格人才比例复合对比，就可以比较不同团队的人才状况。

③建立个人成长档案，加速人才成长

SS公司对员工数据的采集非常详细，员工入职时，公司EHR（Electronic Human Resource，电子人力资源管理）系统录入的信息，行字段信息量非常大，但是实际与工作有关系的信息其实十分有限，SS公司可以在胜任力素质分数和九宫格人才分类的基础上，结合员工基础信息，如社会工龄、职业过往、教育背景等信息，制作个人潜力和成长名片。

除此之外，如果能引入AI（Artificial Intelligence，人工智能），来帮助建模和推荐人选，那将大大提升人才盘点效率和识别的精准度。但难点在于，要想获取科学的模型，需要大量有效的有效样本作为人工智能支撑的底层逻辑数据。

表3所示是可应用到SS公司关键人才信息的示例名片主干信息，在数据库的信息化加持下，将员工现阶段的素质和工作能力通过胜任力模型和九宫格位置呈现出来，并采用信息集成平台的形式动态更新。如此一来，对每个员工实现了立体化人才画像的描绘，在业务新增、组织变革等关键时间点，可以迅速知道“兵在哪里，帅在何方”，可以帮助SS公司精准掌控人才成长进度。

当然，公司自有的云造企业信息化部也在为自己公司量身定制和开发职业档案和人才发展系统，充分利用自有智库的研究成果，为人才梯队和人才分类建模，将会实现真正的“智慧企业”和“智能盘点”。

④召开人才校准会，避免盘点结果失真

通过一系列人才评价方法的应用，人才盘点对象的材料和相应的结果数据已经体现在人才成长名片中了，但结果是否会失真呢？答案是有可能，组织管理环境错综复杂，尤其在涉及绩效评价、领导力发展、胜任能力评定等人员评价因素时，社会性错觉一定会出来作祟。“老黄牛”为企业的建立和发展奉献了所有，这种至高的荣誉是否会影响他人对其的评价？都说结果导向最重要，那“绩效为王”的光环是否会掩盖其本身存在的缺点？这些由于复杂原因而失真的人才结果，最后一道防御关卡便是人才校准会。

校准会的类型分为两种，一种是开门校准会，一种是闭门校准会，考虑到SS公司开放、包容、共享的组织氛围，最适用的是开门校准会。开门校准会的应用场景有以下几个方面，第一，对关键人才的能力和发展方式进行讨论;第二，为下一阶段组织人才的配置和人才发展提升计划进行设计;第三，探讨如何帮助人才在组织中得到成长。

对于SS公司而言，新阶段组织跨界转型是迫在眉睫的战略布局，如何为新领域的打开排兵布阵，能否将母品牌的成功模式，在少数卓越人才的运营下复制到新品牌中？要想打仗，选定主帅最为核心，人才校准会的盘点场景中，团体决策出的关键领军人才和新品牌创始团队，可以最大限度聚集团体智慧。

⑤输出结果，为人才盘点应用提供支撑

人才校准会的召开，可以将人才盘点结果进行精准的定型，但人才盘点的结果输出和应用是保证人才盘点不烂尾的保障环节。在人才盘点后，要设计的是人才的分类管理，以及在此基础上的人才池构筑问题，人才池的存在具备“应急需求调配”、“人才加速发展”等多重功能，可以为公司“人才要速成”的阶段性人才供给方针提供支持。

2.应用人才盘点结果，全方位服务人才管理

开门方式的人才校准会已经统一了人才盘点的结果，接下来会输出人才盘点结果，SS公司采用的是相对式公开结果，人力资源部将人才盘点结果，按照部门和职位序列，双线输出在公司的网络共享盘中。如此一来，从组织的角度看，公司高管和人力资源部在直观的企业层、业务部门层人才九宫格面前，可以感知到危机和机遇，对下一阶段如何进一步优化人才质量，培养接班人才都会有深层次启发。从个人的角度看，结果的披露可以让员工本人思考下一步的动作，同时更加投入地参与到后期的培养提升计划中。

（1） 激励和发展计划并行，因材施教培育人才

盘点之后，面对明星人才、骨干人才、关注人才和待优化人才，如何针对他们的不同特点，因材施教，建立起个人发展计划和明星人才发展计划，是人才盘点结束后的重要工作。

SS公司在盘点后呈现出的四类人才梯队及分别存在的问题如表4所示，实际上还会呈现出各梯队所占比例，人才盘点是一项能体现现状但不能直接产生结果的工作，在对组织内部人才梳理后，把接下来公司战略所需要的人才相关信息清晰地呈现给管理者，后期针对问题可以进行相应的动作。

①为明星人才设置个性化的激励策略

明星人才处于九宫格的顶端位置，无论是绩效还是实际能力，都远远超过组织一般员工的水平，因而他们在人才市场上的议价能力很强。SS公司的明星人才多为所在业务单元的专家级人才，要想留住他们，并充分实现他们对组织的价值，一方面可以采取增量绩效的激励方案，将个人收入和为组织创造的价值密切联系起来实现“多赢”，另一方面要倾斜资源对他们进行培养，他们可能在不远的将来，是公司管理线、技术线、运营支持线的领军人物。

②为其他人才制定通用发展计划

在培训常用的ISD模型和IDDIE模型基础上，SS公司可以制定通用人才发展计划，在计划进行的同时，可以针对性地为员工选配业务教练或导师，此计划与员工的培训与发展要有机结合，最好能是项目类的发展任务。

