对深化国有企业三项制度改革的思考

吴明亮

摘要：三项制度改革对国有企业的发展做出了巨大贡献，面对新的历史机遇期，对标国外先进企业和国内先进民营企业，我国国有企业的三项制度改革还存在很大的提升空间。文章就新时期国有企业三项制度改革面临的因难、推进路径以及注意事项进行分析研究，提出改革探索建议，以期提供有益参考。

关键词：国有企业;三项制度;改革探索

1 国有企业三项制度改革所面临的困难

1.1 思想观念尚未有效转变

首先，国有企业职工对三项制度改革的接受度不够。"铁饭碗"观念还未真正扭转，只要职工没有发生重大过错，如严重违反企业规章制度或违法乱纪等，企业一般不会主动与其解除劳动合同，也不会扣减其基本工资。很多职工人职国有企业，看中的就是"稳定"二字，如果一个发展态势良好的国有企业要主动裁员，即使按照《劳动合同法》等法律法规进行补偿，职工心里也难以接受。其次，国有企业领导推进三项制度改革的决心不大。国家对国有企业的管理还未完全市场化，尤其是关系国家命脉的支柱产业，一定程度上还遗留着计划经济的影子，企业发展的好坏主要取决于国家及相关方给予的支持政策，企业改革的内生动力不足，再加之内部职工及家属.子弟.亲朋等关系错综复杂，为国有企业领导推进改革增添了不小压力。最后，国有企业人力资源部门推进三项制度改革的动力不足。改革势必会动到一部分人的奶酪，基于国有企业的人文氛围，改革的受益者一般闭口不言，而受损者必然四处宣扬，以致职工和领导听到的全是质疑和不满意的声音，给推进三项制度改革造成极大阻力和困扰[1]。

1.2 配套的机制还不够健全

一是企业改革评价机制。改革与稳定，是国有企业头顶的一把"双刃剑"。作为国有企业，必须承担社会责任，稳定压倒一切。在实际工作中，一些企业因为推进改革发生群体性事件，由于缺乏全面准确的改革评价机制，孰对孰错.是非功过无从说起，只好"各打五十大板"，最终相关领导黯然退场，改革难以为继。二是劳动用工决定机制。各中央企业按年度滚动向下属国有企业下达劳动用工总量指标，这对推进瘦身健体和人才强企起到了很好的效果，但持续几年，企业的"冗员"数量已经很少，可减员的空间不大，反而导致一些订单随市场波动变化比较大的企业无法根据需要实现人员的快速增减。三是激励约束机制。中央企业层面，工资总额预算可采取备案制和核准制两种模式，但往层级越低的国有企业走，分配机制越不够灵活。首先，企业负责人的薪酬收人背离市场水平，靠"觉悟"驱动不能持久，靠"帽子"驱动岗位又有限。其次，因工资总额受限，对一些企业急需的高层次人才无法通过薪酬激励吸引。最后，对国有企业领导的考核按年度，最多3年一个任期进行，会使得部分领导者产生短期经营行为[2]。

2 三项制度改革探索实践对策

2.1 优化岗位管理，加强人才队伍建设

为更好的实现人员管理与任用，需要构建科学化评估体系。对此，企业可以遵照"专业化管理.集约化运营.集团化管控"的原则，从企业实际组织人手，合理调整企业组织架构，优化管理层级，参照现代企业管理模式，制定出配套的组织架构.运行机制等。首先，需要完善企业机构以及人员的设置。对于存在业务交叉的部门要梳理，撤销无实质管理职能的服务机构。在此基础上，做到一岗多责，重新编制定员，改变以往因人设岗的不良情况。其次，需要从实际工作出发，明确岗位职责，防止出现发生问题相互推卸.无法科学实施绩效考核等情况。最后，企业需要建立多维度的岗位价值评估体系，其中需要涵盖对人员专业能力.沟通能力.工作贡献系数.复杂性等等。坚持"对岗不对人"的评估，在此基础上，合理设计薪酬体系，通过岗位工资差异反映出人员之间的区别[3]。

