OKR 对于提升国有软件企业技术人员绩效水平的优化路径研究

蒋 月，边 娜，严朝昕

(南京师范大学中北学院，江苏镇江212300)

一、 前言

(一)研究背景

2016 年12 月，工业和信息化部印发了《软件和信息技术服务业发展规划(2016～2020 年)》。 该文件作为指导“十三五”时期软件和信息技术服务业发展的纲领性文件，对推动软件和信息技术服务业由大变强、实现发展新跨越具有重要意义。 中央印发的《2016～2021 年开发软件行业深度分析及“十三五”发展规划指导报告》，明确要求“到2020 年软件开发环境行业将增加30%”。 各地方相继出台了地方政策，各地政府及软件产业一直高度重视加快当地软件和信息技术服务业发展，并制定了系列软件产业发展政策促进城市经济“换挡提速”，以此提高行业的渗透率。

国家政策为软件行业带来了积极的影响，软件行业是国家的基础性产业，是国家重点支持和鼓励的行业。 国家政策的发布推动了新兴产业的发展，形成了新的新行业形态。 国家政策支持的利好消息、技术的变革以及经济平稳运行实现又好又快的发展，推动了各个软件公司做出相应的战略调整。

(二)行业发展现状

工信部《2019 年软件和信息技术服务业统计公报》显示，2019 年我国软件行业发展平稳，收入和利润呈上升趋势。2019 年全国软件和信息技术服务业企业超4 万家，软件业务收入71768 亿元，同比增长15.4%(图1)。

软件行业收入呈增长态势。 2019 年软件和信息技术服务业盈利9362 亿元，同比增长9.9%且实现人均业务收入106.6 万元，同比增长8.7%(图2)。

图2 2012～2019 年软件业人均创收情况

从我国国情发展需要看，发展计算机软件产业对优化我国产业结构、实现传统产业信息化转型、提高经济效益和国际市场竞争力具有极其重要的作用。 在国家的高度重视和大力支持下，软件产业正迎来新的发展机遇。 随着经济全球化的进一步推进，中国软件业将面临更加广阔的国际市场，“走出去”将是大势所趋。

A 公司致力于不断创新，凭借雄厚的实力，为客户提供全面、优质的服务。 A 公司以往一直采用传统的KPI 管理模式，其目标的设定缺乏合理性，难以获得员工的认同，对于绩效管理不注重过程，只在乎考核结果，上级与下级之间缺乏沟通，员工难以实现和提升自身价值，对公司绩效管理制度的整体满意度偏低，以上种种不利于实现公司整体战略目标。 针对此现状及问题，文章将以以下问题作为研究的出发点。

(三)研究的问题

1. 如何留住关键人才，吸引具备转型要求的新技术人才?

2. 如何提升员工工作积极性，加强员工团队协作观念，在提升自身效能的同时，提升团队效能，最终帮助企业实现转型目标?

二、 A 公司绩效管理状况分析

(一)A 公司简介

A 公司作为一家以软件技术为核心的公司，拥有自主知识产权的研发平台、成熟高效的研发体系，通过软件与服务的结合，提供行业解决方案及相关软件产品、平台及服务。公司现拥有上万名员工，建立了多个软件研发基地和软件开发与技术支持中心。 A 公司的使命是通过不断创新、凭借雄厚的实力，为客户提供优质的产品和综合全面的服务。 A 公司主要经营领域包括软件研发、咨询设计以及教育培训。 公司具备良好的研发管理系统、高效的开发团队、专业的研发技术资质及优质的售后服务保障体系，致力于政府行政管理部门、通信运营商、医疗、交通、教育等行业的信息化咨询与设计服务，指导企业推动服务与产品创新及优化，帮助客户解决运营发展中的主要问题。

