企业的责任：以开辟式创新促进共同富裕

邓中华

“是大力投资诸如芯片这样的‘硬科技，还是划拨一部分财富‘助力共同富裕？”

这大概是当下很多大型企业面临的“哈姆雷特之问”。相较而言，芯片这样资本、知本密集型产业，所需的投入甚多、风险极大，且又难以在短期见效，从而消止沸腾的批评，更重要的是，与既有业务的战略规划未必兼容。因此，腾讯、阿里巴巴、美团、小米这些“大亦可倒”的企业不约而同地选择了后者，纷纷解囊，“助力”乡村振兴、基础教育、碳中和、养老科技等当下的热门项目。然而，“助力”一词表面看是谦卑，但也或多或少暗含了退缩，即这件事的主要责任并不在我，我不是共同富裕的主力军团中的一员。

有没有既取得商业成功，又实现共同富裕和持久繁荣的道路呢？还真有。已故创新大师、“破坏式创新”理论提出者克莱顿·克里斯坦森教授在生前的最后一部著作——《繁荣的悖论》（The Prosperity Paradox：How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty）中就提出了一条经济效益与社会效益并重、企业与社会大众共赢的创新之路：开辟式创新（market-creating innovation）。

创新勿“偏科”

有人认为，高科技是创新的题中之义，所以，搞社区团购、抢菜摊生意的做法绝不是创新。事实上，创新的含义要中性得多。自大约100年前率先提出创新理论的约瑟夫·熊彼特以来，创新就不过是把生产资料进行新的组合，而且，必须把创新同发明区别开来。

克里斯坦森的看法也是如此，“创新是一种变革的过程。通过这个过程，把劳动力、资本、原材料和信息转化成具有更高价值的产品服务和产品”。而“发明指的是创造一种之前并不存在的全新事物的过程，而创新常常是从模仿开始的，以及在此基础上的改善和提高，是一个青出于蓝而胜于蓝的过程”。例如，火不是人类的原创，但为人所用却是一大创新。正是它改变了人的饮食习惯，提升了消化效率，促进了人脑的发育。

不过，对巨头企业的不满，更多发轫于它们“偏科”。创新不止一种。克里斯坦森的研究表明，创新可分为三类：持续性创新、效率式创新、开辟式创新。但是，功成名就的大企业，常常偏好前两种，忽略甚至拒绝后一种。

持续式创新：针对既有消费市场、客户，主要是对现有方案進行改进，比如，更美的外观、更高的性能、更佳的体验、更高效的交付、更多的选择等等。企业可以经此获得更高的销售收入，更高的边际利润，而且基本上不用建立新的销售、配送、营销和生产团队；消费者则用最新的产品替代旧的产品，比如用iPhone 13替换掉iPhone X。

效率式创新：帮助企业用更少的资源办成更多的事情，即“降本增效”，可释放现金流，因此，它很受企业欢迎，是“成本大师”型CEO们的最爱。比如，自动织布机、外包、生产自动化、智能制造、无人工厂甚至人工智能等即属此类。不过，它很可能对现有雇员非常不利，对社会的价值也不大，因为“几乎不会带来新的就业机会。在大多数情况下，这种创新消除的就业岗位要多于它创造的就业机会”。

开辟式创新：能够创造出新市场，通过把原本复杂、昂贵的产品变得更实惠、更易获得，让“未消费者”——由于各种各样的原因，找不到或负担不起现有产品和服务的那些人——买得起、用得上。这种创新不仅会为实施它的企业创造利润，还为当地创造不少就业机会，从而分担政府的压力，甚至还能实现文化的变迁，如促进制度的内生演进、减轻腐败、拉动具有自生性的基础设施建设。

这三类创新都很重要，但它们承担的角色不同。成功的开辟式创新之后，必须要靠持续性创新和效率式创新来扩大战果、赢得竞争。但是，小到一个企业，大到一个国家，如果只有持续性创新和效率式创新，那么，它们就是在玩詹姆斯·卡斯所说的“有限游戏”，就将自我封闭，等着熵增到最大水平，也就是“不做功”的损耗最大化。企业就有被破坏、被颠覆的风险，国家则无法实现持久的繁荣。