2.2 加快探索竞聘上岗的新机制

一是创新干部选拔任用方式。对企业主要负责人的任免，坚持党管干部原则，坚持组织选拔任用。对其他管理人员包括经营层其他人员，建议改变目前普遍是组织委派和任免的做法，按照组织选拔与市场化选聘相结

合，增加由管理人员双向选择∶选择职位.选择单位，并竞聘上岗，既符合市场化竞争的要求，为干部在职位选择和专长发挥上提供新的途径，又能使干部的使用始终在组织的监督管理之下。二是加快培养内部职业经理人。有计划.有步骤地将企业部分管理人员特别是高级管理人员，培养成为企业需要的内部职业经理人，尤其是职业经理人团队，实行任期制和契约化管理，实施市场化薪酬制度。同时，注重他们的企业家精神的培养。三是推进其他管理人员的公开竞聘。按照公开.公平.公正的原则，对管理岗位人员公开选拔任用，将合适的人选拔到合适的岗位。同时，建立完善绩效考核机制和优胜劣汰机制，防止岗位工作"疲劳"和工作激情消退[4]。

2.3 建立正向激励为主的薪酬分配机制

一是建立差异化薪酬分配机制。借鉴和汲取先进企业成功经验，根据利润创造和价值贡献，以正向激励为主，实施差异化薪酬分配。并结合不同岗位性质，征求职工意愿，打破固定的岗位薪酬标准，实行岗位工资总额承包.计件承包.工作量承包等，同时将成本.质量.安全.现场管理等指标量化考核，一个班组.一个机组，甚至一个人承包，责任到人，目标就是使每一项工作真正有人负责，效率效益有更大的提升，同时使多干事.多创造价值的职工有更多的收获感和成就感，从而改变岗位人浮于事.效率不高.效益不佳的局面。二是强化绩效考核管理。坚持效益导向，聚焦利润创造.投资回报.劳动生产率等主要指标，科学设置考核指标体系，建立完善全员综合考核评价制度，采取定量考核与定性考核.日常考核与年度考核相结合的方式，实现考核结果与薪酬增减紧密挂钩，构建重实绩.重贡献的分配激励新机制。三是探索实施中长期激励。按照现代企业制度的要求，积极探索股权激励.科技型企业股权和分红激励.混合所有制企业骨干员工持股等中长期激励，不断增强高级管理人才和关键核心人才的获得感.归属感，努力构建企业与员工的利益共同体，实现企业长远发展与实现个人价值"双赢"的目标[1]。

2.4 完善契约管理

契约化管理的主要对象是国有企业的中层以上管理人员，通过签订干部合约.年度以及任期经营业绩责任书，在结合这些差异化内容制定出不同的考核机制。首先，要将考核评价结果与管理人员自身利益紧密挂钩，包含了工作续聘.职务升降.薪酬调整等方面，如果综合考核情况不合格，及时予以解聘.易岗易薪。其次，为突进市场化聘用，可以结合"外聘职业经理人机制"，从国企混改工作出发，促使人员身份转变，从而有效落实外聘职业经理人模式。最后，员工有管理人员监督，而对于干部管理人员则需要以任期内经济责任审计.离任审计等方式，加强对企业管理干部的监督，加强管理人员对底线的认知[2]。

3 结束语

总而言之，对于国有企业而言，三项制度改革并不是一次实践便可实现的任务，需要经过不断的改进.调整.优化才可以有所成效。因此，需要国有企业坚信在实践中摸索.前进，寻求改革路径及方法，激活企业活力，实现高质量发展，最终实现做大做强做优的目标。

参考文献

[1]康治美.浅谈国有企业如何落实三项制度改革[J].现代企业教育，2019.

[2]董燁.新时代深化国有企业三项制度改革[J].中国人力资源社会保障，2019（9）：27_29.

[3]王晓洪，马新智，唐立林.国企改革背景下的三项制度改革思考[J].内蒙古财经大学学报，2019（1）：88_92.

[4]杨林宁，冷楠林.关于国有企业三项制度改革的探讨[J].企业改革与管理，2019（12）：91_92.