1. 经营业绩

2016 年度，A 公司获得了近38000 万元的营业收入，比上年增长近12%；2017 年度营业收入近37000 万元，是近五年的经营中唯一一次亏损，亏损率达到5%。 此后三年，A 公司经营业绩稳步增长:2018 年度营业收入近40000 万元；2019 年度近 44000 万元；2020 年度，受新冠疫情的影响，A 公司的外包服务等受到一定的冲击。

2. 绩效现状(KPI 考核数据)

A 公司的考核指标分解见表1:

表1 A 公司的考核指标分解表

考核指标 考核指标说明 打分专业知识 专业知识学习能力强，掌握了业务知识及相关知识，并且可以熟练运用。工作思路 了解自己的工作任务，了解项目组的工作模式，有明确的工作方案。工作态度 根据岗位职能，主动上班，主动与主管交流，主动思考和处理问题，积极帮助同事。责任心 具备较强的责任心，积极主动完成工作，并能督促他人共同完成，必要时主动参与加班。工作能力 能根据岗位职责独立完成分内工作，按时高效完成工作、本岗位具体能力要求。工作质量 保质保量完成工作，符合团队目标和要求，超出预期效果。沟通能力 经常主动与客户或同事进行沟通，具有良好的团结意识和团队精神，主动协同同事工作，虚心听取他人意见。创新能力 在工作中扎实肯干，能够提出可行性的建议和意见，具有创新意识和创新能力。职业道德 为人诚实，可准确地判断是非曲直，处事公平公正，以团队利益为先，不谋私利。出勤 全勤，不迟到，不早退，考勤记录极佳。合计分值等级填表说明:1.表中指标说明为满分状态的描述，每项满分10 分，总分100 分；2.考核结果分为优、良、中、差四个等级，对应得分区间分别为:差0 ～59，中60～75，良 76～94，优 95～100；3.出勤:全勤10，有迟到早退每次扣2 分，3 次及以上不得分，每请假1 天扣2 分，若有主动加班，可适当加分，加分项最多5 分。

(二)绩效管理问卷调查分析

为了详细了解A 公司职员绩效管理现状、对公司绩效管理制度的建议等，研究团队设计了一份调查问卷，主要包括“绩效管理过程中的公开透明程度”“沟通渠道的建立”等问题。 问卷调查采取随机抽样的方式开展。 在本次调研的样本中，女性36 人，占40%，男性54 人，占60%，基本符合 A 公司相关职员的男女结构比例。 在选取样本时，有针对性地对A 公司绩效管理现状进行了解，特别覆盖了公司内部的软件工程师、项目经理、运维工程师这三个岗位。 其中，软件工程师25 人，运维工程师为本次调研主体，总共46 人，项目经理17 人，项目总监2 人。 根据调查问卷结果，本团队对以下几个方面进行分析:

1. 整体满意度分析

据调研，大部分职员对公司绩效管理制度比较满意，占比59.57%，同时，有17.02%的员工表示非常满意现行的绩效管理制度。 而对公司现行绩效管理制度表示比较不满意的占比14.89%，表示非常不满意的占比8.52%。 由此可以得出初步结论:该公司大部分技术岗位职员对当前的绩效管理制度较为满意，认可度较为良好。 另外，调查还发现，运维工程师对公司绩效管理制度的满意度不甚良好，这有可能与A 公司绩效考核方式、绩效考评应用过于偏向奖金有关。

2. 对自身绩效考评结果认同感分析

在对绩效考评结果的认同感方面，有23.4%的被调查者非常认同考评结果，认为此考评结果真实地反映了自己的业绩水平与能力；有44.68%的被调查者比较认同考评结果；有10.64%的被调查者不太认同考评结果；约有4.26%的被调查者完全不认同考评结果，他们认为根本不能反映个人业绩水平与能力；有17.02%的被调查者不知道自己的考评结果。 A公司部分职员对于考评结果存在模糊性，在一定程度上表明A 公司绩效考评的有效性与合理性存疑。

