A机场集团公司全面预算管理研究

吴绍芬

摘要：全面预算管理作为一种促使企业战略目标落地的有效管理工具越来越受到企业的重视和关注，并逐渐成为企业内部管理和控制的重要手段，提升全面预算管理水平，有利于规范企业的内部经营管理和提升外部市场竞争力。我国民航体制改革已逐步深化，全面预算管理作为企业规范内部管理的重要手段成为越来越多的机场集团的首要选择。文章以A机场集团公司为案例，对其全面预算管理问题展开研究。文章首先阐述了全面预算管理的内涵、特征，集团企业特点及全面预算管理的作用，详细分析了A机场集团公司全面预算管理的现状，从而发现A机场集团公司存在全面预算管理与企业战略融合度不高、全面预算管理的基础环境不利于实现案例公司的战略规化、全面预算管理考核指标没有充分融入本单位的战略目标等问题，最后从加强全面预算管理意识、强化全面预算过程控制、以企业战略为指导、引入信息化系统支持、建立完善的预算监督体系等方面提出改进建议措施。为集团公司进一步加强全面预算管理提供了参考价值。

关键词：全面预算管理;机场集团;管理会计

国有企业要想在激烈的市场竞争中发展和生存，就要重视自身竞争力的提高，优化资源配置，提升国有资产保值增值。而为了应对这些挑战，越来越多的国有企业开始关注并重视全面预算管理，特别是对于大型集团企业，全面预算管理能明确并量化公司的经营目标、优化资源配置，为企业最终目标的实现提供有力保证，避免国有资产的流失，实现企业价值最大化。目前，该管理手段还存在许多问题，为此，本文以A机场集团公司为例，研究了目前国有企业全面预算管理存在的问题，并针对机场集团的全面预算管理问题探讨了解决措施。

一、全面预算管理的内涵、特征

（一）企业全面预算管理的概念

预算管理，是指企业以战略目标为导向，全面预测和筹划未来期间的经营活动，并根据经营活动预测出对应的财务状况，从而科学、合理地配置企业各项资源;监督和分析整个预算的执行过程， 评价和反馈预算的执行结果，调整和改善经营活动，推动实现企业战略目标的一系列管理活动。

（二）企業全面预算管理的特点

第一，全过程及全方位。即全面预算管理应涵盖企业生产、经营、投资等全部业务活动，并贯穿于这些业务活动的全过程，预算责任体系“横向到边，纵向到底”。

第二，全员参与。即公司全体员工参与全面预算管理，包括全面预算的编制、执行、调整和考核整个管理过程。

第三，战略导向。要根据公司五年规划及近远期战略目标编制全面预算，要将公司的发展战略贯穿全面预算管理的全过程。

第四，权责利对等。全面预算管理要体现权力和责任的对等，确保切实可行，促进权责利统一。

二、集团企业特点及全面预算管理的作用

集团企业是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司具有自己独特的特征，一是由多个企业法人组成。二是组织结构具有多样性和开放性。三是规模巨大。四是生产经营具有连锁性和多元性。

由于集团公司的特殊性，决定了其财务管理具有不同于一般企业的特殊之处。首先，集团财务管理主体具有复杂化性，与多级法人治理结构相对应，呈现出一元中心下的多层级复合结构特征。第二，由于集团是以资本为纽带形成的多法人集合，因此集团核心层对其他层次的控制成为其财务管理的核心。第三，母子公司之间以资本为纽带联系在一起。第四，由于战略与集团的生存发展息息相关，因此集团财务管理更加突出战略性和宏观性。而全面预算管理正是以集团战略为导向，通过事前预算、事中执行、事后考评加强对集团分子公司的控制，使各母子公司之间协调一致，统一朝着战略方向去努力，因此，全面预算管理对于集团财务管理具有重要作用。

三、A机场集团简介及全面预算管理存在的问题

（一）A集团公司简介

2003年底，依据国务院6号文件的统一部署要求，原民航某省管理局进行机场属地化体制改革，实行彻底的政企分开，A机场从原民航某省管理局行政体制剥离出来，下放地方管理。与此同时，赶上C机场集团实施战略扩张，在全国进行机场收购，经与A省人民政府多次协商，双方达成承债式收购模式。A机场与当地其他支线机场重组为A集团，为C集团的全资子公司，是一个纯粹的独立运营，自负盈亏的企业实体，企业性质为全民所有制企业。

C集团作为全国大型机场管理集团，很早就选择了全面预算管理作为集团内部管理的重要手段，A集团作为C集团的全资子公司，也较早开始开展全面预算管理工作。

在对接母公司战略后，A机场集团确定了“建设特色旅游机场群、打造同层级领先机场、成为国内一流机场管理公司”的发展战略。

（二）A公司全面预算管理存在的问题

1. 全面预算管理意识有待改进

A公司存在全员上下全面预算管理意识淡薄现象，整体预算工作未做到全方位、全员参与等，相应预算编制人员也只是把全面预算当成一项一年2次的工作在做，而不是一项管理工具，管理人员对全面预算管理的作用认识也不够深。

2. 全面预算管理组织架构有待完善

A公司为了有效组织和领导年度预算工作的顺利开展，成立了全面预算管理委员会和全面预算管理委员会办公室。集团公司总经理是全面管理委员会主任，副总经理均在副主任之列，财务总监作为常务副主任主抓全面预算管理工作。制度规定总经理办公会议是全面预算最高决策机构。全面预算委员会办公室作为日常办事机构，包括规划发展部、财务部、市场销售部、人力资源部。审计部、办公室等其他二级机构均为预算执行单位。制度对各单位的职责阐述较为清晰。