“发展下一代领导者”，一个非常值得警惕的问题

永胜

近期，商业圈有两条新闻，都没有引起我们太多关注，也无甚关联。但放在一起看，却能发现一个值得所有中国企业深思的话题。一是我国著名医药企业家、扬子江药业集团董事长徐镜人突然心梗离世，享年77岁，他生前没有明确指定接班人，但他的儿子徐浩宇被公认为是日后掌舵杨子江药业的最佳人选。徐浩宇22岁时就进入了扬子江药业工作，已被培养了27年，从最基层的销售科员干起，一路升到了副董事长。虽然这家企业日后的走向有待观察，但起码有一个在企业成长起来的接班人来完成新老交替，不致于因群龙无首而引发公司分裂。

二是双汇发展、万洲国际董事长万隆“废太子”事件，万隆已81岁高龄了，仍然牢牢把控管理大权，雄心勃勃地进行帝国扩张，而且认为两个儿子都还小，没有安排接班人计划。他儿子万洪建自曝称，当他跟父亲交流CEO人选问题时，双方产生了冲突，场面一度混乱，万洪建为宣泄心中愤懑，用拳头砸房门，用头撞玻璃墙柜。然后，万洪建就因为“对公司财务做出不当的攻击行为”而被免去了董事职务。至此，双汇发展、万洲国际的接班人计划仍然迷雾重重。

两家企业都算是“千亿帝国”，他们最近的人事变动反映了企业培养接班人的重要性，这其实也是全世界所有企业最敏感的那根神经。

我们对全球2.5万名领导者做过的一项调研显示，大部分领导最关注的挑战不是全球政治的不稳定性，不是全球经济衰退，不是新竞争对手，而是“发展下一代领导者”。

解决“接班人问题”对中国绝大多数企业来说尤为迫切。

据统计，未来10年，我国将有近300万家民营企业面临接班换代的问题，一旦在接班人问题上出了差错，分裂或者直接陨落是很有可能的，这样的例子也不胜枚举。所以，这是一个非常值得警惕的问题。

（一）任何企业都容易踩坑的难题

在很多人的印象里，企业接班人问题好像已经不是什么大问题了。我们耳熟能详的企业，比如阿里、腾讯、美团、华为等，似乎也是强将如林，阿里、腾讯的合伙人制度，华为的轮值CEO制度，美团的领导梯队计划，也能为他们发展下一代领导者保驾护航。事实上，对于任何企业来说，培养接班人这个问题从来就很不容易，君不见马云也是几经周折才选择了张勇，而任正非也遭遇过“李一男出走”这样的尴尬。连可口可乐、宝洁、雅虎这样的制度更为严密的大企业，也曾多次出现接班人危机。

曾把宝洁从危机带向辉煌的“英雄式CEO”雷富礼，在长达10年的CEO任期中非常重视培养接班人，他曾估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导者培养上，然而，他亲自培养的接班人麦睿博无法稳定局面，雷富礼只得在2013年二次出山。

而被称为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾认为，作为企业的当家人，最为首要的任务是寻找接班人。但相当具有讽刺性的是，这成了他日后最被诟病的一点。接替韦尔奇的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特，他离任时，GE的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。

难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”这些还都是光鲜亮丽的互联网、高科技、大型跨国企业，有着较为成熟的现代化企业管理制度，都很可能会在选择接班人上踩坑。

更不用说，全世界大多数企业都是内部治理比较粗放的中小企业，就拿我国来说，民营企业中大约80%都是家族企业（资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务）。有个统计数据说，未来10年，中国将有300万家族企业面临着接班问题。