3. 绩效管理过程中沟通情况的分析

对于在绩效管理过程中，能否保持上下级之间有效的双向沟通这一问题，仅有10.64%的职员表示一直与上级保持良好的互动沟通，运维工程师相较于软件工程师来说更倾向于与上级保持经常沟通。 而超45%的员工表示只是偶尔与上级有互动沟通，有8.51%的职员从不主动与上级沟通。 说明A 公司的绩效管理过程缺乏顺畅的信息流通，未能建立良好的双向沟通机制。

4. 绩效考评指标的分析

(1)指标的构成

对于绩效考评指标构成，所有被调查者的考评指标中运营类指标数量均最多；只有29 个被调查者的考评指标中有客户类指标；而考评指标中涉及财务类指标有40 人，涉及学习与个人成长类指标的有48 人，这类人员多为是运维工程师。 在本项调研中，我们发现这三种职位的人员对于考评指标的要求并不局限于某一种特定指标，其中，软件工程师更偏向于学习与个人成长类指标，他们更注重专业技能，同时兼顾高效率，相比于运维工程师需要掌握更多关于网络、操作系统等的知识；而运维工程师更加偏向于运营类指标。

(2)指标的来源分析

对于绩效考评指标的来源，A 公司有超过一半的被调查者不太清楚或非常不清楚指标的来源，38.3%的职员表示清楚指标来源，仅有4.26%的职员非常清楚指标来源。 几乎所有的职员都对为什么要采用这些指标来进行考核缺乏清晰的了解，不清楚这些指标来自哪些战略指标的分解。 他们并不是很清楚自己要完成的指标任务对实现公司整体战略目标起什么作用，因此在考核期内也趋向于仅仅为了完成考核任务而开展工作，缺乏长远眼光。

5. 绩效管理结果反馈情况的分析

对于绩效管理结果反馈情况，有6.38%的职员表示上级不能及时向其反馈绩效结果；有23.4%的职员反映上级从不反馈绩效结果；只有31.91%的职员明确指出上级经常及时地向他反馈绩效结果；而38.4%的职员认为上级在反馈绩效结果上表现一般。 运维工程师更多地表明上级没有反馈。 可见A 公司上级与员工缺乏经常性的交流与沟通，当前绩效管理流程中考评结果的反馈普遍不够及时。

6. 绩效考评结果应用情况的分析

对于绩效考评结果的应用，大部分被调查者认为考评结果只是用来衡量收入，是区分绩效奖金和年终奖金发放额度的重要标志。 只有21.28%的人反映考评结果被用于培训；44.68%的职员选择了考评结果与职业晋升挂钩。 软件工程师集中在绩效奖金上，运维工程师集中在年终奖上。 当前A公司的绩效考评结果仅与薪酬相关联，缺乏与个人职业发展相关。

7. 绩效管理申诉渠道分析

关于绩效管理申诉渠道的问题，有10.64%的职员明确表示公司有申诉渠道，但他们不敢申诉；12.77%的职员表示公司未建立申诉渠道；61.7%的职员表示不清楚公司是否建立了申诉渠道，其中运维工程师和软件工程师占主要部分，但他们倾向于认为公司并未建立畅通无阻的申诉渠道，其余14.89%的员工认为公司有畅通无阻的申诉渠道。 很明显，公司在绩效考核结束后，没有明确表示员工可以就考核结果进行申诉，实际上反映了公司缺乏自由、民主与双向沟通的文化氛围。

8. 绩效结果是否具备激励性分析

关于绩效结果是否具备激励性的问题，27.66%的职员表示不清楚绩效结果是否具有激励性；17.02%的人员表示激励程度较弱；只有4.26%的职员表示绩效考评结果对他们来说根本不起激励作用；而另有23.4%的职员认为绩效考评结果带来的激励程度较强，27.66%的职员认为激励效果非常强。分析可见，运维工程师和软件工程师更加偏向于认为公司绩效结果具有激励性且激励程度高，运维工程师当中也有近一半的人并不确定公司是否具备激励性。 公司的绩效考评结果未能获得绝大多数职员的心理认同，甚至部分职员完全不清楚公司的绩效结果是否有激励性。

