安之酸：在下沉市场破局

刘寅斌 吴雪莉 龙美灵 陈思 周婷玮

智研咨询发布的数据显示，2019年，中国美容美发行业市场规模达到3，512.6亿元，同比增长4.5%，预计2022年市场规模将突破4，000亿元。目前，美容美发行业的从业者达到2，700万人。在过去20年的高速发展中，美容美发产业的终端诞生了永琪、文峰、富源、星客多、菩叶等一系列连锁品牌，同时也涌现出众多各具特色的单体店。

随着行业规模不断扩大，整个行业开始呈现连锁化、品牌化、技术化和正规化的发展趋势。站在消费者一端，最直观的感受就是价格越来越透明、产品越来越规范、从业者越来越专业、店面越来越多样、服务越来越标准。站在企业一端，面对巨大的市场和特点各异的人群，如何精准选择目标人群，并通过差异化的产品和服务，构筑品牌壁垒，实现规模优势和高速增长，成为各连锁品牌共同的挑战。

当众多从业者将注意力聚焦到一二线市场和Z世代（1995～2009年间出生的一代人）的年轻用户时，一家总部在合肥的连锁品牌——安之酸，却将目标聚焦在三四五线的下沉市场，锁定在40岁以上用户。短短几年时间，这家专注于下沉市场中老年用户染发护发需求的连锁品牌，全国门店总数已达1，800多家。按照创始人孙毅的计划，未来几年，全国门店将开到5，000家甚至10，000家。

在新消费的大风口下，虽然安之酸目前年销售额只有2亿多元，但它的高速成长给了众多资本方巨大的想象空间。2021年春节以来，主动要求前往安之酸总部拜访的资本方越来越多，到了7月，孙毅竟有些应接不暇。

一位投资人这样评价安之酸：“新消費投资最近实在太热了。但凡稍微好一点的投资标的，就会有一大群机构冲上去。在这个市场中，想捡漏，几乎没有可能。安之酸这家公司有几个很有意思的地方。第一，创业团队思路非常清晰。第二，企业优势非常明显。第三，服务的市场和人群听起来不那么性感，但是只要你真听明白了，就会知道，恰恰是这种听起来不太性感的市场，最容易挣大钱。第四，这家企业从现在的1，800多家店，要发展到1万家店，几乎看不到任何阻碍。真到了1万家店，无论是店面的直接销售，还是基于巨大客群的商业创新，想象空间都太大了。”

带着好奇，我们团队前往合肥，深入安之酸，希望探究几个问题。

核心问题1：三四五线下沉市场40岁以上人群的染发护发需求，真能成就大生意吗？

核心问题2：安之酸是如何一步步从0到1发展起来的？什么样的人，在什么样的背景下，基于什么样的要素，做出这样的发展决策？

核心问题3：在这样一家快速成长的中等规模民营企业身上，能看到哪些普适性的经营理念？又有哪些独具特色的经营思想？

核心问题4：如何从一个挣钱的小生意变成一家值钱的好公司，是众多中等规模民营企业特别关心的问题。对于安之酸创始人孙毅来说，安之酸成为一家值钱的好公司的主要障碍是什么？他如何破解？

好产品永远是好生意的第一要素

2006年4月，中央电视台《每周质量报告》栏目推出专题节目《染发剂引起的风波》。通过该节目，公众了解到，市场上绝大部分化学染发剂含有对二苯胺等致癌物，长期使用，除易导致急慢性白血病外，还可引发骨髓癌、淋巴癌、再生障碍性贫血、接触性皮炎、白癜风等疾病。

报道一出，整个中国染发市场雪崩式坍塌。一直从事药品和保健品代理生意的孙毅敏锐地意识到，一个大机会就在眼前。

“央视报道出来后，很多人都不去染发了，不是因为没有染发需求，而是因为市场上的产品无法满足用户的需求。染发是个典型的刚性需求，它不会因为央视的报道而消失。从长远看，染发市场一定会越来越大。如果能有一款安全、无害且符合国家标准的植物染发剂，一定会把吓走的用户重新拉回来。”孙毅回忆说。

