海军中小医院绩效考核与分配方案设计

张 伟，帅 力，朱勃睿，雷冬珍，陈琳琳,黎 成，谢 勇,欧崇阳*

(1.陆军勤务学院研究生二队，重庆 401331；2. 东部战区海军医院经济管理科，舟山 316000；3. 解放军海军第905医院卫勤处，上海 200052；4. 解放军92740部队，宁波 315000;5.解放军总医院京西医疗区四海桥门诊部，北京 100144；6. 东部战区海军医院，舟山 316000;7.东部战区海军医院卫勤处，舟山 316000)

自2016年起军队和武警部队全面停止有偿服务活动，军队医院运行的外部环境发生深刻变化，改革对其发展产生深远的影响。新形势下，军队医院需要调整运行机制，适应外部环境影响，实现军地融合式发展。绩效管理作为一种先进的管理工具，成为实现军队医院转型发展目标的必然和有效途径。作为绩效管理中必不可少的环节，绩效考核与分配可谓关键因素，科学合理的绩效考核与分配制度能够在很大程度上调动医务人员的积极性。

为深入研究海军中小医院现行绩效考核与分配方案，笔者采用问卷调查和关键人物访谈等方法，分析现行政策其运行效果，寻找不足，并提出改进意见，以期更好地发挥绩效考核与分配作用。

1 研究对象与方法

通过文献研究法和专家咨询法设计匿名调查问卷，调查内容包括基本情况、对绩效实施情况主观感受和满意度评价等3部分。采用方便抽样方法开展问卷调查，通过问卷星软件对5家海军中小医院工作人员发放电子调查问卷，共回收问卷532份，其中有效问卷532份，有效率100%。

采用关键人物访谈法，对各医院院长、卫勤处处长、绩效(经济管理)科主任和相关科室领导等20余名关键工作人员进行深入访谈。

2 研究结果

军队医疗岗位津贴制度的实施，打破以往以效益为主导的绩效分配模式，突出军队医院为军服务保障的核心，提升为军服务的质量，有效地推动医院绩效改革与发展。从近几年的运行情况看，绩效考核与分配制度在一些中小医院还存在一些问题有待解决。

合计调查532人，调查对象专业类别组成为医疗(25.56%)、护理(51.32%)、药学(7.71%)、医技(12.97%)和行政管理人员(2.44%)；人员种类为文职人员(14.1%)、军人(21.24%)、聘用制人员(62.03%)和军队职工(2.63%)。

2.1 基数标准设计对经济发达地区军队中小医院支持力度有限医疗属知识密集型行业，人才综合素质是决定医疗水平的关键，合理的薪酬管理制度有利于保留和吸引人才。现行的制度将各军队医院绩效等级分成四类，中小医院中军队人员享受绩效等级较低。对地方人员而言，军队中小医院工作人员收入总额与同地区同类型地方医院相比差异较大，岗位收入在驻地缺乏吸引力，特别是经济发达的地区，军队部分中小医院人才流失现象比较明显。

调查结果显示，59.90%的军队人员认为总收入低于当地同类医院同等级人员，87.57%的聘用制人员认为目前的收入低于当地的同类医院同等级人员。总体上，77.07%的工作人员均认为目前收入低于当地的同类地方医院同等级人员(表1)。

表1 海军中小医院工作人员总收入与当地同类地方医院同等级人员总收入比较

2.2 分配机制设计与业绩关联度不高限制激励作用进一步发挥医疗岗位津贴中绩效考核指标值包含医疗服务量和关键绩效指标2大类30项，在实际核算过程中总量指标与相对数指标均设置区间限制(下限0.8，上限1.2)，这使得无论哪项指标的权重多高，实际核算的金额均未能拉开明显差距，未能充分体现不同科室专业间承担风险、劳动强度和业务技能之间的差异，甚至出现工作量强度大的科室绩效金额少于强度小的科室的现象，不能充分调动工作积极性[1]。

回收的532份问卷显示，仅35.71%的人员认为目前绩效管理制度对员工激励性非常强或较强，32.89%的人员认为激励性不够或者非常差。军队人员与地方人员对绩效管理激励性评价类似(表2)。

表2 工作人员对绩效管理制度激励性评价

2.3 绩效政策理解不一致导致相同岗位在不同医院间待遇不一致本研究共调查军队人员220人，其中162人享受等级津贴，182人享受绩效津贴。各医院对绩效政策理解、把握和执行不一致，例如医院机关医务处和护理部人员是否享受绩效津贴在各医院执行情况不一致，部分医院医务处和护理部等业务机关人员可以享受绩效津贴，部分医院业务机关工作人员则未享受该津贴。客观而言，业务机关工作人员既从事机关办公业务，又承担组织协调院内会诊抢救和疑难病例讨论等医疗业务，其工作强度及压力较大。不同医院间相同岗位工作人员通过横向联系可以互相了解绩效发放情况。地方医院员工和本院聘用制员工从事政治工作、院务后勤保障工作人员均享受绩效，军队医院相关工作人员则不享受绩效，容易导致机关人员相互比较，造成一定思想波动。

