浅析电力工程项目管理

2021-10-13韩晓慧吴俊杰

上海电气技术 2021年3期

韩晓慧吴俊杰范佳

1.国网山西省电力公司忻州供电公司山西忻州 034000 2.上海应用技术大学化学与环境工程学院上海 201418

随着我国经济的迅猛发展和生活品质的不断提升,人们对电力企业的要求不断提高。电力资源的供应已成为人们日常生产、生活中密不可分的一部分[1]。电网建设为人们生活带来了许多便利[2],促进了我国经济的发展,但是在建设过程中,也仍然存在许多问题,尤其是在项目管理方面的问题,不仅会影响电力企业的经济效益,而且会对社会效益造成不利影响。只有不断改进电力项目管理方式,紧跟时代步伐,才能使电力企业始终取得良好的社会效益与经济效益。

1 开展电力工程项目管理的重要作用

开展电力工程项目管理的重要作用主要有两个方面。

一是对工程项目的施工质量有明显促进作用。质量管控是电力工程项目管理的重要组成部分,通过实现对管理的优化,提高对施工各个环节的全面管控和协调,可以有效提高施工质量[3],同时可以加快施工进度。通过加强对施工人员在施工过程中可能出现的违规行为的管控,可以降低施工安全风险,提高施工作业规范率[4]。由此能够极大降低工程建设的成本投资,提高企业的经济效益。协调是电力工程项目管理工作的重要手段,也是体现管理人员能力的一大标志,只有通过各部门的沟通协调,才能提高工作人员的默契度,使企业员工凝心聚力。

二是对电力企业正在开展的智慧服务提升工作起促进作用,为智慧服务、动态服务的开展提供良好的组织保障。通过对电力工程项目管理的提升,提高供电质量,以及安全、服务等各方面的企业素养,有效满足人们的用电需求,同时为解决民生问题,促进国民经济稳定和可持续发展发挥电力企业的作用。

2 传统管理模式存在的问题

2.1 管理效率低

目前电力企业的电力工程项目管理模式有很大不足,主要体现在对设备材料供应、设计、现场设备调试、项目施工等方面的制约[5]。工程施工过程中,无论处于哪一个阶段,都离不开员工的相互监督和协调,必须要对员工职责进行科学合理的划分,并做到在工作交接和工程检查时保持良好的沟通与协调,这样才能保证工作顺利进行。在电力工程项目管理过程中,往往存在人员配置不足的情况,工程的安全质量不能由专人进行负责及管理。如果项目经理协调和管控方面的能力较弱,就有可能造成项目的建设周期延长,管理费用不断增加,导致企业无法及时获取应有的效益而造成经济损失。

目前电力企业工程施工的招标和实际项目施工管理不由一个部门负责,导致产生施工问题或质量问题时,项目单位对供应商的制约和处罚有时难以有效执行,部分供应商或施工队因为已经应标而有恃无恐,在供货或在项目开展过程中态度傲慢,不积极配合项目工作,造成电力工程项目推进难的问题。

2.2 质量管理不严格

质量是工程项目管理中最重要的部分。在实际电力工程项目中,工程建设重进度、保安全,往往忽视工程建设的质量管理,无法避免因缺乏质量意识而造成的各种质量事故。一个原因是项目管理人员对施工过程中可能出现的质量问题前瞻性不强,对工程施工技术方案的编制不严谨,没有做好事前预防。另一个原因是承包商和作业人员的质量意识过于薄弱,在施工中不注重规范及工艺标准,只图一时省事,未按施工方案执行,从而引发没有必要的质量问题。设备供应厂家原材料质量把控不严格,在生产和安装过程中质量管理缺失,也会引发工程质量事故。

在2017年以来统计的110 kV以上基建设备质量事件中,共涉及58家设备制造商。材质问题占比为45.2%,厂内组装工艺不良占比为34.7%。设备质量事件直接原因统计如图1所示。

图1 设备质量事件直接原因统计

2.3 成本管理水平低

成本管理既是企业效益的基础,也是电力工程项目管理的基石[6]。作为一名合格的管理人员,必须做到管控全局,站在全局的角度考虑工作的全面性、合理性,以确保经济核算的可行性。目前,我国大多数电力企业的成本管控理念滞后,基本上忽视对成本管理人才的培养,造成企业投资成本的增加和不必要的经济损失。成本管理方式落后,导致缺乏宏观市场观念,成本控制不到位,规划不合理,在施工的各个环节成本预算不合理,成本管理体系不完善,无法真正做到控制项目的成本,间接影响电力工程项目的整体质量,严重降低企业的效益。

3 电力工程项目管理建议

3.1 引用项目管理服务提高管理效率

目前,国际上的电力工程项目管理采用项目管理服务模式,取得了不错的成果。建议结合电力企业的行业特点,对项目管理服务模式合理升级,并引入电力工程项目管理。项目管理服务模式的项目管理分为两个阶段:早期阶段和建设阶段。在早期阶段,业主可以委托建筑师、资询工程师提供全过程项目管理服务,同时详细规划施工的主要内容,对项目进行全方面评估立项,再进行设计,然后准备施工招标文件,通过招标选择承包商。在建设阶段,业主授权建筑师、咨询工程师进行管理,要求承包商应对施工项目进行详细的设计、规划、管理,项目经理负责管理协调施工过程中需要其它部门或供应商配合的部分。项目管理服务模式可以提高员工工作职能管控,使分工更加明确,并使每个员工发挥自己的长处,进而提高项目管理的效率。

3.2 加强安全质量管理

电力工程项目安全管理既是保障工程建设质量的前提,也是提高企业效益的基本要求。需要加强承包商和作业人员的安全意识、质量意识[7],对项目经理、承包商、作业人员开展安全作业培训,使企业员工认识到标准作业的重要性,明确在施工过程中按照具体的规章制度进行作业,强调规范、标准、施工工艺的重要性,避免因违规作业而发生安全事故及质量事故。建议加强设备供应商的合同约束,加大对供应商的设备试验和考核监管,引入试验机构,建立技术监督及抽查机制,对不合格的产品坚决不投入运行。建议建立应急预案管理机制,使管理人员具有前瞻性,提前分析项目中可能存在的安全风险,并制订应急预案。预案审核通过后,管理层及时组织全员开展安全应急演练,确保作业人员能够熟悉所有安全隐患的应急处理方法。

3.3 建立评估、监督、考核管理机制

必须杜绝无底洞投资和盲目投资。在建设项目时,派专人进行市场调研,根据市场调研数据对成本和设计的可行性进行评估。结合施工的地理、客观因素设计合理的施工方案,对各环节进行深入研究,确保施工方案的科学性和实用性。对成本进行动态监控,加强成本管控[8],避免因决策失误给企业带来损失[9]。项目投产后,电力企业必须及时安排工作能力较强的管理人员对项目进行质量监督。在项目实施过程中,对决策、设计、施工、竣工、生产、管理等环节进行全面、科学、细致的分析和评价。为保证项目质量达标,电力企业应进一步完善质量监督体系和评估机制,真正做到有评估、有监督、有考核的全过程管控,促进项目管理模式改进,从而提高电力企业的市场竞争力。