经典案例：T型车效应

亨利·福特与T型车的故事，是开辟式创新的一个经典案例。虽然人们对此并不陌生，却多限于创新的英雄主义叙事。

20世纪初的美国，虽然已成为世界头号经济大国，人均GDP也离英国不远（按2018年美元计，为7 800美元，而英国为8 800美元），但是，普通美国人的生活仍然贫困：工资太低，工人游行示威频发，被州政府动用的民兵或产业主自掏腰包招募的民兵镇压，甚至闹出人命；大多数的工作环境悲惨恶劣、事故频发，仅1907年12月，矿难就致死700人；多数家庭尚未通电，儿童很少有机会上中学，煤矿里的童工多达1.4万人；人均预期寿命为47岁。

另一方面，腐败甚嚣尘上，公然纵容腐败，官员收受贿赂，来者不拒。例如，威尔逊总统写道：“美国的法院被私人利益控制着，那里有贪污腐化的法官，他们的做派就像某些人的奴仆，而不是人民的公仆。”至于豆腐渣工程，在铁路和公路建设项目中可谓司空见惯，骗取政府补贴的承包商，偷工减料的包工头，让“美国纳税人付出了双倍的成本”。

1900年，美国登记在册的机动车为8 000辆。当时，小汽车与今天的私人飞机相似，是炫耀性的符号，只有富裕的美国人才养得起车；为汽车服务的基础设施还未开发，“美国每年用来养马的费用是20亿美元，约等于铁路养护的费用。纽约的城市管理者每个月需要清理4.5万吨马粪”，1909年，在220万英里的道路里，仅有约8%为铺上碎石的“改良道路”，硬面公路只有区区9英里，也几乎没有加油站；多数人的活动范围仍然有限，居住在自己工作和休闲娱乐场所的附近。

在这样的背景下，亨利·福特却想通过追求汽车平民化来获得成功。1909年，创业6年、已开发过8个车型的亨利·福特宣布，将来只生产一种车型——T型车。1913年4月1日，第一次试验了装配线，用它来装配飞轮磁石电机。装配线的想法“来源于芝加哥食品包装厂中使用的加工牛排的空中滑轮”。

福特的故事是这样的：T型车的价格越来越低，1909年为950美元（2018年为2.5万美元），1927年为260美元（2018年的3 700美元，不到3万元人民币）；销量越来越大，1922年，全美新登记250万辆机动车，其中200万辆是 T型车；自1909年到1927年，福特共生产了1 500万辆T型车。福特当之无愧成为把美国变成车轮上国家的那个人。

但是，这不仅仅是福特和T型车的故事，而是整个美国汽车产业的故事。1923年，美国机动车保有量为1 500万辆，人均0.135辆；到1929年，为2 300万辆。2014年的数据是2.6亿辆，人均0.816辆。

这也不仅仅是汽车产业的故事。它带动发展的行业包括钢铁、玻璃、木材、橡胶、油漆、棉花、铁路和航运等，促进了道路、学校、餐饮、旅馆、建筑、郊区、旅游、加油站、炼油、巡警、交通法规、汽车金融等的发展。例如，“路桥建设每花费10亿美元，就创造4.8万个就业岗位，消耗1 600万桶水泥、50万吨钢材、1800万磅炸药、1.23亿加仑的石油制品”。道路的建成，降低了运输成本，从22美分/吨降低到12美分/吨，城市内与城市间的贸易繁荣起来。良好路况的出现，让美国乡村入学率从57%提升到77%，因为学校和郊区开始快速发展。学校推出了汽车制造和汽车服务课程，公共机构开始修建道路，出台法规。