3 讨论与建议

3.1 探索建立区域性定额标准绩效津贴的基数设定应关注绩效在收入总额中的占比、区域范围的居民收入水平、物价指数和同区域医疗人员的薪资水平等因素，参考军人工资中的地区补贴形式，在考虑医院等级的基础上按地区设定标准，减少军队医务人员与同地区同类型的医院医务人员绩效津贴的差距。

建议参照各省市的城镇居民收入水平(或者消费指数)及医院的等级综合设置标准。例如，以城镇居民收入水平最低的省份甘肃为基数，设置基础标准1 000元，其他地区按照比重乘以基数计算地区标准。各医院最终的绩效标准按照地区标准加等级标准计算。如：北京某二类医院，定额标准为5 420元(地区标准3 420+医院等级标准2 000)。

3.2 合理增加绩效分配区分程度医院医疗、药学、护理、技术和行政后勤等不同岗位应在绩效分配方面合理拉开区分度，从而充分调动员工积极性[2]。不同科室、类别、岗位人员承担工作的劳动强度、工作质量、风险难度和技术含量等显著不同，医院管理者应当尊重以上客观事实制定政策，例如可参考借鉴RBRVS方法[3-4]，通过增加绩效分配上的区分度，合理拉开薪资差距，进一步倡导“多劳多得、优绩优效”的思想，激励员工的工作积极性。

3.3 合理设置考核指标权重系数绩效考核与分配方案的设计要立足于提升服务效率，突出岗位工作量，确保服务质量，考虑难度系数和风险系数，向一线骨干、高风险、高强度及有突出贡献的人员倾斜。现行指标体系中权重最低5%，服务量占比40%～60%，且有9项必选指标，必选指标占比达45%，占比过大会使医院在绩效考核中主动性差，不便于医疗管理，难以激励医务人员工作的积极性[5]。在绩效方案设计时应适当考虑降低最低权重限制，打破服务量占比限定及区间限制，结合医院实际医疗状况，合理设置指标体系中权重最低限及服务量占比等。

对于临床科室，因可考评的指标较多，如医疗服务量比重过大，不宜对科室进行综合考评，在指标权重设置时可适当降低服务量的比重，提高医疗效率、医疗质量的比重。对于医技科室，因绝大部分指标都是被动型指标，即工作量是由临床科室诊疗需求所决定的，在指标权重设置时可适当降低服务量的比重，增加工作完成质量和效率等考核指标。

3.4 赋予各医院在一定比例内实施奖惩的主动权现行的绩效津贴分配政策体现为军服务的重要性，把诊治军队患者的服务量按照地方人员的两倍计算，凸显军队医院为军服务的作用，但也在一定程度上降低为民服务的地位。尤其是现有绩效系统内的实施奖励“必须与为军服务内容相关”规定，使得一些属于行业管理内正常的经济调控措施难以正常实施，如依据医疗行业质控、医保控费和节假日加班等进行奖惩调控，在医疗行业内早已实施多年，激励效果明显，但在军队医院现行绩效管理中难以体现和实施，应更多地赋予各医院在一定比例内实施奖惩的主动权，提高医院实施政策的灵活性。

3.5 科学优化统一政策执行标准医疗管理人员作为医疗专业管理从业者，应当享受绩效。建议在政策设计时统一各单位执行绩效政策的发放范围和标准，对医疗、护理和医保等业务管理人员是否享受等级津贴和绩效津贴予以统一。政工人员、行政后勤人员也是医院管理的有机组成部分，可考虑设置岗位津贴拉平基本收入差距，提高工作积极性。

4 小 结

新时期以强军为目标的军队改革要求军队医院把实际工作重心从对外有偿服务转移到谋求“打赢”目标下的打仗型卫勤能力建设。因此，在对军队医院综合绩效考核与分配设计时，应当把卫勤能力建设和为军服务保障作为军队医院的价值取向，并以此建立医院绩效考评体系。同时，军队医院绩效管理需要从激励导向改革做起，将薪酬考核等级差距拉大以体现激励作用。

现阶段军队医院改革中绩效考核与分配要做到结合激励导向，有效传递绩效管理目标，要考虑医院发展中效益、效率和质量的关系，构建临床科室、辅助科室和职能科室不同的考评指标，并适时调整完善。管理者需要常态化进行有关绩效考核与分配的调研，深入临床进行沟通并持续改进，做到绩效考核、分配制度与医院实际情况相匹配。