基于供应链视角的管理会计信息化协同效应分析

2021-10-23孙德生

国际商务财会 2021年5期

孙德生

【摘要】随着信息技术的发展，管理会计的子系统，如企业资源计划（ERP）系统的建设也在日渐成熟，实现了企业内外部业务流程的融合，同时也提高了会计信息的时效性和准确性，管理会计信息化将大大降低企业的运营和管理成本。文章以供应链视角为基础，分析了管理会计信息化所实现的企业供应链上各参与方之间的协同，并进一步剖析了供应链上的协同如何在企业中实现了成本控制。研究表明，管理会计信息化对于降低供应链各参与方之间的沟通成本和交易成本有着不可小觑的作用，在这种作用下，企业将实现控制成本的目标。

【关键词】管理会计信息化；成本控制；供应链管理；协同效应

【中图分类号】F406.7；F425

一、供應链及其协同需求

供应链上的各企业本质上还是独立的个体，传统的供应链管理只能将节点企业进行简单意义上的集合，供应链各成员企业过于注重自身利益而忽视供应链整体利益，导致供应链协同性不足，缺乏系统性和灵活性，因此整个供应链对市场变化反应速度变慢、整体效益变差，正是基于上述原因，要提高供应链的竞争力，使供应链在竞争中获胜，关键是要实现供应链企业之间的协同管理，其将协同机制作为前提，同时辅以技术协同和共享的信息流，最终实现企业战略、信息、业务等多方面协同，使整个供应链价值达到最大化。协同已成为供应链管理思想的核心内容（图1）。

二、管理会计信息化及其功能

管理会计信息化使用现代化系统的方法，综合管理会计和信息系统二者的优势，利用信息技术，对财务以及非财务指标进行计算、整合、比对、分析过程中同时利用互联网或其他信息技术，对企业各个环节的活动开展计划与管控。具体来说，管理会计信息系统的运用，主要体现在作为ERP中的一个子模块、专门开发独立的管理会计软件以及利用电子表格或者统计软件方面。管理会计信息化的功能见图2。

基于管理会计信息化所具备的功能，作为整条供应链上的一方参与者，企业既可以在内部实现各部门之间的协同，提高效率并严格控制成本，又可以基于管理会计信息化提供的信息共享平台来找到自己在供应链中的位置，以实现各参与方之间的协同，降低供应链上的总成本。

三、管理会计信息化与供应链协同

随着信息技术和数字化的发展，近年来企业间的竞争愈演愈烈，仅靠企业内部成本的降低根本不足以支持企业的持续发展。全球市场中产品分工的发展和深化推动了整条供应链上企业间的经营合作，企业与企业间个体的竞争转变为供应链和供应链间的竞争，单一的企业很难依靠自身的力量应对客户的复杂需求，快速生产出对应的产品或提供服务。供应链条件下的协同与内部协同相比，不仅考虑企业内部的直接成本和作业成本，还要在此基础上关注交易成本和沟通成本。因此，管理会计信息化对于供应链的协同作用主要体现在降低沟通成本和交易成本方面。

（一）管理会计信息化与供应链沟通成本控制

管理会计信息化对于供应链上沟通成本的控制主要体现在为供应链上各个成员企业之间的生产经营活动提供及时、准确的相关信息，搭建一个信息共享的平台，保证供应链的畅通、不间断。

1.提供谈判和协商所需的信息。管理会计信息化运用成本分析和价值分析手段为供应商和购买商提供双方谈判需要的相关会计信息，有助于减少交易成本，并帮助双方关系的建立和维持。

2.提供成本管理所需的信息。传统的管理会计将管理的重心落脚于企业内部的生产经营，而信息化下的管理会计则突破了这种闭塞的僵局，将管理的目光扩展到整条供应链。开放成熟的系统有利于供应链上的成本控制，原因基于管理会计所提供的重要会计信息。如企业想要生产卖座的产品，管理会计信息化将整条供应链打通，信息共享，更有利于企业对于新产品的研发。再者，在信息共享平台中，企业为了实现其制定的目标成本，可以利用其掌握的相关会计信息来对产品的规格、价格等与其他供应链的参与方进行谈判或协商，也可以更便利地对产品进行调整。

3.维持企业间的关系。影响供应链中企业之间关系的重要因素就是信息的共享程度，信息的共享程度越高，供应链上的参与企业可以较为清楚和详细地评价自身的联合竞争地位，就越能了解彼此的情况，有利于各成员企业进行投资决策，判断企业是否应该进行扩张，通过平台上开放的信息来监控整条供应链上企业共享的收益。