同时，“同20世纪初相比，20世纪20年代美国资本主义的腐败情况有所缓解，工人和消费者的待遇也有所提高”。1914年，为解决每年370%的人员流动率问题，福特将工人的日薪从2.34美元提升到最低5美元，并将每周6天工作日改为5天。虽然福特有自己的小算盘，比如意在把员工变成自己的用户，更多休闲意味着消费更多的商品，增加更多的生产力，但结果是双赢的，企业赢了，工人也是如此，否则就不会为业界效仿。

可见，围绕着T型车成功所激活的汽车产业大发展，创造了一个庞大的价值网络和意想不到的溢出效应。这个价值网络此前是不存在的。所以，开辟式创新者不得不通过内部化、纵向整合的方式来自己打造新网络的雏形。这个网络，在各种力量——竞争者、供应者、客户/用户、互补者、监管者等等的推动下，逐渐演化为一个彼此关联的价值网络。它的溢出效应，企业家未必看到了，也未必关注，但改变却实实在在地发生了。

行动纲领：五大要素

既然开辟式创新意义重大，那么，企业该如何下注开辟式创新呢？克里斯坦森等总结了五个关键要素。

1.瞄准“未消费市场”。不要只盯着已有的消费者，只想着最大化地降低成本，提高效率，要多在战略会议上问一个问题：市场之外的潜在顾客为什么不入场，他们被什么要素阻隔在外？

首先，企业决策者要意识到一点，“每个国家都存在未消费经济”，不能想当然地认为这个可能的市场缺乏价值。

其次，不要迷信大数据，要将大数据和“厚数据”结合起来。2009年，技术人类学家王圣捷（Tricia Wang）为诺基亚做了很多研究，其中一个命题是低收入人群如何使用科技产品。她花了很多时间研究中国的地下经济，当过街头摊贩，卖水饺给建筑工人，在网吧中观察年轻人，并与他们交流，知道他们怎么玩游戏、用手机。她发现，对这些人来说，比起汽车、公寓等其他“奢侈品”，iPhone的广告最具吸引力，因为它打开了一扇通往高科技生活的大门，因此，就算是收入微薄、居住简陋，也愿意拿出半个月以上的收入去购买一部手机。于是，她建议诺基亚开发针对这个市场的产品。但是，由于她只有100组数据，所以建议被放弃了。

再次，把潜在顾客阻隔在市场之外的原因，一般而言有四种：第一，缺乏必要的技能；第二，價格过高，超出了接受的极限；第三，渠道下沉不够，或使用模式的门槛太高，使人们没有机会接触到这些产品；第四，没有时间，或不愿意等待。

最后，还要考虑潜在客户的“心理机制”。它是两类作用力的微妙“拉锯”。一种支持新方案的作用力，既包括环境的“推力”，即他们想要解决的问题所带来的挫败感足够强，因而非常渴望一种解决方案，也包括新产品、新方案的拉力，即新方案的确能解决挫败感，带来显著的改善；第二种作用力是阻力，包括既有的习惯和焦虑。心理学家早就发现，损失（放弃习惯）带来的痛苦，需要2倍的好处才能弥补，这也是为什么人们很恋旧的原因。而焦虑是方方面面的，包括对成本的焦虑，不仅要考虑购买成本，还要考虑后续的使用成本，对学习新知识的焦虑，对未知的焦虑，等等。

以此观之，2009年时，中国年轻人所感受到的推力和拉力都足够强大，而阻力较小。因为放弃一个旧的功能机，或打有线电话带来的损失并不大；至于焦虑，也许年轻人是较少焦虑的人群，他们学习能力强，对未知相对乐观，使用成本也并不大。

厘清了这些问题，就会发现，开辟式创新所需要的新产品、服务，不是既有产品的简陋版、降级版、低价版，而是一种全然不同的新产品。它很可能无法用现有的方式、模式、网络进行销售，而必须另起炉灶。