问卷调查重点考察了A 公司的绩效管理现状，并主要从八个方面进行了分析，除文中分析的八个主要问题之外，问卷还调查了其他一些问题，比如:公司绩效考核对个人培训和晋升是否有影响、公司在绩效考核时最应当关注的因素、是否参与公司销售管理绩效考核计划的制订等。 由于这些题项主要是对上述八个问题的侧证或相关讨论的延伸，所以在文中不做重点分析，但从调查的结果来看，被调查人员对这些问题的回答都直接指向前文的结论，即A 公司的绩效管理废弛，激励效果有限，需要整体再造。 根据调研结果，结合自身绩效管理的实践经验，文章对A 公司绩效管理制度存在的问题进行了分析，并尝试提出解决方案。

三、 存在的问题

(一)绩效指标的设定与公司战略目标脱节

从指标的来源分析，员工的工作只是为了完成目标，缺乏工作激情和兴趣，所以A 公司的绩效管理存在很大的问题，公司没有公开透明地向员工解释绩效指标确定的标准，只关注眼前的利益得失，没有关注长远发展。

(二)绩效指标的设定注重个人短期目标，而忽视了团队的长远发展需要

从指标的构成分析，员工对于自身的长远发展思想觉悟不高，公司对于员工的技能培训制度不完善，对“员工进步，公司进步”的认识较低。 员工过于关注工资，公司过于关注盈利。

(三)公司职员间缺乏交流与沟通，公司未能建立优质的双向沟通机制

从绩效管理过程中沟通情况分析，A 公司对岗位的内部管理存在一定的懈怠，没有很好地调动员工的工作热情和积极性，上级员工没有及时关注到下级员工的工作情况，也没有做到表率带头作用。

(四)绩效结果应用仅注重物质激励，忽视精神激励，达不到完全激励员工的效果

从绩效结果的应用情况分析，A 公司缺乏对员工的技能与知识培训，不利于员工与公司的长远发展，公司上下级之间没有建立良好的合作伙伴关系，绩效考评标准及结果让员工毫无斗志。

(五)绩效管理未建立申诉渠道

从绩效管理申诉渠道分析，A 公司对于员工的管理过于集中化，一味地上传下达，员工只有服从与完成任务，缺乏民主，容易导致员工流失。

经过本团队前期的工作，根据对于A 公司发放的绩效管理调研问卷，而后进行理论分析，得出初步的结论:A 公司内部绩效管理制度松弛，采用的传统KPI 管理模式似乎不能帮助A 公司更好地运营，KPI 模式的弊端日渐显露，不再适合A公司的管理和运行。 基于此现状，本团队尝试用新兴的管理工具OKR 致力于优化A 公司的绩效管理制度，提高企业效能，抢占行业中的优势地位。

四、 成因分析

(一)国企性质导致平均主义盛行，绩效管理弱化

A 公司不论经营好坏，盈利还是亏损，对员工工资照发，导致工资总额与其经营效果脱节，工资分配存在严重的平均主义。 在这种制度下员工的积极性、主动性和创造性被严重挫伤，公司内部的管理人员得不到利用，导致绩效管理制度松弛、随意，缺乏竞争机制。

(二)战略转型，导致现行绩效体系不适应企业发展需要

在市场竞争日益激烈的情况下，A 公司内部决策者只注重抢夺市场，谋取利益，忽视对员工的绩效考核与发展，导致员工工作积极性不高，进而导致公司运营管理出现故障，动摇公司根本。

(三)决策者非管理专业出身，对绩效管理不甚了解

决策者的非管理专业出身，导致上级与员工在工作中缺乏交流与沟通，不能及时反馈考评结果且员工的绩效考评结果缺乏与其个人职业发展的联系，未能获得绝大多数职员的心理认同，致使绩效管理流于形式。