家族企业大多都是以不太光鲜亮丽的传统制造业为主，本身就面临转型升级的巨大压力，如果再骤然换一个不太靠谱的人来掌舵，“富不过三代”就会成为赤裸裸的现实。

（二）徐镜人和万隆的执拗

扬子江药业和万洲国际，虽然一家是医药行业，一家是猪肉食品行业，但都是家族企业中的翘楚。

扬子江药业虽然没上市，但2020年综合营收已超千亿，中国已上市的最大市值药企恒瑞医药同期营收才不足300亿，万洲国际也是市值近千亿的上市公司。

除了江湖地位都过硬，两家公司的创始人共同点也颇多。

徐镜人和万隆都是40后，在七八十年代抓住身边的机遇，成为了最初一代创业者。他们那代人，都是在几乎空白的先天条件里硬生生抠出机会，徐镜人最初办制药厂时，全部资产只有六间平房、几口大缸、几台简易的设备和数名工人；万隆接任漯河肉联厂时，这个厂还没有盈利过，资产不过468万，亏损却有580万。那种条件下的从0到1，练就了他们雷厉风行、狠抓实干的个性。

而且在当时的企业发展过程中，机会多，风险也大。揪住一个机会就能让企业快进一大步，而稍不留神就可能跌入深渊。徐镜人的药厂曾因国家“严禁乡镇一级开办制药厂”的规定差点被关停，好在因为生产的板蓝根冲剂在当地小有名气而转到县办，保留下来。

当1988年上海爆发甲肝时，急需板蓝根干糖浆，徐镜人组织全长大量生产，近400万包板蓝根干糖浆运往上海，他获得了“板蓝根大王”的名号，让他的企业名气大增。

1986年国家放开屠宰行业后，生猪价格不断上涨，而猪肉价格持续下跌，白热化的竞争把万隆的肉厂逼入死角。

寻寻觅觅之后，他目光抛向前苏联，当时，戈尔巴乔夫上台，中苏关系恢复正常化，苏联轻工业落后，紧缺肉类，万隆算是赌了一把，向银行借款建分割车间，向前苏联出口猪肉，攒下了1600万元家底。

他们就是这样一次次被抛入绝望之谷，然后奋起反击，构筑了各自的“千亿帝国”，也磨出了對市场敏锐的嗅觉，还有抓住机会就穷追猛打的“赌性”。还有一个细节是，徐镜人和万隆都当过兵，他们把那种坚强果决的个性深烙在各自的企业中，从而能指哪打哪，也能最快速地“斩马谡”。

万隆就曾开除过众多副厂长，甚至曾经开除过副市长的侄女。而徐镜人公司的新人都要先参加军训，还时常有军事队列会操比赛等活动，用革命精神鼓舞员工士气。

他们在商界摸爬滚打了近半个世纪，基本上像是在一个油锅里被煎熬了很多遍，也认为没有什么难关是他们无法爬过去的，也不相信别人在这个位置上能比他们做得更好，所以七八十岁高龄了仍然奋斗在一线。

然而，在眼下这种眼花缭乱的互联网品牌营销与直播带货时代，他们大开大阖的打法其实早已失去了之前的奇效，万洲国际近几年出现利润滑坡，而在医药行业发生剧烈变化，都在强调创新时，扬子江药业依然以仿制药为主，发展空间不断被压缩。

前几年，日本曾出现了一种“经营者老龄化”现象，主要有四大綜合症表现：

投资意愿下降、风险意识上升、创新能力衰退、保守主义倾向严重。日本国家电视台NHK曾疾呼“后继乏人将导致日本中小企业从2017年开始大批倒闭！”

曾经再叱咤风云的时代创新者，当进入到一个市场急剧变化的新时代时，很可能无法驾驭。

但很多干劲十足的企业家仍掉以轻心，觉得自己的公司还没到传承交接的时候，以己之力多奋斗发展更重要。

其实没有必要忌讳考虑接班人的事宜，这跟立刻退位是两码事。在明天和意外不知哪个先行到来的时候，未雨绸缪总是没错的。

一个最极端的例子要属曾经富甲一方的海鑫钢铁集团，在2000年初就有高达百亿的资产，却在二代接手后的十年内黯然落幕，吃的都是没有提前选好接班人的亏。

2003年，海鑫董事长李海仓突然遇害，没有来得及留下任何遗嘱，遑论对家族传承的部署和对企业股权及管理继承的安排。公司一时陷入群龙无首的混乱。

在地方政府的协助下，李氏家族决定按照《继承法》，由第一顺序继承人——李海仓之子李兆会接管公司。

此举看似合情合理，避免了兄弟阋墙的纷争。但当时，李海仓的弟弟、时任海鑫钢铁总经理的李天虎和李海仓的最佳拍档、时任海鑫钢铁副董事长的辛存海才是集团内部呼声最高的继承人选。

