工程建设项目中承包商管理效能提升的要点及措施

丛彦涛(中海石油(中国)有限公司天津分公司，天津 300450)

1 承包商管理提升背景

工程建设管理的效果不仅与企业管理制度、安全文化或者企业领导层的安全生产意识相关，与作业人员的现场作业状态亦存在较强的相关性[1]。在工程实际中，工程建设承包商从根本上不重视工程建设的安全问题，形成主观引起的安全隐患尤为常见。当按规章制度所要求进行安全投入时，承包商或表现出了推诿、拖延等消极态度，致使安全投入不足甚至不进行投入。因此，部分承包商以侥幸心理为由，放纵无限制的成本压缩，全然漠视现场安全。当现场安全事故发生时，其造成严重的人身上海、财产损失及后续破坏更甚，造成的社会不良影响不可估量[2]。

企业作为建设方，不仅应完善执行己方作业人员的安全制度执行情况，同样应对工程建设承包商的执行情况进行监管，如若忽视对工程建设承包商的管理，即形成了对承包商不安全作业的纵容，对己方工程建设质量的无视，对作业安全及作业质量安全形成极大的危害。目前，已有大多数企业将工程建设承包商管理视作安全管理的薄弱点，将其放在较突出且关键的位置上来。具体执行为在工程建设的全生命周期，对承包商的活动进行严格的把关、监控，以期望完好实现建设目标、成本目标和健康安全环保质量目标[3]。

2 承包商管理方法论提升

在笔者所在的能源行业的工程建设管理部门，对承包商的管理方法提升的切入点主要为通过管安全规范的客观落实，逐步形成承包商安全作业理念的实现，从而形成安全方法论的贯彻及安全文化体系的构建。该要求明确了管理系统首先需要从作业人员的行为方法进行改造约束出发，先期地调整优化承包商管理方法论体系，为后续具体的管理落实提供指导性作用。

一般来讲，针对于承包商进行的项目作业管理方法论要求，在管理及现场实际需要遵循下述几点，以便形成有效的管理体系执行框架。

2.1 PDCA循环管理

PDCA管理循环可赋予管理活动以高逻辑性执行及有效优化，最终达到螺旋式上升发展的正反馈态势。其包含四个主要步骤：P(Planning)：计划，包括方针、目标及规划制订；D(Do)：执行，设计具体的方法和计划布局并运作；C(Check)：检查，总结执行计划的结果，找出问题；A(Act)：处理，总结检查结果；未解决的问题交予下一循环。面对复杂多变的工程实际及其对应的管理目标，采用PDCA循环管理模式可有效迭代优化业主方管理效能，形成良性推进。

2.2 WorkShop管理流程分析

在承包商管理过程中，可在管理体系制订会议中选用WorkShop会议方式，以便充分发挥管理方思维潜力，发现承包商作业现场管理薄弱点并进行针对性编制或调整。无论是现场作业管理，还是在制订承包商安全管理体系的过程中，会议应选定一名执行主持职责的与会人员，促进会议的继续推进。会议中，应据IPO原则进行(I：“输入”，会议全体成员提出见解或想法；P：“加工”，会议中充分高效的密集讨论，充分激发与会人员见解；O：“输出”，达成共识，形成结果)，所得会议成果可有效发挥管理人员效能，促进管理质量提升。

2.3 头脑风暴法

头脑风暴法在制订管理规章制度上，相较于WorkShop会议更体现了群体决策中思维激发作用，并规避了权威人员产生的思维趋同性，最大效能地发挥了管理潜能，可有效针对管理缺口进行补漏。

在实际的承包商管理执行过程中，业主管理方通过选择PDCA循环方法进行管理体系的旋进优化，采用WorkShop进行临时会议确定管理指令，并采用头脑风暴法充分调动管理人员思维进行较高层面上管理体系的编制，整体上形成了管理资源的高度集约。

3 承包商管理落实

一般来讲，从主干上对承包商客观安全管理态势进行塑造的入手方向为组织巡回检查制度、形成危险源辨识和防控档案系统、制订考核奖惩管理体系及整体的完善完工管理。

3.1 专家组巡回检查

外部因素约束承包商的作业质量，组织专家组巡回检查是工程实际的常见方式。一般来讲，可通过合规性评价等形式，邀请各行业专业人员组成专家组，使用访谈、查阅管理制度文件及相关资料、现场检查等方式，有侧重点的对建设区域进行检查。在管理体系、质量管理、机械设备、临时用电、消防安全、隐患排查治理问题并提出整改建议，并反馈至PDCA管理循环中。现场监督检查发现问题隐患示意图如图1所示。

图1 现场监督检查发现问题隐患示意图

3.2 危险辨识及防控档案系统

建设方和承包方可通过WorkShop会议方法做好技术交底和沟通，通过禁止人的不安全行为、消除物的不安全状态、逐渐减少直至消除管理上的缺陷来实现危险源的有效控制，彻底切断事故发生链。同时，管理方可建立危险源档案，对具有普遍性、独特性的危险源进行甄别归档，并编制针对性管理条目，形成良好的作业实践经验成果。

3.3 考核及奖惩管理体系

除去直接管理手段之外，定期对承包方进行考核，通过正激励和负激励结合，来引导承包商不断加强安全管理的积极性。考核主要包含劳动纪律、施工业绩、作业能力、技术水平、现场HSE管理几项，应全面反映承包商全年的工作情况。对于考核名次靠后或者考核不合格的承包商，应考虑适当惩罚，或者施行末尾淘汰制度，将其从库中去除。

3.4 完工管理

业主方和承包方均应注重工程建设项目事后的总结工作，建设方在项目完工之后可以召集承包商代表召开大型会议，总结项目全过程的得失，将承包商的良好做法推广，并将上述环节编制入管理体系，相应文档归档留存，形成可追溯的管理成果。

通过上述制度层面上的约束及激励性管理，能够有效塑造承包方作业人员的作业思维模式及行为准则规范，为作业人员的自我安全管理提供建设材料，形成承包方与业主方的相互促进，达成内外层次的整体管理质量提升。

4 结语

工程建设项目进行过程中，如何形成有效的承包商管理模式是一项兼具巨细的工作，需要从外在的管理制度约束及内在的管理理念的灌输同时进行，方可达成作业安全的基本目标及整体提升的上升趋向。承包商管理体系的落实需要承包商与业主的积极配合，形成良性循环发展，在共同管理推进中不断提升自身工程建设项目的安全管理水平及方法理念，全面提高队伍综合素质，对安全管理做到真抓实干，稳步提升，在此基础上形成的降本增效及质量安全方意味着安全、健康、效率、利润的多赢局面的实现。