面对稍纵即逝的时间窗口，孙毅迅速投入到染发产品的选品中。他先后去青岛、温州、台州、上海、北京、广州等城市考察产品，并跑遍国内几大化妆品生产研发地，在大量拜访专家的学习过程中，实现了从外行向内行的转变。

在充分考察当时各类植物染发产品后，孙毅找到一款符合基本要求的初代产品。在聘请专家进行改良和升级后，安之酸的第一代植物染发产品上市。

孙毅和他的团队对第一代产品寄予了很大希望。在产品上市前的一年中，团队的资金已经消耗得差不多，大家都期待通过第一批产品的热销回笼资金，缓解团队的燃眉之急。

没想到的是，产品上市不久，就出现了问题。用户纷纷反映，产品着色不好，染发效果不理想。“当时，我一味追求纯植物、不过敏的终极产品，不知不觉走进了一个误区。”孙毅说。人的过敏源千奇百怪，彻底解决过敏源是现代医学都无法解决的难题。染发效果和产品安全，就像一个跷跷板，如果追求百分百的安全成分，染发效果就无法保障，但是如果只讲染发效果，不顾成分，最终也会被市场和用户抛弃。

在那个节骨眼上，团队大多数人的意见是，尽管产品染色效果不够理想，但并不是不能用。先卖掉这批货，收回一部分资金，活下去再说，后面还有机会一边卖，一边改。

经过反复思考，孙毅忍痛决定，将价值超过100万元的初代产品全部销毁。“说实话，做这个决定的时候，我自己都不知道公司还能不能活下去。但是，我有个朴素的想法，如果这批产品真的全部卖出去了，我以后不管做什么，都没人信了。公司可以不赚钱，甚至这个生意可以关门，但是人的信誉不能丢。只要信誉还在，我们就还有机会。”

在总结经验、反复测试的基础上，他们调整产品配方，重新上市。这一次，安之酸的产品大受欢迎。“无论是产品选择还是产品研发，首先得过自己这一关。如果我自己都不认可，别人怎么会买？好产品永远是好生意的第一要素。我一直相信，只要你能解决自己的问题，也一定能满足别人的需求。”孙毅说。

好生意永远不是设计出来的

安之酸的染发剂上市后，首选在合肥的药店进行售卖。所有进入药店流通环节的商品，都必须满足国家的相关标准。作为央视致癌染发剂报道后第一批进入药店体系的染发剂产品，安之酸有效地解决了消费者的信任问题。

安之酸植物染发剂在药店上架后，用户反馈非常好，销量节节攀升，但新问题也随之而来。“用户在药店购买我们的染发剂产品后，一般有两种使用场景。要么回家请家人帮忙，要么去理发店找专业人士打理。染发是一个有一定技术含量的专业工作，纵然家人有心帮忙，也未必能完全让人满意。而请理发店的专业人士帮忙，也会遇到一个非常现实的问题——到底收多少钱合适？收多了，用户不干，我自己带产品来，你还收那么贵，凭什么？收少了，理发师又不干，人家费老半天劲，就为挣个人工费？很多理发店索性就不接这样的生意，即使接了，也是看老顾客的面子，帮个忙。作为顾客来说，你总不好意思老去麻烦人家理发店吧？”孙毅说，“我们不断接到顾客的电话，希望安之酸能开个门店，给大家集中染发。很多顾客说，买你家染发剂，就是图个植物营养、染色效果好。我们总不能自己给自己染发吧？你们快点开个染发店，我们愿意付人工费。”

一开始，孙毅并没打算开门店。“做产品和做服务，是两套完全不同的商业模型。我们擅长做产品，但在开店做服务上，完全没有经验。虽然顾客要求安之酸开店的呼声不断，但我们一直没动。主要原因有两个：一是产品卖得不错，没必要再去做不熟悉的事情。二是开店要面对的问题过于琐碎，生意又小，太牵扯精力，我真有点看不上。”孙毅笑着说。

到了2009年，孙毅发现，不开店不行了。“一是药店销售的染发剂产品越来越多，竞争越来越大。如何形成自己的错位竞争优势？我们发现，单靠产品肯定不行了。二是，那段时间，美容连锁业态的概念开始兴起，我有种很朦胧的直觉，也许美容连锁是未来一个大方向，这绝不是一个小生意。”