4.提升平衡计分卡的使用效果。报表通过管理会计信息化实现的资讯共享，使得企业可以得到平衡计分卡四个维度的信息，同时将企业的长期战略目标和短期战略目标相结合，结合财务目标和非财务目标，结合外部绩效和内部绩效来共同评价。比如，产品由最初的原材料采购方交由制造企业加工制造，再由分销商销售到客户手里。下游顾客对于上游企业提供的产品是否满意，整个流程是否连贯和流畅，都是评价的标准，有利于公司监控整条供应链的绩效，并将公司的目标与之对比，借此来帮助企业评估绩效。

（二）管理会计信息化与供应链交易成本控制

随着企业精益化生产模式的日渐深入，企业逐渐将生产的重心转移至核心业务，把非核心业务外包给其他公司，供应链上的企业合作越来越紧密。交易成本是一种协调成本，企业可以通过锁定合作方来维持多方关系以此来减少退出成本。借助于管理会计信息化所提供的信息共享平台，可以更有效、及时地传递合作需要的信息，缓解供应链上各参与企业之间的信息不对称。供应链的出现突破了传统组织的边界，向前发展到供应商，向后发展至分销商和客户，企业目标也由内部成本控制转变为整条供应链上的成本控制，各个成员企业可通过协同达到控制供应链沟通成本的效果。管理会计信息化对供应链上参与各方实现的协同主要体现在通过各成员企业共同经营和管理，增加交流和沟通，节约了交易成本和时间成本并实现更加透明的监督，使企业能够更好地应对市场的复杂多变性以及合作关系的不确定性。

（三）管理会计信息化与价值链优化

管理会计信息化实现了利用开放信息平台共享的有关信息，形成一种生产制造和物流运输过程总成本最低而效率最高的供应链，使各生产节点上的企业实现共赢，具体的实施包括以下四个方面：

1.管理会计将完整的价值链进行分解，衍生出来了和企业长期战略相关联的作业、成本、收入和资产，并将这些因素归入有价值的工作中。

2.管理会计可以识别带来价值变动的各项作业，设定目标成本，同时精确分析各项作业成本差异的原因。供应链上目标成本法的制定要突破企业内部的局限，目标成本的制定不仅要考虑企业内部的原材料供应、设备耗损情况以及职工工作效率，还要将目光扩展到企业的外部，包括整个市场的需求状况、国家政策的影响等。管理会计可以分析整条价值链上成员企业之间的关系，判断其核心企业同上游的供应商和下游顾客之间作业的相关性。目标成本法在供应链中的应用主要体现在将制造、分销的多方企业联系在一起，形成一个完整的供应链终端产品成本，这样的产品就不单单是一家企业自己的独家产品，而是整条供应链上所有参与方的共同产品。生产的核心企业通过供应链将产品外包，实现总目标成本的分解，从而降低成本。

3.管理会计利用其分析结果，可以及时高效地改进价值链，同时更好地进行成本控制。价值链并不是一成不变的，正是因为其不断的重组和优化，才能更好地拓展营运资金的边际贡献，帮助企业迅速而准确地寻找适合本企业的跨界盈利模式。

4.管理会计通过对横向的价值链进行分析，可以帮助企业将自身成本控制情况与竞争对手相比，找出之间的成本差异原因并进行规范控制、提升企业的竞争水平；通过对纵向价值链进行分析，可以帮助企业整合上下游资源，在做出是否要进行战略扩张或进行并购的战略决策时提供理性的依据，同时也可以帮助企业判断进入新的供应链的切入点以及帮助企业分析其自身优势，应该在整条价值链环节上占有哪些环节。通过对内部价值链的分析，可以清晰地识别整个作业链中的哪些环节可以增加产品价值。

四、实现供应链视角下管理会计信息化协同效应的挑战与策略分析

（一）实现供应链视角下管理会计信息化协同效应面临的挑战

1.企业信息化的层次较低，不能达到真正的信息共享和企业协同

信息化下管理会计的应用很大程度上体现在数据的分析方面，因此对于企业大数据工具的使用也提出了相应的要求，而由于我国管理会计起步较晚，相关人才匮乏，因此对于信息化工具的使用也有所欠缺，毕竟要想真正发挥管理会计对于供应链的作用，实现供应链的协同，除了要求财务人员掌握扎实的财务知识之外，还要求其具有熟练掌握大数据分析工具的能力。分析信息化不是单纯的计算机应用，而企业目前对于领先的技术、系统的学习和引入还不够充分，企业难以达到其预期的信息化程度和协同效应。

2.供应链反应能力较慢

整个供应链系统效应最大化的实现取决于其对外界市场变化的反应程度。但如今供应链组织结构过于僵化，信息传递共享不及时，不能实现最大的协同效应以及实现整条供应链利润的最大化。原因在于我国管理会计起步晚，并未对供应链做出灵活反应，使得供应链对于客户需求的快速承诺能力、缩短出货时间等具体要求落实不到位，彼此间的信息共享未达到预期效果。另一方面，由于节点企业发展目标还不能够完全一致，供应链各参与方不可避免仍谋求私利，致使很多企业在合作时依旧只考虑自身的利益而最终背离最初的协定。因而整个供应链系统不稳定，缺乏前瞻性，协同效应难以形成。