临危受命的“太子”李兆会时年不过22岁，仍在国外读书，不得不中断学业，仓促回国接班，独自接手价值百亿的偌大企业，最终力不从心，逐步走向覆灭。

（三）为什么“创二代”不愿意接班了？

当一个成功企业家克服“心魔”，决定选接班人时，他们的首选大部分都是代际传承，即“世袭”。

但近些年，这样的传承却越来越难以顺畅地实现。

中国社科院的调查数据显示，82%的家族企业二代“不愿意、非主动接班”。更新鲜一些的数据来自2021年普华永道发布的全球家族企业调研中国报告，调研样本中49%的内地受访者表示没有新生代参与企业运营。

子承家业一度被认为是天经地义。大多数中国人都不愿意将自己打下的天下交给外姓，这也是黄光裕大战陈晓时广得民心的道德基础。

为什么现在行不通了？

延续30年之久的计划生育政策是第一代民企接班人可选择梯队骤减的重要原因，直接造成了中国国情下独特的接班人困境。不要把所有的鸡蛋放进一个篮子里是常识，可是哪怕部分首代民营企业家缴纳罚款，也只是多了一两个篮子而已，选择余地依然称不上富余。

有限的候选人们，愿意接棒父辈产业的意愿并不高。

“创业失败只能回家继承家业”，不只是霸道总裁文中被意淫的凡尔赛桥段，而是企二代们的真实困扰。

在经商蔚然成风的江浙地区，子女拒绝接班的现象普遍存在，尤其是资金积累比上不足、管理尚未跟现代化接轨、产业层次较低的中小企业，成了“重灾区”。

依靠家庭的荫庇，生活条件优渥的企二代绝大多数都有留学经历，经历了西方的成熟工业文明与高度信息化工程的耳濡目染，他们更熟悉新的理念和资本市场，希望凭借自己的头脑，在知识经济时代使财富迅速飙升，而不是像长辈一样从一针一线、鸡毛换糖开始慢慢积累财富，不再甘心于家传的劳动力密集型产业，也难以适应上一辈粗放型的经济发展模式。

家族企业的种种弊病也让新生代们望而却步，比如独裁式的管理风格、混乱的财务体系、任人唯亲的用人制度等，使得自己的才能难以施展，而不破不立的勇气又不是人皆有之。

也有一些“富二代”不愿生活在父辈的光环下，干得好是应该的，一旦砸手则会面临成倍的非议和全盘否定，压力非常大。

意愿和能力同时兼备的是凤毛麟角。很多第一代创业者能力超群、独当一面，在忙于创业经营、开疆僻壤之时，难以兼顾子女的教育和培养，如果依然笃信“虎父无犬子”，硬要传位，只会使后人哀之叹之。

（四）选择接班人的一个坏答案和好答案

王安就是一个令人扼腕叹息的个案。尽管从发家到落幕都是在美国，但之于民营公司如何寻找接班人，这依然是一个极其典型的、对后世充满警示意义的反面案例。

这个名字在六七十年代如雷贯耳，如今已经逐渐为人所遗忘。五十年前，他缔造的电脑帝国——王安电脑公司，所向披靡，足以跟IBM分庭抗礼。

王安从理论上解决了计算机的储存问题，他这一小步，成为改变IT产业的一大步，改变了IT业的历史，使得计算机从科研迈入商用。

随后，他白手起家创立了王安电脑公司，除了最基础的卡片辨认机、自动打字机、无线电打字印刷机等，王安在1964年便研发出用电晶体制造的桌上电脑，迅速占领美国办公市场。60年代末，王安家族已经拥有高达5000万美元的账面财富。