2009年，安之酸第一家售后服务店开业。这家面积只有30平方米的小店，开在一个写字楼的八楼，一楼就是临街药店。在孙毅的计划里，既然是安之酸的售后服务店，就不应该收取染发服务费，染发服务完全免费。染发免费，用户一定会上门，只要用户肯上门，门店就可以通过其他服务来挣钱。“在开第一家门店之前，我们就已经发现，用户除了染发之外，还有头发护理需求。我们开发了一批护理类产品，想通过这个门店来试试水。”

门店开业后，确实如孙毅所料，顾客络绎不绝，但是门店的营收并不好，月月亏损。开店七个月后，只好关门大吉。这次不成功的门店探索，让孙毅对门店经营有了更深一步的理解。

首先，好产品不一定就能卖出去。在第一家门店的经营过程中，孙毅充分验证了之前的判断，染发用户中很大一批人确实有头发护理需求。但是，他们的转化率非常低。“他们有护理需求，但不在我们店里买东西。”孙毅说。

其次，门店经营和销售是一项专业工作。第一家门店的店长和店员只擅长染发，不会经营。门店模式没问题，人是关键。

最后，第一家门店歇业后，用户不断来询问，开得好好的，怎么关店了？什么时候再开？这让孙毅意识到，门店的流量不是问题，关键是要把门店的赢利模型跑通。

好生意的关键之一：效果要让用户看得见

找到了问题的症结所在，第一家门店歇业后不久，孙毅又重新开店。

这一次，门店没有开在写字楼里，而是开在了合肥寿春路上的临街店面，离步行街很近。“不仅是售后服务，门店本身也应该成为销售终端。”孙毅说。同时，他聘请了擅长门店运营的店长。而最重要的是，这一次解决了头发护理生意的关键症结。

“用户愿意購买安之酸的染发产品，核心在于染发效果好。在第一家门店，染发用户之所以没有转化为头发护理用户，除了店长和店员不善于经营，更关键的问题在于，我们没有让用户实实在在看到护理产品的功效。”孙毅说。染发产品效果很直观，怎么让护理产品的效果同样直观呢？按照这个思路，经过多方考察学习，孙毅在第二次开店时，引入了一个重要的头发检测设备。通过这个设备，顾客可以直观地看到头发和头皮在护理前后的效果对比。“就是这么一个并不复杂的设备，让用户真真切切感受到护理前后的差别，转化率随之大幅提升。”孙毅补充道。

相比染发项目，护理项目表现出“三高”——高客单价、高顾客忠诚度、高频次。

安之酸头发头皮养护系列的每个项目费用在300～600元，尊享护理套餐甚至高达1，288元，该套餐包括四个项目：尊享头皮脱敏抑菌、尊享头皮清洁养护、尊享发质修复保养和尊享卸妆排毒补水。

“头皮和头发护理是信任门槛非常高的项目，顾客一旦信任某款护理产品，一般不会轻易更换。越是高端顾客，黏性和忠诚度越高。和染发产品相比，护理产品的使用频次很高，顾客一个月会来做好几次。”孙毅说。

李红今年45岁，是山东东营胜利油田的会计，每月去安之酸东营门店2到3次。“第一次在安之酸门店做免费检测的时候，看到毛囊就像一汪泉水，咕嘟咕嘟有油冒出来，吓了我一大跳。当天我就做了头皮护理，真的能看到变化。头皮清爽了，心里也舒坦了。从那以后，我定期来店里做护理，就当洗头呗。我头发长而且多，在家里洗头好费劲，能不能洗干净不说，洗柔顺、不打结也是个技术活。在安之酸，既能洗头，又能做护理，还顺带做个按摩，很舒服，就当放松一下，也很值得。”李红说。

随着护理服务的需求量越来越大，安之酸陆续开发出姜系列、叶绿素系列、芦荟系列等头发护理产品。好产品不一定能吸引来用户，但用户越来越多一定是好产品的体现。可视化的服务、不断推出的新产品，使得护理项目成了安之酸门店的核心收入。

以合肥寿春路上的首家安之酸街边店为例，这个店面只有40平方米，但每年仅护理项目的营业额就超过90万元。“这家店会员超过1，000人，其中定期做护理项目的人占30%～40%，他们每人月均护理消费超过300元，一年下来，护理收入轻松超过90万元。另外，这家店的染发项目，每年也能做到30多万元。”孙毅说。

