新形势下工程勘察项目管理模式的探讨

摘要：在实际地质勘察过程中，勘察各专业往往隶属于各自的专业单位，投入本项目的人员、设备及工作质量保证等资源又由于单位不同而不尽相同，这就造成在实际勘察过程中，各专业各自为战，缺少统一的协调管理。然而，一个项目的勘察是一个整体，后果就是工作效率低下，成本直线上升，质量和进度都很难保证。在勘察过程中，一个效率较高的勘察团队，成熟的项目管理模式，能够大大降低成本，提高勘察质量。

关键词：工程勘察;项目管理;探讨

引言

随着国家“放、管、服”相关政策的不断落实，所有制改革的不断推进，带来了市场外部环境的连锁反应，传统的事业单位形式的工程勘察项目管理模式，已经不能满足新形势下的市场竞争，其所带来的的工作效率低下，成本加大，给勘察单位带来很大的负担，迫切需要探讨一种适应新形势下的工程勘察项目管理模式，提高效率，丢掉包袱，释放活力。

1、新形势下项目管理模式改革的必要性

（1）外部环境的变化

随着国家“放、管、服”相关政策的不断落实，国家各级管理部门对项目审批实行后置管理，提高了审批效率，项目从审批立项、前期准备，包括中间的勘察设计、施工、竣工验收等环节的时间都大大缩短。一般的中小型项目勘察周期最多1～2个月，大型项目最多3～4个月，这就要求勘察单位在很短的周期内完成勘察工作，提交工程勘察报告。审批后置带来的勘察门槛降低，市场内涌进大量民营小型勘察单位，他们的体量较小，成本较低，项目管理形式更加灵活，给大型勘察單位带来了很大的冲击。

另外，随着勘察行业市场竞争更加激烈，本行业内的业务量逐渐萎缩，行业壁垒逐步打破，跨行业承揽业务已经是常态。传统的水利、电力、工民建等行业的划分，对于勘察单位来说已经逐渐模糊，无论什么行业，只有在项目业主规定的时间内保质、保量完成勘察任务才是根本。

（2）内部矛盾的影响

传统的勘察设计单位，由于历史原因，遗留了大量的负担，在所有制改革过程中，虽然已经改为企业，但实际上是大部分单位并没有改革彻底，仍然沿用事业单位的管理模式。笔者工作在一家大型的水利勘测单位，属于较早改为企业的单位，但笔者工作近20年，仍然没有什么实质性的变化。管理模式效率低下，人员老化，设备陈旧，项目管理成本直线上升，这样的项目管理模式，在市场竞争日趋激烈的新形势下很难生存。

2、工程勘察的工作特点

工程勘察专业在整个设计周期内属于下游专业，它的勘察任务内容明确，来源于设计专业，包括勘察范围、建筑物位置等具体要求。勘察专业在勘察过程中，由于所使用的勘察手段不同，又分地质、钻探、物探、测量、试验等。设计专业的主要成本在于设计人员成本，与设计不同，勘察专业属于一个脑力与体力劳动并重的专业，它必须借助各类勘察机械，收集工程区范围内的地形地貌、地层岩性、岩土物理力学性质、岩体透水性等地质原始资料，由地质工程师分析后，编写地质勘察报告，形成各类地质成果资料，所以，勘察成本要远远大于设计成本。

在实际地质勘察过程中，勘察各专业往往隶属于各自的专业单位，投入本项目的人员、设备及工作质量保证等资源又由于单位不同而不尽相同，这就造成在实际勘察过程中，各专业各自为战，缺少统一的协调管理。然而，一个项目的勘察是一个整体，后果就是工作效率低下，成本直线上升，质量和进度都很难保证。在勘察过程中，一个效率较高的勘察团队，成熟的项目管理模式，能够大大降低成本，提高勘察质量。

3、工程勘察项目管理模式的探讨

笔者根据本人近20年从事工程勘察、项目管理的经历，及参考同行业一些做的比较好的勘察设计单位的管理经验，建议在工程地质勘察工地实行项目经理负责制，并且由于每个单位实际情况的不同，采取分阶段逐步推进的方式。实行项目经理制度建议应分几个阶段：

第一阶段：项目经理主要负责勘察项目的专业间协调工作，营造较好的项目实施环境，以达到提高工地各专业工作效率，减低成本的目的。使整体项目经理管理模式逐步深入的每个项目参与人员，并借此培养一批懂技术，会经营，组织能力较强的综合性项目管理人才。