2.使能技术。即能以越来越低的成本带来越来越高绩效的技术。它不仅仅是人们常说的那种高精尖的新“技术”，例如互联网、智能手机，也包括效率更高的分销和物流操作。例如，微保险（MicroEnsure）旨在向低收入国家的消费者出售保险。当时，主流保险公司通过移动电话公司出售保险服务，而微保险为之提供咨询和产品开发服务。它的计划是，先通过免费吸引新用户，然后追加销售，自己的盈利则来自电话公司所售保单的提成。一开始，它尽力简化签约流程，只要求购买者提供姓名、年龄和直系亲属的信息，以比正常话费多付一点点钱的费用，出售近乎免费的保险。然而，客户并不买账，一年多仅有一万人签约。为了争分夺秒地跑马圈地、开辟市场，微保险不得不大刀阔斧地改变传统保险模式中的所有做法，因为他们发现80%的潜在用户在三个问题面前选择了退出。于是，签约采用了一种新技术，不问任何问题，不要任何书面材料，只需提供手机号码就可投保；赔付时也无需任何材料证明，赔付款直接打到手机号码账户上。于是，“买保险变得像换手机铃声一样轻松愉快”。微保险终于找到了通关秘籍。而体验过保险的客户，追加销售就容易得多了。

对企业来说，没有比推动共同富裕和持久繁荣更正确的事情了。企业要想基业长青，就必须找到新的增长曲线，而开辟式创新所蕴含的巨大能量至少是正途之一。

3.新价值网络。价值网络既是企业的成本结构，也是增值网络。如前所述，开辟一个未消费市场，通常缺乏较为成熟的价值网络可供利用，因此，垂直整合成为开辟式创新者的经常性选择。例如，胜家缝纫机公司，为更高效地运送自己的产品，专门修建了铁路，建造了汽轮机发电厂、铸造厂、火车站等等。这些非核心实體一开始是成本中心，但是别无选择；当它们对外输出服务时，成本中心就变成了利润中心。例如，胜家的铸造厂为附近的纺织厂提供生铁，它在苏格兰的火车站到现在仍在使用。

4.涌现战略思维。既然是在一个逐渐清晰的市场里开展业务，开辟式创新者就不得不保持谦逊和灵活，采用涌现战略的思维，而不是固守自己的战略计划。试想，如果微保险继续坚持三个问题，投放更多的广告，做更多的地推、更多的说服，它会得到什么？——机会的丧失，以及白白浪费的广告费和人员成本。

5.高层支持。在一个未知之境建立新的商业模式，离不开企业高层的支持，毕竟，它通常需要比持续性创新和效率式创新更多的资源，冒更大的风险，而且常常因为违背“常识”而遭非议和阻挠。亨利·福特如是，微保险也是如此，它几乎是抛弃了保险业的常识，显得非常激进——“年龄是保险行业建立数据、开展推测和完成预测性精算的基本依据”，但是，低收入国家的人们不太注意和关心自己的年龄，如果树上没有鱼，再怎么努力，也只是白费工夫。

对企业来说，没有比推动共同富裕和持久繁荣更正确的事情了。企业要想基业长青，就必须找到新的增长曲线，而开辟式创新所蕴含的巨大能量至少是正途之一。面对汹涌澎湃的指责和猜忌，一位正风生水起的创业者问：“如何做一名好的企业家？”如果用开辟式创新的视角来回答，就是勇敢地成为亨利·福特式的企业家，大胆地挑战“繁荣的悖论”，在传统视角里最不可能实现繁荣的地方实现繁荣。

对于一个社会、国家来说，也是如此。不管是消除贫困，缩小收入差距，制定并严格执行良法，剪除腐败，大力推进基础设施建设，目的都是要实现长久的繁荣。而要实现长久的繁荣，就必须加大对创新的投入，把企业家精神和创新精神视为主流的一部分，认可、信任甚至尊重企业家将生产要素进行新组合这种职能，包容、宽恕企业家可能的错误、傲慢甚至冒犯。毕竟，谁能想到，“反正统”、对抗主流社会的计算机发烧友鼓捣出的个人计算机竟会让世界和历史进程发生如此巨大的改变？谁又能想到，在商业化之前，发烧友们为了证明个人计算机有用，就是卖弄一下机器上的游戏？