好生意的关键之二：定位准确

“我们的竞争对手是三四五线城市各式各样的社区理发店。”孙毅说。传统社区理发店主要有三类核心业务——理发、染发和烫发，其中理发是引流项目，染发和烫发是赢利项目。安之酸将传统理发店用于赢利的染发生意，以低价方式变成引流项目，通过护发业务来赢利。

安之酸门店的染发项目，经过反复设计和打磨，形成了自己的鲜明特色。

特色1：只服务有白发遮掩和白发染黑需求的用户。

“你要出席一个酒会，或者参加一个大型时尚派对，想要一个特别酷炫的头发颜色，我们做不了。我们不做漂染、挑染，那是另外一门生意。我们只做最简单的白发遮掩和白发染黑，满足人们最基础的日常生活需求，这个市场足够大。”孙毅说，“我们越聚焦，产品和服务就越标准化，复制难度就越低。安之酸的染发标准统一，只有遮盖白发的8种颜色选择。”

特色2：价格透明且实惠，没有染发服务费。

每一盒染发剂明码标价，用户用几盒就买几盒，用不完，就放在店里，下次来再用。以低价体验的方式，迅速打开市场，是竞争的不二法门。在安之酸的产品体系里，第一次的体验价永远是9.9元、19.9元、39.9元这样的低价。

王阿姨来自河南信阳，53岁，是安之酸的会员，她每个月去安之酸门店一两次。王阿姨白天负责接送孙女上下学，晚上常和邻居们一起跳广场舞。她说：“岁数大了，头发容易白，隔一两个月就要染一次。白头发会让我感觉自己老了，我见不得白头发。爱美之心不分年龄，我很早就是他家的会员。服务好，产品用起来也放心，每次用不完的染发膏，就存在店里，下次再来，方便又不浪费。平常我也会去店里洗洗头，做个按摩，感觉很舒服。”

安之酸门店的业务模型

2009年，一二线城市的美容美发行业已经相当成熟且规范，无论是产品还是服务，一二线城市用户的选择面要广得多。而在面积更大、人口更多的低线城市，美容美发行业秩序混乱，主要表现为：价格混乱，而且极不透明；产品混乱，各种不符合国家标准和规范的产品大行其道；服务不专业，用户体验极差；高端美发店少，普通用户根本无法触及。安之酸通过标准化的服务、安全的产品、舒适的环境、透明的价格，和三四五线原有服务体系形成区隔，迅速占领市场。

好生意的关键之三：清晰的业务模型

根据门店的不同发展阶段，安之酸将门店分成三种类型：起步门店、发展门店和成熟门店。不同的门店，对应不同的经营策略，也对应着安之酸“获客、留客、锁客、升客”的业务模型。（参见副栏“安之酸门店的业务模型”）

在安之酸全国1，800多家门店中，一半左右是夫妻店、姐妹店或兄弟店。这种小规模门店，在安之酸的体系中，被称为合格店。一家典型的合格店，年营业额在30万元左右，净利润约20万元。“这个收入水平，在三四五线城市，是有吸引力的。但是，在一二线城市，就行不通。我们在深圳、广州等城市也有店面，由于房租、人工成本太高，利润率很低，导致加盟商的回本周期过长。这是我们没有大规模进入一二线城市的主要原因。”安之酸运营督导杨光说。

“阿姨，我在你家洗完头后，感觉就像摘了一顶帽子。”一个4岁的小男孩拿着妈妈的会员卡对李维维说。李维维是山东东营的安之酸加盟商，之前从事过服装、化妆品等行业的销售工作，2020年5月成为安之酸的加盟商。

“我對这个行业非常有信心，这和我之前接触的服装和化妆品行业完全不一样。”李维维说，“衣服少一件多一件，化妆品便宜一点贵一点都无所谓，但你总不能三五天都不洗一次头吧？我们东营地处油田和盐碱地，人们比较重视头发护理，白发人群的需求就更别说了。做这个生意，至少大方向没有错。”