（2）建立人才储备池，增强危机防御能力

由于人力资源规划相较于物资规划而言，具有非常大的不确定性，人才的流动受到行业风向、业务增长环境等不确定性的影响，从企业的管理实践来看，Q1（第一季度）和Q2（第二季度）阶段通常是人才供给压力最大的阶段，要想在人力侧上半年为业务增长落地保驾护航，就需要上年度的人才盘点和人力规划来进行干预。换言之，人才盘点的结果可以为企业构建能够应对紧急性业务需求或阶段性项目任务的“人才池”，从而从保障旺季的人力资源“应急期”。

那如何能建立内部“人才池”呢？人才盘点结束后，实际上相应的人才分类图便已经呈现出来，明星、核心和骨干人才便是应优先纳入储备性“人才池”的对象，“人才池”的边界应当做到“若隐若现”，即在需要时挺身而出，在储备期持续学习和进阶，同时保持沉默。SS公司参照“人才池”思想，在人力资源部和组织与人才发展中心的牵头下，组建了“火山突击队”，将技术、运营、职能等产研销全链路的核心人才纳入其中，盯紧并关注这些人才，在其出现离职想法或处于工作低谷期时，提前感知并积极干预，确保这类人才的“常驻”。在此基础上，“火上突击队”的运营采取了“有进有出”的准入方针，巧用“鲶鱼效应”激活个人和组织。

那他们与公司的用工危机如何联系起来呢？那就要引入继任者计划，每位“火山突击队”成员，在个体所在的业务单元，都要培养和选拔自己的继任者，并将此纳入关键人才的能力考核体系中，如此一来，当新的业务线需要骨干时，“火上突击队”成员可以挺身而出，专注于新兴业务的推进，而原先位置的角色，则由“关键岗位继任者”担任，“人才池”与“继任计划”的联合机制，可以最大限度地保证人员能效和组织调整过渡的平稳性。

3.突破人才盘点难点，全进度保障操作落地

（1） 人才盘点操作中的难点

①人才盘点的周期把握

人才盘点作为固定的业务流程后，必然会有一个盘点周期和应用周期，但在短则几周，长达数月的盘点阶段，企业外部环境或产品线发生的变革有可能会导致盘点结果的应用产生偏差，集团层面、各事业部层面环境不同，如何把握人才盘点的时机，是对人才盘点组织人员的巨大考验。

②人才盘点中人员测评技术的控制

SS公司是一个年轻的食品产业公司，既有核心研发人员，也有一线的生产制造人员，针对产研销全链路不同环节的人员，无法用一套通用的“万金油”测评体系来完成人员的综合素质能力和潜力考察。BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）和述能会适用于表达能力清晰、逻辑思维能力强的知识性员工;而一线的基层人员或后台保障中心可能更适用于心理素质测评、问卷调查等技术，具体如何因地制宜无缝对接，需要管理者不断摸索。人员测评技术的科学应用是拿到最真实结果的关键环节，也是难点所在。

③人才盘点结果的应用延伸

人才盘点结果的应用需要结合企业具体情况进行方案规划，粗线条的规划和实施会大打折扣，甚至如果有整理完做漂亮汇报材料的想法，仅仅止步于此，那人才盘点的落地便成了一纸空话;同时，更不能拿到结果才开始思考如何利用结果，而应在规划时就对结果如何应用进行预测性的科学构想。

（2）针对人才盘点难点的解决思路

①以既定周期科学规划人才盘点的时机和阶段性成果

人才盘点的周期应该缩短，根据业务单元特点和业务单元规模选择合理的周期，如一个季度进行一次小梳理，半年进行一次综合盘点，依据少量、多次的原则，从而规避长周期的结果失真和应用脱轨。阶段性的成果也要跟进，任职资格申报审核结果，金字塔形结构的稳定，都要分期进行统筹和考虑，最终目的要确保人才盘点不过时。

②综合运用多种测评技术分级选拔和评估各类人才

在人员测评技术方面，按职位序列和职位属性差异化设计，大方向、多思路、全方位是“漏斗型”筛选模式的思想，给在前线接触业务的士兵充分的自主权，也是保证“人才盘点”成效的重要法则，综合运用多种测评技术分级选拔和评估各类人才，精准施策，可以规避社会性错觉和多类主观倾向。

③发挥内外部专家的作用确保人才盘点结果应用全面

企业规模一旦达到某种量级，管理难度便会呈指数爆炸式增长，因此能管理万人企业的人才发展专家，在设计中型规模企业人才发展方案时必定得心应手。如果能在外部专家的指导和内部高层的牵头下共创，则能很好地把握人才盘点的节奏，确保人才盘点有价值，不烂尾。

六、结语

本文通过对SS公司人才管理体系的梳理与分析，结合企业的具体情况，总结了SS公司在新时代商业环境中，人才管理体系中存在的突出问题。并在人才盘点思想和方法的支持下，针对企业的核心业务部门的关键人才，构建了一个简明清晰的人才培养和开发的办法。在人才体系搭建的过程中，着重介绍了人才盘点项目推进的逻辑流程和结果应用的针对性维度，同时在结尾对人才盘点实施过程中的难点，提供了相应的建议。

在人才盘点流程推进过程中，主要采用胜任力素质模型搭建、九宫格矩阵分类、人员成长名片设计等关键方法，对人才进行分类;在人才盘点结果应用阶段，输出了人才激励与发展体系，同时建立了人才池。人才盘点的流程推进和结果应用，二者形成合力，搭建出适配SS公司的人才管理体系。最终目的是希望企业借助人才盘点思想与方法，识别出关键的高潜力人才，同时掌握人才梯队状况，并在适当的时机，及时进行培养和开发，对员工赋能，赢得竞争优势。

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作者简介：李建军（1974- ），女，吉林長春人，博士，吉林外国语大学，副教授，硕士生导师，研究方向：人力资源管理、财务管理