我国金融企业文化建设现状、问题及建议

张雪凝 杨文理

文化作为一种非正式制度，金融企业文化是金融企业对社会承诺的形象和追求理念的结合（蒙宇，2003），具有激励、导向、约束、协调等作用，是企业的核心竞争力（Schein，1997）。随着金融体制改革的不断深入和金融业对外开放的不断扩大，我国金融业已经形成了多元化的竞争格局，金融企业如何构建符合自身发展的企业文化以在国内国际双循环新发展格局下赢得核心竞争力显得尤为重要。本文从国内金融企业文化建设现状和存在的主要问题出发，尝试提出了建设优秀金融企业文化的对策建议。

一、我国金融企业文化建设现状

金融企业是经营货币和信用业务的企业，信用是其文化核心，效益性、规范性和安全性是金融企业文化的重要内容。近年来，随着我国经济的不断发展，金融企业的发展步伐不断加快，总体规模不断扩大，综合实力不断增强，逐渐形成了特色的文化体系和鲜明的文化形象。主要表现为以下四个方面：

一是客户为先的营销文化。金融企业的文化建设始终围绕人和产品来进行，“以客户为中心”已经成为金融企业公认的经营宗旨之一，比如，中国工商银行将“服务客户”作为首要使命，中国民生银行将“服务大众、情系民生”作为核心价值理念，广发证券将“客户至上”作为企业核心价值观。同时，根据客户的差异化需求，金融企业在经营中通常摒弃“一刀切”式服务，在对客户进行科学分类的基础上，实行差别化、个性化服务战略，例如招商银行的“因您而变”、兴业银行的“客户分层管理”等，均力求通过建立差异化服务体系提升服务质效。

二是稳健为纲的风险文化。金融业是高风险行业，面临政策风险、行业风险、市场风险、信用风险等多种风险，且各种风险往往错纵交织。金融企业的高风险特征，决定了风险管理文化是金融企业文化的重要内容，特别是随着近年来宏观经济金融环境的不确定性显著增加，“稳健”几乎成为所有金融企业价值观的关键词，形成了成熟稳健防控风险的文化底蕴，如中国农业银行的“稳健行远”“违规就是风险，安全就是效益”，中国邮政储蓄银行的“安全就是效益，安全就是幸福”理念等。

三是开拓为要的创新文化。创新是现代金融企业发展活力的源泉。面对日益加剧的同业竞争和分割殆尽的传统业务市场空间，越来越多的金融企业将创新作为文化体系建设的重要内容，不断进行制度、工具和产品的创新，打造勇于创新、敢于开拓的企业文化。比如，中国工商银行于2018年将“聚焦本源、因势革故、协同鼎新、永葆生机”确立为企业的创新文化，与廉洁文化、合规文化、服务文化并列为企业文化体系的重要组成部分。

四是人才为重的治理文化。企业文化无法脱离人而独立存在，“以人为本”是企业文化的形成基础，调动人的积极性，将人的价值与企业的价值相统一，是企业文化的重要作用。金融企业通过不断完善内部环境，建立了层次分明、科学、专业化的培训体系和人才晋升通道，尊重个性，激发潜能，增强员工归属感。例如中国民生银行推行“家园文化”“员工幸福计划”，兴业银行倡导“进兴业门，做兴业人，办兴业事”，招商银行提出“尊重、关爱、分享”人文理念等，提升了员工的文化认同感和融合感，使个人的价值体系向企业的价值体系靠拢。

二、当前我国金融企业文化建设中存在的问题

（一）企业文化建设管理表面化

一是思想认识不足，企业文化建设多停留在口头上、形式上。调研中发现，部分金融企业将企业文化建设等同于员工思想政治工作;部分金融企业认为企业文化建设就是贴标语、喊口号、注重员工仪容服饰、办公环境改善等，并未形成系统的文化制度;部分金融企业则将企业文化等同于CI设计，只关注外部形象打造和宣传，对企业文化内在价值观、理念建设、制度建设、业务流程、员工培养等重视不够，没有发挥出企业文化对银行发展的内在驱动作用。二是系统化推进不足，企业文化建设自上而下传导受阻。部分商业银行总行管理部门统筹指导作用发挥不够，企业文化缺少自上而下的建设规划，导致地区文化与银行文化、总行文化与分支行文化存在文化冲突、文化稀释现象，分支行对企业文化建设的理解和执行情况差别较大。