李维维的第一家店位于东营市一条主要商业街上，门店面积约80平方米，有四五名员工，平均年龄在40岁以上。“年轻人拉不开面子，沉不下心来为顾客服务，所以我找了一些年龄相仿的姐妹，和我一起来经营。毕竟到了这个岁数，她们更珍惜这份工作，不会轻易离职。”李维维说。她的这种店，在安之酸的体系中，被称为标准店。

李维维的门店2020年5月开始经营，由于疫情原因，2021年4月才举行开业仪式。由于前期低价引流和产品体验都很到位，正式开业七天，总营业额高达17万元。

目前，李维维的店里，日均客流量20～30人，顾客年龄最小3岁，最大70岁，会员年均消费3，000元。“我们店里也有高端客人。”李维维口中的“高端客人”是一家上市公司的高管，每个月在店里消费5，000～6，000元，主要做头发及头皮护理。

当顾客第一次走进李维维的门店时，他会迎来价格9.9元的染发服务。在染发之前，店员会给他做一次全面的头发及头皮检测，让他了解自己的头发和头皮状况。在染发过程中，店员还会赠送一个最简单的护理项目。服务结束后，店员会给顾客再做一次头发和头皮检测，看看护理后的效果。没有华而不实的广告宣传，也没有喋喋不休的反复宣讲，店员只需要用服务体验和真实且具象化的检测数据，就能获得大部分初次进店客人的信任，这是安之酸拓客的关键所在。

随着客人逐渐增加，安之酸会员需要通过微信群预约的方式，提前一两天发布预约申请，经过门店审批后，才能在所预约的时间到达门店。如果客人迟到，需要重新预约。在李维维的店里，每个店员平均每天服务6个客人，每个客人的平均服务时间为1.5～2.5小时。

“你看，这些锦旗都是顾客送给我们的，他们的认可是对我最大的鼓励。”李维维指着墙上的锦旗自豪地说。

好生意的关键之四：扎扎实实做运营，打破唯快不破的执念

自2009年在合肥开出第一家直营店后，直到2015年，安之酸才开始在全国推广加盟体系。6年时间里，孙毅主要做了两件事。前三年，孙毅亲自带队，不断试错，狠抠细节，将安之酸直营门店的商业模型完全跑通；后三年，一边继续打磨细节，一边进行管理流程的标准化梳理，使门店运营全流程实现文字化、图片化和影音化。

基于当初第一次开店的失败经验，孙毅聘请了一位在加盟连锁领域非常有经验的职业经理人，由他来筹建招商加盟团队。“我想，专业的事情还是要让专业的人来做。”孙毅说。安之酸招商加盟工作推进非常快，2015年4月立项，8月正式上线，截至当年底，全国就开出了近100家加盟店。到2017年下半年，安之酸门店数量已经达到1，200家。

看上去形势一片大好。在庆功酒会上，负责招商加盟的职业经理人拍着胸脯向孙毅保证，最多再过3年，就可将门店数开到5，000家。酒桌之上，觥筹交错之间，招商加盟团队的年轻人们豪情万丈，孙毅隐隐有些担心。通过各种渠道，孙毅了解到，加盟商们对公司有各种各样的抱怨，最主要集中在公司只管招商，招商后的培训和辅导几乎是句空话。

“这个团队在招商加盟上，确实有一套行之有效的打法，这是优点。但他们把全部精力都放在招商加盟，只管前端招商，不顾后端运营，只招不养，这就很有问题了。”孙毅说，“我们前期花了那么多时间和精力建立起来的标准化体系，如果不通过扎扎实实的运营，贯彻到加盟商的日常经营中，我们从2009年到2015年的努力，不都是一场空吗？我做安之酸加盟，是实实在在做生意，和加盟商一起赚钱，并不是想通过招商加盟来割韭菜。”

在这个问题上，那位职业经理人有着完全不同的看法。在他看来，安之酸的产品没有问题，经营手册和运营手册也很完备，只要加盟商用心做生意，就能把生意做好。做生意总有成败，也会有优胜劣汰，谁也不能保证每个人都能把生意做好，再差的生意也有人能做好，再好的生意也有人会做烂。既然这样，公司没有必要把精力放在后期运营，就让加盟商自己优胜劣汰，做得好的，一定会留下，做得不好的，培训也没用。招商部门只需把全部精力放到拓店加盟上，只要开店足够多，最后剩下的店就不会少。