(四)公司绩效考评不能真实完整地反映个人业绩水平和能力

A 公司的绩效考核方式、绩效考评应用偏向财务类指标，不能完整地反映员工个人的业绩水平和能力，部分员工甚至对考评结果存在不清楚、不了解的情况。 公司绩效考评的有效性与合理性存在问题，仅为完成考核而开展工作，缺乏长远眼光。

(五)公司缺乏公开透明的绩效沟通氛围

A 公司没有将申诉渠道明确地告知各个员工，没有明确告知员工在绩效考评结束后可以进行申诉，不仅缺乏一种自由、民主、公正的工作环境，也缺少员工与管理者之间平等的双向的沟通机会。

(六)公司管理体制存在问题

A 公司软件工程师和运维工程师只注重对指标的考核，不关心指标外有利于团队发展和公司利益的事，且人员流动性大，工作时长偏年轻化，缺乏专业的职业素养、工作经验，需要花费大量的时间与精力去培养。

五、 优化路径

基于上述情况，建议公司全面建设OKR(objectives and key results，目标与关键成果)管理体系。 OKR 起源于英特尔公司，后来谷歌等公司使用后，都实现了持续高速增长；其中，O 表示目标，KR 表示关键结果。 目标就是想做什么，关键结果就是如何确认做到了这件事。 按照年度、季度设置OKR 都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。 设置的目标一定要具有挑战性、方向明确以激发员工的工作热情，团队可以用OKR 完成日常沟通及跟踪产品的目标，OKR 有利于确保每个团队都为公司共同目标而奋斗；在组织层面，OKR能确保每个团队理解如何给公司做出更多贡献，能让团队之间更好地协作，还能避免重复性工作。 具体优化路径见图3，下文将一一介绍。

图3 OKR 体系优化路径图

(一)明确公司发展方向

在实施OKR 之前，要先明确企业的使命。 有了使命，再去确定某个季度的目标，指向性就会明确得多。

(二)构建基于BSC 的OKR 体系

1. 基于BSC 四大维度的OKR 体系

财务方面，以主营业务收入、净资产收益、利润率、库存利用率等作为关键结果指标构建OKR 体系；客户方面，以客户活跃度、客户满意度、客户复购率、新客户开发数量等作为关键结果指标构建OKR 体系；内部运营方面，以产品质量合格率、计划达成率等作为关键结果指标构建OKR 体系；学习与成长方面，以培训计划完成率、培训结果满意度、培训积极性、专家引进数量等作为关键结果指标构建OKR 体系。

2. 纵向三级OKR 体系

根据公司未来发展方向制定战略规划，确立公司的总体目标，制定相对应的关键结果指标；各部门根据公司整体的关键结果指标制定相应的部门目标，制定好明确的部门目标后，确立部门的关键结果指标；各部门的不同团队根据自身需要完成的部门关键结果指标制定团队目标，再共同确立完成目标的关键结果指标。

3. OKR 体系的构成

O 为目标，KRS 为关键结果。 公司首先制定总体的战略目标，然后依据这个目标制定相应的(短期内尽最大可能，不一定能够实现的)任务作为关键结果指标，来衡量总体的目标的完成情况。

(三)校准 OKR 体系

对制定好的OKR 体系进行讨论，看目标与关键结果是否匹配，目标是否具有一定的挑战性，进行相应的修改。

(四)建立OKR 沟通机制

OKR 很大一部分是沟通，在沟通中，得出哪些事情是重要的、我们能做到什么程度，除此之外，还要与已经偏离公司目标的执行团队沟通，明确应该做哪些事情。

(五)OKR 复盘

定期开展OKR 复盘会，重在奖励和激励，以面对面沟通的方式进行OKR 复盘，从公司的OKR 开始，之后在部门层面进行沟通，个人的OKR 不需要在会议上进行交流，因为一对一沟通是最好的方式，每周必须确定OKR 进度。