第二阶段：初步具备一批综合型项目管理人才，并使勘察项目经理管理模式深入人心。此时项目经理应赋予部分人事任免、资金设备调配使用等实质性权利，并初步建立相应的薪酬管理、考核制度。此时项目经理将具备实质性执行阶段，其行政等级应不低于各生产单位负责人。项目经理责任也不仅限于组织协调，更多的是管理、经营，其应对项目整个实施过程、工作成果的技术质量、安全、进度等起到部分控制作用。

第三阶段：此时项目经理模式实行的基础运行阶段已经基本成熟，项目经理应对项目整个实施阶段的进度、质量、安全、资源使用等方面负全责，且有责任为勘察单位提供并参与项目二次开发等市场开信息。此时须建立起一整套完善的，涉及项目经理管理相关的薪酬管理、人事任免、考核制度。

（1）组织模式

1）各项目经理部统一归口总公司项目管理部门。

2）项目经理部设项目经理1名，项目副经理2-3人，参与该项目的各专业技术人员为项目经理部成员。

3）原则上，项目设计阶段结束后，项目经理部职能结束。

（2）项目经理部组建

项目确认后，由总公司项目管理部门根据各专业参与项目人员情况，提出项目经理人选，并经总公司办公会讨论后，最终确定项目经理，下发任命文件。

项目副经理由任命的项目经理根据参与项目人员情况，提出初步意见，经总公司项目主管领导同意后执行。

（3）项目经理职责

1）代表总公司组织各专业整体对外协调工作，包括：施工占地、开工手续办理、配合上级单位、业主等工作，工地相关专业应积极配合。

2）代表总公司协调专业间配合，为项目实施营造良好的工作环境，保证各专业配合顺畅，项目进度、质量满足上级单位、业主、规范要求。

3）适时做出项目管理决策，对出现的问题及时采取有效措施解决。项目经理在项目实施中，应充分利用勘察单位及公司人力、技术、管理等各类资源，发挥整体优势，体现勘察单位整体水平。

4）定期向总公司领导及相关管理部门汇报工作进展情况及重大问题，以便及时处理解决。

（4）项目经理权利

1）对本项目副经理人选提出推荐意见，经总公司同意后组建项目经理部班子。

2）指挥项目实施的生产经营活动，调配并管理进入项目的人力、设备、资金等生产要素。

3）本项目专业负责人推荐权。

4）年终產值核定后，总公司将项目产值5%～10%的比例，交予项目经理分配，并对比例外产值分配享有建议权。

5）总公司将提出本项目产值1%作为项目经理部报酬，经勘察院审核分配方案后，直接给予个人。

（5）项目经理部与各生产部门关系

1）项目经理部与各生产部门为矩阵式管理关系，二者的目标是一致的，即项目经理部是从项目管理角度来保证目标的实现，各生产单位是从专业管理的角度来保证目标的实现。

2）在项目实施过程中，各专业负责人要接受原所属生产部门和项目经理的双重领导。在技术标准、技术方案、工作程序、勘察质量等方面要服从原所属生产部门的规定和指导;在项目任务范围、进度、费用等方面要服从项目经理的安排和领导。

（6）各生产部门职责

1）根据项目需要，选派和调度足够合格的专业人员。

2）按照项目经理的要求，对项目的顺利开展提供必要的支持和保证。

3）确定采用的规程规范、组织评审和专业技术方案。

4）对专业技术成果实施审核，保证工作和产品质量。

结语

应该说的是，目前很多勘察单位已经意识到项目管理所面对的问题，也在逐步改进及摸索工程勘察项目管理模式的改革，由于每个勘察单位具体实际情况的不同，笔者只是对工程勘察项目管理进行了一个初步的建议，希望能够起到抛砖引玉的作用，但变是永远的不变，改革应该是我们所有勘察单位在前进道路上永远不变的主题。

参考文献

[1]刘传正 王清等.中国地质灾害与防治学报，2021第32卷第1期.

[2]《水力发电工程地质勘察规范》GB 50287-2016.

作者简介：高宏志，1981.3，男，汉族，辽宁朝阳人，高级工程师，大学本科，主要从事工程勘察及项目管理方面研究。