（二）企业文化建设短期化

企业文化建设是一项长期行为，但目前我国金融企业文化建设发展中存在短期化、一过性的问题。一些金融企业文化建设既没有明确的中长期目标，也没有常抓不懈的工作机制。特别是商业银行最末梢的分支机构，面临的经营发展压力较大，导致“重业务、轻管理”“只顾短期业绩、不管长期文化”的现象。部分金融企业在文化建设过程中只依靠个别部门，忽视员工和其他部门协同参与的重要性，要求其被动接受和服从，导致员工行为的短期化问题，使企业文化理念流于形式，起不到应有的作用。

（三）企业文化建设落地融合难

一是企业文化建设与经营管理融合难。一些中小金融企业文化建设大多处于初创期，缺乏渗透到经营管理和业务操作各个领域的路径和机制，特别是在各类金融机构发展变革过程中，企业文化与机构改革、业务转型等不能协同发展，导致文化建设与经营管理脱节。比如，目前金融企业都在推进数字化转型，但文化建设方面却缺乏相应跟进;再如，一些城市商业银行等中小金融机構的市场定位是“立足中小、定位本土”，最初的价值取向是“服务市民、追求普惠”，但在业务发展面临市场竞争时，其使命和价值观出现了向大企业、大市场的偏离。二是企业文化与员工融合难。文化不像法律、制度等带有强制性，只有“内化于心”，才能“外化于行”、落实在员工的具体行动上，成为共同的意志和行动指南，从而规范约束行为、提供精神动力。一些中小规模或证券保险领域的金融企业，员工队伍普遍偏年轻化，且考核培训机制不健全，员工对企业文化的内涵掌握不准不深，文化认同感和归属感不强，无法转化为集体意识和整体行动。

三、完善我国金融企业文化建设的对策建议

（一）着眼于系统全面的文化体系建设

企业文化建设是一项复杂的系统工程，须统筹兼顾、全面动员、系统规划。一是深度挖掘企业文化核心理念。面对各种内外竞争因素的影响，金融企业在深耕传统业务和定位市场、加大管理变革和业务创新力度的同时，应进一步明确初心使命，在践行行业普世价值观的基础上，结合企业特色，深度挖掘形成并坚守企业的核心价值观，使企业文化真正成为经营发展、管理创新、服务提升的“灯塔”。二是充分发挥企业领导人在文化建设中的核心作用。金融企业领导人要注重对企业文化建设的总结提炼，积累、整理企业在经营管理过程中产生的精神成果，并借助各种宣传媒介，大力推行、深化、发扬相关理念。三是重视群众在金融企业文化建设中的首创精神。将银行发展的远景规划与员工自身的成长密切关联起来，通过开展特色文化建设研讨会等方式，充分调动广大员工加大对企业文化建设的关注，避免文化建设处于制定与执行的简单状态。

（二）着眼于持续完善的长效机制建设

企业文化建设只有与正式的制度建设相融合，才能摆脱“为了文化而文化”，真正发挥文化的作用。一是构建识别体系。金融机构品牌的打造、宣传和应用，是金融企业文化渗透、价值导向的体现。应从营业场所布置、员工形象、产品包装等方面，构建科学系统的金融企业文化识别系统，全方位塑造独具魅力的金融企业品牌形象。二是强化制度约束。不断总结企业文化建设在科学决策、风险控制、合规管理、金融创新等领域的成功经验，将实践证明行之有效的做法加以制度化，制定完善行为标准和行为规范，纠正片面地以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律等文化管理倾向。三是建立奖惩机制。建立考核督导制度，制定企业文化建设实施要点、考核细则，加强对分支机构的执行监督，客观评价分支机构企业文化建设执行情况及成效，依据评价结果指导改进企业文化建设，同时，推进绩效考核、薪酬分配、人力资源开发等制度改革创新，形成与企业核心价值观念相一致的激励约束机制。

（三）着眼于企业文化与经营管理的深度融合

企业文化要真正转化为深层次的核心竞争力，最重要的是思想与行为要一致、认知与认同要统一。一是加强组织保障。健全各级领导组织，落实企业文化融合责任，实现企业文化建设与经营管理“同计划、同落实、同总结、同程序”闭环推进。二是鼓励建立子文化。推动各业务条线、各分支机构结合经营管理和业务特色，立足企业总体文化理念，构建独具特色的专项文化、特色文化等子文化，如金融科技文化、财富管理文化等。三是建立宣贯机制。强化持续性教育培训，并根据人员所处层级、地域等，采取差别化的培训教育方式，提高培训的有效性;通过自上而下的宣讲、典型经验交流、报告会、晨会分享等，传播企业文化精神;建立案例机制，收集、整理、挖掘内部具有代表性的典型人物、故事、做法，编写企业文化案例，创造良好的企业文化传承方式。

（责任编辑    王   媛;校对   GJ，WY）