避开中层管理中常见的四个问题

天机

不少中层管理者对现在的年轻人有些看法，如团队太年轻，遇到事情容易产生消极情绪;不主动，到流程节点还需要亲自追踪;公司有战略、有计划，但员工执行力不强、内驱力不够等。诸如此类的管理问题大概有四个方面：

1.年轻干部不好管

职场上年轻的中层管理者越来越多，他们往往颇具个性。在阿里巴巴的一次项目会上，一位90后管理者汇报项目的新理念时，在下面听的总裁时不时就追问。这位90后管理者对总裁说：“你不懂先不要问了，听完汇报后就会了解。”这话听得总裁一愣。其实，这位90后管理者很有能力，既有坚定的目标，又有很强的执行力，因此，即使面对位高权重者，他也没有上下层级之间的地位顾虑，他更重视事情本身。这样的管理者在企业中非常难得，也会在企业中发挥重要的作用，但如果总裁没有一颗包容的心，就会认为这个下属无礼且傲慢。

2.内部沟通不畅

很多公司部门与部门之间沟通不畅，往往项目就卡在中间，无法有效执行。尤其是中层管理者，工作做了，也很努力，但就是没有效果。究其根源，是因为相互配合的中层管理者各自立场不同，想法不一致，最后因为利益问题，卡在中间，配合的双方各受其害。

当遇到中层干部业务推不动时，有两个解决办法：第一，“24小时解决问题”。把互相协作的两三个部门放到一起，以会议的方式沟通，让大家共同解决问题，没有达成有共识的解决方案就不散会。第二，确定沟通标准、合理分工。很多时候双方沟通的标准并不明确，管理分工以及业务流程也存在不足。只有克服這些困难，才能实现有效沟通并真正解决问题。

3.管理失位，绩效空转

有一个现象，中层管理者非常忙，但最终结果却不令人满意，这是因为很多管理者能非常完美地完成自己的本职工作，反而忽略了管理职能。一旦团队工作流程中的某个员工在某个环节出现效率较差或失位的情况时，就会导致整个团队效率低下，这便是管理中的“绩效空转”现象。

4.个人效率高，组织效率低

公司是一个整体，但不可否认，内部各部门、各流程、各个环节的做事效率有快有慢，在这种情况下，即使局部效率再高，对整体而言都没有价值。我在阿里巴巴就经历过这类事情：刚进入阿里巴巴时，我的工作非常努力，效率也很高，但领导却认为这不是件好事情。

对此，我非常难以理解，难道效率高也是问题？直到工作三个月后才明白，原来我个人效率高只提升了自己，对团队而言并无益处，因此我还对效率不高的部门产生过抱怨，这更进一步导致我们部门与其他部门的关系变得紧张。当我意识到这点时，及时做出了改变，除了依然高效地完成本职工作以外，我还拿出30%的时间协助团队其他成员，为他们做培训，提升他们的绩效，从而提升了整体业绩。如此过了9个月，我所在项目组的效率比之前提升了接近30%以上。从那时我才明白：个人效率高没有意义，让组织效率整体提升才是一个中层干部最重要的事情。

阿里巴巴是一家成功的企业，从B2B做到香港上市，淘宝、支付宝、菜鸟、阿里云等业务均获得巨大成功。1999年，阿里巴巴刚刚成立时只有18个人;2007年，阿里巴巴在香港上市，2008年，高管团队集体退休;2014年，集团在美国上市，2015年，高管团队又退居二线;2019年9月10日，马云选择退休，张勇接棒。短短20年间，阿里经过三次管理迭代。

阿里巴巴不仅有自成闭环的管理架构、企业文化和人才体系，还有源源不断的管理者在内部不停地诞生、成长和成熟，所以，它的管理的确有值得大家借鉴的地方。