对此，孙毅非常不赞同：“我做过药品和保健品代理，见过太多赚快钱的企业，那些赚快钱的企业，大概率不会有好下场。一个好生意，并不见得就是快生意。有时候，快就是慢，慢也是快。只顾前端推广，不管后期运营，短期看起来可能是快，但从长期来说，越往后做，问题越大，所有问题累加到最后集中爆发，就是企业崩盘的日子。加强后期运营，看起来是慢，但我们把基础做扎实了，后面跑起来会更快更稳。做企业，首先讲稳，然后才可能谈快。”

在和负责招商的职业经理人反复沟通半年后，双方始终无法达成共识。2018年，孙毅决定，解散当时的招商加盟团队，重建加盟商运营体系。随后，一个由30多人组成、以培训和督导为核心的加盟商运营体系快速建立起来。

安之酸现有的加盟商运营体系，将全国划分成六大区域，每个区域配备一位运营督导，负责区域内加盟商的培训及经营支持。所有新加盟商都要到安之酸合肥总部，参加为期七天六夜的經营训练营。通过这七天六夜的训练，加盟商除了全面掌握安之酸的产品特点、门店选址、员工招聘及门店运营方法外，更重要的是认识了一群来自全国各地、和自己同处一个发展阶段的加盟商朋友。

“同伴的力量非常重要，在经营过程中，总会遇到困难和挑战。当你知道你不是一个人在战斗，你有战友可以交流，有伙伴可以沟通，那种团队感和归属感可以给一个处于困境中的人带来很大的力量。”来自河南的加盟商李如新说。

总部七天六夜的经营训练营结束后，安之酸还为所有新加盟商从开业当天起，提供为期60天的一对一线上培训辅导。

“对我这样的创业小白来说，开业之初为期60天的一对一线上辅导，简直太有用了。”王安安来自河北，于2021年初成为安之酸加盟商，“我们有个新加盟商群，我每天都会把经营过程中遇到的各种问题，一股脑地全发到群里，公司的督导和运营总会第一时间回复我。除此之外，其他加盟商朋友也会给出他们的建议和意见。更重要的是，我还能看到别的加盟商提出的问题，好多问题我根本没有想到，但对生意影响很大。有时候，我恍恍惚惚感觉，自己好像还在学校里，每天和一群同学一起学习，这种感觉非常奇妙。”

作为运营督导，杨光对王安安的勤学好问赞誉有加：“安安是一个非常勤奋的创业者，她认真努力，极其好学，对每个细节都深挖到底。她的勤奋好学，也带动了群里的其他人。”

“但是，并不是每个人都能像王安安那么好学。加盟商里，什么样的人都有。我们在选择加盟商时，虽然都做过甄别，但不得不说，确实有一些加盟商，要么没那么聪明，要么没那么勤奋，要么缺乏一点灵性。总之，像河北的王安安、山东的李维维这样自身条件比较好，又勤奋好学的加盟商，确实是少数。”杨光补充道。

针对加盟商的现状，经过反复摸索，并参照中国人民解放军《军队基层建设纲要》中的四会教学法，即“指挥军官和班长要成为‘四会（会讲、会做、会教、会做思想工作）教练员，具备指挥、训练、教育和管理部属的能力”，安之酸的加盟商运营团队提出了自己的“四会教学法”——会听、会说、会做、会想。