3.未完成由传统的管理会计向战略型管理会计的转变

传统的管理会计仅仅将目光局限在企业内部，而未放眼于整条供应链，将自己视为供应链中真正的参与方。虽然随着信息化的发展，企业已经逐步转型，但战略型管理会计形成还需要一定的时间，不是短期内能完成的，因此对于基于供应链视角的管理会计信息化实现的协同依然面对着转型适应的挑战。

（二）实现供应链视角下管理会计信息化协同效应的策略

供应链管理的精髓在于追求供应链上的最优成本，为达到此目标，供应链的各参与企业要利用管理会计信息共享平台，充分、合理地分析自身的优势与劣势，找到自身在整条供应链中的定位，做好供应链中生产活动的分工。利用信息化后管理会计提供的工具，寻找对企业影响最大的战略成本动因以及降低成本的突破点，最终实现整条供应链中成本最优的目标。

1.更新管理会计的对象

随着企业资产范围的扩大，管理会计的服务对象不仅包括企业的有形实物资产，还包括信息、人力资源等无形资产，服务对象的变化也要求管理會计应具有多元化管理的特点，信息化的管理会计既需要处理与物质资源相关的经济业务，也需要处理与非物质资源相关的经济业务，如信息的搜集、处理和分析。再者，信息化的管理会计的服务对象应由自身转向整条供应链，不应将目光局限在本体企业中，而应落脚于供应链中，这样才能更好地实现供应链整体效应大于单体之和。

2.更新管理会计的分析方法，转变管理思想

管理会计信息化下服务对象的变化要求管理会计的分析方法也应随之改变，以此来适应供应链管理的需要。管理会计信息化应基于供应链的角度，借鉴成功企业的管理经验，进行分析方法的更新，使之与供应链管理更加契合。同时企业要转变管理思想，因为要实现供应链的协同管理，节点企业必须抛弃固有的自身利益最大化的思想，特别是处于供应链上核心环节的企业必须将协同的理念融入到企业文化中，与上下游的节点企业共享信息和资源，以此来实现各节点企业的共赢。

3.建设信息协同交流子系统

建设信息协同交流子系统，可实现企业的集中管理，企业的各个部门和供应链中其他企业之间可平等的沟通和交流。和传统的信息交流方式相比，该系统可以大大减少信息交流的费用，提高信息传送的速度，使供应链中各节点企业的工作效率都获得大幅度的提高。通过该信息交流的平台，企业可以将最新的信息发送给供应链中的其他企业（如供应商），供应商接收到信息之后及时给予反馈，从而达到了信息协同效应。

4.完善利润分配机制，建立激励机制和信任机制

对于供应链核心企业来说，其必须建立起必要的利润分配机制，在保证自身利益的前提下，保证整条供应链也可以获得最大报酬。同时必要的激励机制和适度的信任机制也是加固节点、保证供应链信息安全的有效措施。

5.提高会计业务人员的综合素质

高水平的信息化人才对于推动供应链上各参与企业的协同办公、信息的协同有着不可小觑的作用。对此，供应链的各节点企业应对本企业的会计人员定期进行专业知识的培训，使其更加熟悉、了解并灵活运用管理会计工具，为基于供应链上的管理会计提供技术支持和保障。再者，企业应营造良好的企业氛围，对会计人员的职业道德进行熏陶。

五、结论与启示

综上所述，管理会计信息化实现的协同作用不仅局限于企业内部制造方面的成本控制的协同，还包括整条供应链上各成员企业之间沟通成本和交易成本降低的协同。通过信息共享，沟通顺畅，实现了企业各部门间以及供应链中供应商、企业、分销商和客户之间的资源共享，缩短更新周期，实现企业长期发展战略的目标。随着市场经营改革的深入进行，科学的管理机制应运而生，在当前激烈的竞争环境中，企业必须做好节流，进行成本控制，并结合自身的实际发展情况，将管理会计信息化应用在日常的生产经营中去，使其在成本控制中发挥其特有的作用。另一方面，管理会计信息化的发展为各参与方的经营合作提供了信息共享的平台，企业之间的竞争现如今已经变成了供应链之间的竞争，个体企业很难依靠自身的力量应对复杂的市场并快速生产出对应的产品以此来提供服务，这就需要整条供应链上的参与企业展开协同，使得整条供应链创造的价值远大于单个企业各自创造的价值之和，因此企业也要重视管理会计信息化在整条供应链中的作用，找到自身在供应链中的合适位置，利用管理会计提供的信息共享的平台，与供应链上各个参与方之间进行合作以此来降低供应链上的沟通成本和交易成本，并优化价值链，实现企业效益提升的目标。

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