1975年，王安电脑公司推出世界上第一台具有编辑、检索功能的文字处理机，在美国引发了一场办公室革命，这款可以直接在屏幕上显示文字、并允许键盘快速修改文稿的机器将文员们从繁重且效率低下的工作中解放了出来，从白宫到地方机构到企业都广受欢迎，瞬间风靡整个美国。

当时发生过极具戏剧性的一幕，正在医院治病的IBM掌门人小托马斯·沃森从报纸上看到这个消息时，大声斥责周边的人“怎么会这样！为什么不早告诉我！”怒发冲冠后便当场气晕过去。

如日中天数十载的王安电脑公司人才济济，一度唯才是举的王安麾下集结了大批有识之士，包括有“三剑客”之称的考布劳、斯加尔、考尔科，还有后来成为思科CEO的钱伯斯。

但面临传位之时，深受宗族观念影响的王安却尤为注重血统关系，谨遵“传子不传贤”，不顾众多董事和中高层领导的强烈反对，一意孤行，在退休前将总裁之位传给了儿子王烈。

王烈并不是王思聪一样不学无术的纨绔子弟，甚至可以算是一名训练有素的数学家，但他离一名优秀的管理人员有太远的距离，遑论执掌鼎盛时期在全球各国共计雇佣三万余名员工的王安电脑公司。

上任不过一年的光景，王烈作为总裁资质平庸且缺乏魄力，多名功臣愤而出走，研究部门表现平平，公司财务状况急剧恶化，很快面临现金流断裂的困境。

但他依然盲目自信，认为公司凭借30亿美元的年销售，不可能垮台。事实很快打脸，公司经营状况雪上加霜，江河日下。

王安不得不忍痛割爱，罢免了王烈的总裁一职，聘请前通用电气总裁理查德·米勒，希望他可以拯救公司于水深火热之中。尽管米勒曾有过成功拯救濒危公司的高光经历，但因为对电脑行业缺乏足够的了解，依然一败涂地，辜负了王安及董事们的厚望。

1992年，流星坠落，王安电脑公司宣布破产。

有人评价，王安电脑公司不像公司，更像传统家庭。譬如王烈走马上任之后，虽然身居总裁高位，却从来不违背父亲的指令。

“父亲知道一切，让干什么就得干什么。”哪怕王安做出了错误决策，看不清行业发展态势，固守既有的发展路线，王烈也没有表现出应有的魄力及时勒马。

如果后辈不愿接班或者实在没有管理自家公司的能力，培养优秀的职业经理人就成为延续企业辉煌的良方。

美的创始人何享健早就有着说一不二的自主决定权。无论多大的战略和风险，只要何享健拍板，再无需其他瞻前顾后的权衡商量。

但何享健早在1997年就开始了放权试验，在美的全面实施职业经理人制度。当外界默认何享健会传位给其子何剑锋时，他在2004年将美的的产业一分为二——美的日用电器集团与美的制冷电器集团，并分别交与张河川和方洪波。

2012年，何享健正式卸任美的集团董事长，全身而退，方洪波接棒，至今仍被视为国内最成功的职业经理人传承案例。

当地官员对此评价“何老板很重要的一点是懂得培养好自己的团队，不断给机会让手下的人成长，也善于用股权激励的方法调动人的积极性，而他自己则更多是躲在后面，更像是个谋略家。”

《管理梯队》的作者徐中认为，一家企业至少要提前10年开始筹备自己的接班人体系，这样才能度过更多的企业生命周期。

没有人可以预料或规定接班人接班后的行事轨迹，唯一的办法，只有接班前的主观考察和锤炼。何享健锤炼方洪波、王石锤炼郁亮都用了十年以上。

（五）企业找接班人的本质

家族企业本身并非落后的产物，世界五百强企业中有一半的公司都是家族企业。这个古老的商业祖师级别的架构形式在全球经济中占据着极其重要的价值。血浓于水，维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业的天然优势，在凝聚力方面，一般企业难以企及。