“运营工作是个细致活，有时，我们就得像老师一样，拿根教鞭，跟在加盟商后头，鞭策着他们前进。”杨光说。

邢丽珉今年35岁，是来自江苏的加盟商。“听朋友推荐安之酸，我有点心动，就计划着在老家县城开一家。我很小的时候，爸爸妈妈就去外地打工，到现在，他们还在打工。我从小跟着爷爷奶奶长大，是典型的留守儿童。爷爷奶奶岁数大了，能管好我和弟弟的吃喝拉撒，就不错了，至于我的学习，根本顾不上。我从小就没认真念过书，混到16岁初中毕业，就进城打工了。加盟安之酸的时候，本想着一交上钱，咱也能当上老板，享享福。没想到，老板没当上，倒先当起学生来。刚一加盟，就被公司拉到合肥，昏天黑地，上了整整七天六夜的课。天一亮就上课，中午也不给休息，上午上完课，吃个午饭，下午接着上。白天上完课，晚上分组讨论，分组实践。真是遭了老鼻子罪，一辈子都没学过那么多东西。上完课，各回各家，心想着这回总算轻松了。没承想，根本不是那么回事。督导天天在群里发东西，一会发个文件，要我们每个人照着念一遍，然后背熟，拍个视频，发到群里，督导满意后，才算完事，一会又发个操作指南，要求我们看懂之后，照着做，再发视频上传。三天两头，没个停的时候，头都大了。”邢丽珉讲述道。

“那你觉得有用吗？”我们问邢丽珉。

“怎么会没用呢？”邢丽珉笑着说，“全靠督导拿根棍子追在屁股后面，否则我一辈子都学不了那么多东西。我儿子笑话我，说我念书比他还认真。”

“为什么那么认真？”

“督导天天在群里催着你交作业，上传视频。我虽然不爱念书，但也是爱面子的人。一天到晚被人盯着，多不好看。再说，真学会了，那还不是帮着自己挣钱？”

在强有力的运营体系支持下，安之酸加盟商的整体赢利水平始终保持在80%以上。“我对这个数字还是不太满意。”孙毅说，“我们还有很大的提升空间。运营工作的核心，就是督促和帮助加盟商用正确、高效的方法开店，简而言之，就是用正确的方法重复做一件事情。”

如今，邢丽珉的加盟店已经走上正轨。2021年，她先后为安之酸推荐了三位加盟商，分别是她的弟弟、好朋友以及一位顾客。在2021年安之酸新加盟商大会上，作为老加盟商代表，邢丽珉登台讲话。面对新加盟商，她喊出“听话照做，必有收获”的口号。这句话简单实用，已经成为安之酸加盟商培训体系的主宣传语。

未来的挑战

挑战1：数字化转型，道阻且长。

2016年以来，安之酸先后投入400多万元，用于信息系统建设和规划，从PC端的应用软件，到手机App、小程序，但都没有取得明显成效。

“这是我目前最头疼的一件事。我们每家门店会员数少则几百，多则上千，全国会员总数估计在200万到300万。整个会员体系这么庞大，而且都是付费用户，用户价值非常大。”孙毅说。

一位投资人给孙毅算过一笔账。如果安之酸建立起一套行之有效的数字化系统，把现有用户有效管理起来，就算只有200万付费用户，每个用户的价值按500元计算，整个公司的估值至少有10亿元人民币。

挑战2：加盟商共创体系有待完善。

目前，在安之酸的运营体系中，主要指导思想还是强调“公司讲，加盟商学”。所谓“听话照做，必有收获”，就是这种思想的具体体现。

在加盟商刚刚起步，从0到1的过程中，这种简单直接的运营思路，无论从企业方的执行，还是加盟商的经营效果来说，都是卓有成效的。但是，面对走过初创期的加盟商对业绩增长的更高需求，这套方法就有点力不从心了。现在，很多加盟商的需求已经明显超出安之酸运营团队的能力范围，如何为成熟的加盟商不断赋能，已经成为运营团队必须重点考虑的问题。

搭建加盟商共创体系，通过合理的机制设计，激发加盟商的创造力和想象力，让身处一线的加盟商成为安之酸探索新业务和新方向的主体，这对习惯了宣教工作的运营团队来说，是一个不小的挑战，甚至有可能引发运营体系的一场新的“内部革命”。

挑战3：如何跟资本合作？

面对纷至沓来的资本，孙毅一直采取回避态度，其中的關键问题在于，对于如何跟资本合作，他还没有想清楚。当然，换一个说法就是，至少到目前为止，还没有哪家资本给出让孙毅满意的合作方案。

在中国人均GDP从1万美元向2万美元冲刺的过程中，国民的消费欲望和消费热情将被彻底激活，任何一个领域的小需求，都有可能孕育出一门大生意。孙毅和他的安之酸，不经意间站到了时代的潮流上。时代的机遇，不仅仅属于孙毅和安之酸，也属于我们所有的普通人。