(六)OKR 评价

OKR 评价机制如图4 所示。

图4 OKR 评价机制

OKR 自评:员工在完成OKR 后进入实施阶段，定期进行OKR 自评，确定工作进展程度。 一方面能够看到自身差距，另一方面也能将进展情况告知相关人士。 其目的不是评估员工，而是告知他们进度信息。

OKR 同行评议:员工在公司内部进行业绩评估时，首先由身边的同事对其绩效贡献发表评价，然后主管将在所有同行评议意见的基础上给出员工绩效贡献的初步建议，之后提交给管理团队进行集体讨论，最终给出员工绩效评级。 同行评价的对象是团队。

(七)结果应用(激励机制的构建)

1. 内在激励和外在激励相结合

外在激励意味着所有与物质或者金钱有关的激励都属于外在激励；内在激励则指工作本身带给员工的成就感、价值感、满足感和愉悦感。

2. 长期、中期和短期相结合

长期激励的目的是保持员工的相对稳定，让员工在公司整体的带领下，共同成长和发展，同呼吸共命运。 短期激励的目的是体现激励的及时性，让员工能够立即感觉到干好干坏有所不同。 中期激励则两种作用都有。 可采取项目奖金和荣誉激励、积分制、股权激励相结合的方法。

(八)保障机制的构建

1. 创建学习型组织

学习型组织的共同发展愿景来自员工个体，作为企业内部所有员工的共同愿望，有助于推动不同的个体凝聚在一起，向着共同的发展目标努力奋进，不断学习。 通过保持不断学习的能力与势头，引导企业克服前进路上的阻碍与困难。

2. 以创新为核心的绩效文化

OKR 体系成功实施的另一关键在于员工的“自绩效”，即从原先的“被动接受绩效考评”的被考评者身份转变为“主动提升自我绩效以及帮助他人实现绩效目标”的自我管理者身份。 这需要企业内部上下一致，改变以往绩效文化与沟通机制，构建一个平等、公开透明、创新的“沟通机制”及建立以创新为核心的绩效文化，激发员工内在驱动力，提升自我价值感，留住核心人才。

3. 立体式职业发展体系

把规范职业发展方式作为基础，构建立体式职业发展体系的关键是明确职业发展中的角色分工，把人才培养作为部门经理的重要职责，同时注重绩效反馈与改进。

六、 结论

从A 公司以往所采用的KPI 管理现状来看，OKR 目标管理模式能够有效简化A 公司的绩效管理，调动员工的工作积极性并激发公司人员的自主创新意识。 OKR 作为A 公司绩效考核的创新方式，对其目标的制定一定要合理，要注重绩效管理的过程，改善内部绩效沟通机制，不断完善A 公司的绩效管理体系，保持绩效考核方案的迭代性。 通过OKR 体系对A 公司展开的绩效管理研究，具有较高的理论实践意义。 最后对本论文所研究的问题作出如下解决:

(一)如何留住关键人才，吸引具备转型要求的新技术人才?

企业构建激励机制，内在激励与外在激励相结合，长短期结合，使员工通过自身的工作努力能够得到相应的报酬，让他们能够感受到自己的价值得以体现。 公司提供给员工能够体现他们自身价值的报酬，满足他们的认同感，既可以留住企业本身的关键人才，也可以吸引到企业转型所需要的新技术人才。

(二)如何提升员工工作积极性，加强员工团队协作观念，在提升自身效能的同时，提升团队效能，最终帮助企业实现转型目标?

本文采用OKR 这种较为新颖的绩效管理模式来改善A公司的管理体系。 OKR 是自下而上和自上而下相结合的模式，由各个层级管理者和员工分别与对其负责的管理层协商而制定，促使公司、部门、员工间的协作来完成总体目标，避免既定目标太高或者太低的弊端，使企业的绩效考核对各个层级都更加公平透明，大大提高员工的工作积极性，配合相应的激励手段高效完成目标任务，有利于优化绩效管理过程，提高部门的竞争力，激发员工的参与感和创造力，提高团队效能，最终实现公司的整体战略目标。