管理学大师彼得·德鲁克指出，家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。当企业为家族服务时，家族企业一定难以长久；反之当家族为企业服务时，家族企业才能源远流长。

把这段话中的“家族”二字换成“创始人”同样适用，一针见血点出了企业找接班人的本质问题——为谁服务？

从最近几年大佬退居二线的大公司案例中可以窥得一个很明显的趋势，他们都在努力去掉“创始人标签”。

马云的阿里、张一鸣的字节跳动、黄铮的拼多多、贝索斯的亚马逊、贝尔·盖茨的微软、乔布斯的苹果等，无不刻有很深的创始人烙印。

最开始也许是无心插柳，但创始人标签无疑是最好的口碑营销。尤其是在信息爆炸的年代，是一条迅速占领用户心智，建立良好品牌认知，节约推广成本的捷径。讨论创始人话题的热度无意间让用户记住了企业的品牌诉求，群情参与的同时，企业的价值观被顺水推舟地免费传播。

罗永浩算的上是最擅于主动借力创始人标签的连续创业者之一。彪悍、工匠精神、理想主义、情怀，使得他每次东山再起时都更容易占据媒体话题和大众对企业的记忆，精准地快速拉拢到价值观吻合的受众们。

企业有自己的成长周期，当发展至一定阶段之后，出于可持续发展的需要，去掉“创始人标签”成了企业选择接班人之前必须考虑的重要问题。

公司价值不能长期建立在个人影响力之上。毕竟新任的接班人是为企业服务，而不是为某个人服务。

现代公司从无到有的创业期需要粗放的大刀阔斧，而在从1到100乃至成千上万的发展期，生产技术日趋复杂，产品迭代周期缩短，生产协作要求更高，需要更为精细化的运作和管理。

接棒创始人不是什么轻松的美差，毕竟珠玉在前，除了起码的传承公司文化、实现盈利增长，接班人注定会面对众人的比较和质疑。

回首检视商业大佬们的选择，得到他们认可的接班人都是曾为公司做过决定性贡献，啃过硬骨头，立下汗马功劳的重臣。综合人品、能力、业绩，以及对公司业务的熟稔程度，都是万里挑一。

譬如微软现任CEO萨蒂亚·納德拉早在1992年就职微软，是多项重要技术的开发者之一。他最光辉的履历莫过于帮助推出了微软有史以来增长最快的产品之一——云计算版Office软件。

苹果现任CEO于1998年加入苹果，是乔布斯天马行空想法的最佳执行人。是他一手搭建了苹果的供应链管理体系，将工业化时代一呼百应的速度推到极致，满足了苹果的关键需要——将产品从工厂无缝运输到客户手中。

刚刚接任贝索斯的安迪·贾西于亚马逊IPO的第一年加入，在亚马逊年收入涨至40亿美元考虑扩展业务时，提出了向其他企业提供计算存储和服务的方向。接棒贝索斯之前，贾西掌管的亚马逊云计算已经是亚马逊利润最高的业务。

张勇在2007年加入阿里，一手打造了现象级的“双11”购物节，并瞄准移动互联网转型的关键时期，缔造出手机淘宝这个核武器级别的APP。

梁汝波从张一鸣尚未创办字节跳动时就一起创业，是字节跳动的联合创始人，深度参与了字节各阶段的多个王牌产品，其身份转换与字节的发展轨迹环环相扣，涵盖了技术、人力、管理、法务、后勤等，面面俱到。

陈磊与黄铮是威斯康星大学校友，自拼多多成立以来一直把控技术，贯穿拼多多“人为先”的模式，主导研发了分布式人工智能技术，后来成为使拼多多狂飙猛进的底层算法。

这些接班人都与创始人有着高度契合的理念，对公司业务极其熟稔，接过衣钵后是改进组织管理、让公司健康发展的好手。

创业是筚路蓝缕、真刀真枪，外加时代遴选，扛下来笑到最后的都是铁血实力派。守业的和平年代就好像海上夜航，看似风平浪静，实则暗流涌动，没有明刀，全是暗礁。