浅谈企业管理中的领导力问题

摘要：领导力首先是指个人能力，个人运用自己的聪明才智为组织创造价值;其次是团队技巧，能与其他成员一起高效合作，在过程中，个人能显示出超强的管理能力，能够促进组织其他人为共同目标而奋斗，最终激励团队取得更高绩效。在当今企业中，很多领导者身居高位，领导力却十分缺失，用职位赋予的权力而非领导者的个人魅力来领导员工，导致优秀员工流失、团队氛围压抑等一系列问题。本文以直属上级为例，对领导力问题进行分析并给出改进建议。

关键词：领导力;行为风格;优势;以人为本

研究表明，一个上司是否具备良好的领导力对于组织发展有着巨大的影响，80%的员工离职与直属上级有关，在过往的工作中作者也与一些领导者共事过，他们有着不同的风格，有的极具大局意识、人格魅力，让员工愿意追随;有的把职位赋予的权力当作领导力，强控制难沟通，团队氛围压抑，人才频繁流失，对员工来说成了职场“噩梦”。从基层到中层甚至到高层，职位晋升的同时领导力也需要同步提升，领导力的提升是一场修行，在学习中实践，在实践中复盘，最终成为一个拥有领袖才智、公德世范、仁爱情怀的领导者。

下面以曾经的直属上司为例，对其领导过程的特点进行简单描述，对其领导力存在的问题进行分析并给出建议。

【背景信息】

所属部门：业务培训部 ;上司职位：培训总监 ;本人职位：培训经理

【特点一】

从不与下属谈及公司的战略规划，只分配工作任务，从不询问下属的想法。只关注琐碎的小事，对于更有价值的事情给予极少的关注。

【问题分析及改进建议】

作为培训部门，核心工作在于做好人才培养，为组织赋能，真正有价值的培训应该基于公司的年度战略目标及目前业务团队的实际需求，但是上司很少从公司战略角度出发，很少做业务团队培训调研，也不发挥团队力量询问下属有没有创新的想法，培训项目的开展都是基于自己过去的经验，但行业不同、群体不同、业务模式不同，很多项目复制过来并不能真正落地，也不能得到业务部门的配合与支持。下属基本都在执行一些事务性工作，统计数据、汇总作业、布置会场、购买物料，而上司对于琐碎事情的关注度远高于对培训项目内容的设计，属于典型的本末倒置。

我们都希望员工要有主人翁意识，从组织的角度出发更深刻地思考工作，让工作变得更有价值，很重要的一点是首先员工要清楚组织的目标是什么，然后才能思考我能为组织目标的实现做些什么，这样才能实现组织目标与个人目标的一致性。而上司的做法使得下属都变成了机械工人，每天只知道拧螺丝却不知道拧螺丝的意义是什么，长期被动执行使得下属失去了创造力和表达的欲望，整个团队失去了活力。同时，只关注琐碎小事，让下属觉得工作没有含金量，没有成就感和价值感，对于业务部门来讲也看不到培训部门的价值，很难调动他们的积极性，对于后期培训项目的开展带来了极其不利的影响。

改进建议：

1、参与公司年度管理会，了解公司的战略规划及年度工作重点，做好战略解码，厘清培训部门的重点工作

2、把握关键指标，通过看年度/季度数据、调研访谈了解现状，找到差距

3、基于差距，设计有针对性的学习项目，充分发挥培训团队每个人的聪明才智，把学习项目设计的更加有趣，把被动的分配任务变成群策群力，提高团队成员的积极性

4、分清工作优先级，与达成战略目标紧密相关的事情着重做，琐碎小事简单做

【特点二】：典型的老虎型人格，强控制欲，不懂得授权

【问题分析及改进建议】：

上司是典型的D型I型人格，表现：易怒，给人强烈的压迫感、控制独断、不关注他人的感受、朝令夕改、喜欢活在掌声中。虽然行为风格不分好坏，但是在团队中每个人都有自己的行为风格，如果不能很好的了解并理解他人会造成很多的矛盾。比如经常安排S型同事去处理冲突，原因是S型同事脾气好，其实S型倾向于避免争论，不喜欢冲突的环境;安排I型的同事做幕后工作，这个不满足I型喜欢展示自我的内在需求;安排C型同事写公众号文章，其实C型同事比较严谨更适合做培训预算及跟流程逻辑相关的工作。

上司对于所有的工作都要自己做决策，事无巨细，即便是一个内部宣传海报的色调都要由他来决定，完全没有授权，下属感受到了重重的压迫感，随着长时间的磨合，大家已经习惯了事事汇报，并且为了避免事后返工總是先请示，但上司又喜欢朝令夕改，即便是自己确认过的事情也是一样，这给下属的工作带来了极大的困扰。

改进建议：

1、团队内部做一次DISC行为风格测试，上司应该知道团队每一个成员的行为风格，一方

面下属要努力适应上司的管理风格，同时上司也要尊重下属的行为风格，很多时候懂比控制更有效

2、适当授权，授权才能腾出时间做自己要做的事情，才能让下属成长起来，才能发挥下属的积极性。授权的关键是：目标设定不做授权，但是资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权

【特点三】：不懂知人善任，没有发挥员工优势，使员工感受不到工作带来的成就感

【问题分析及改进建议】：

团队接连离职了两位资深员工，一位是业务团队转岗，一位是外聘有多年培训经验的，离开的原因在于上司没有知人善任，充分发挥员工价值。业务团队转岗过来的同事优势是敏锐的业务sense，但没有系统学习过培训，所以授课呈现能力欠缺;外聘同事优势是有丰富的课程开发及讲授经验，但没有做过业务，对业务的理解不深。在领导两人的时候，上司没有充分利用两人的优势，总盯着欠缺的部分，使得两人觉得没有成就感，选择离职。

改进建议：

1、领导者对于下属应保有一种满分的心态，领导者是伯乐是教练，要看到下属更多的可能性。就像《现在，发现你的优势》这本书中认为人们各具所长，每个人至少拥有一项出类拔萃的专长，要像宝藏一样去挖掘

2、发挥下属的优势，分配适合他们的工作，比如业务转岗的同事，可以让他编写话术、指导业务实战练习，外聘的同事可以让他开发沟通类的课程，带教内部讲师。对于薄弱的部分，作为领导者可以为他们提供培训，这样更有利于下属的成长。双因素理论认为真正能激励员工的因素有工作带来的愉悦和成就感、良好的工作成绩得到的奖励等，这些是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素

【特点四】： 不尊重下属，没有激励，骨干陆续离开，但是上司没有反思，把所有责任归咎于他人

【问题分析及改进建议】：

从团队成立起，陆续走了四五个骨干员工，有的觉得团队氛围太压抑，有的与上司爆发了激烈的争吵觉得很难再共事，有的觉得当前工作感受不到成就感。人们常讲在的时候全力以赴，离开的时候好聚好散，但每一位同事离开都带着怨气，有一位非常敬业的同事，最后工作日加班到了晚上9点，把原本不是自己的项目协助其他同事一起完成了，上司没有一点感谢，说还有一个问题你再处理一下。那位同事离职后，上司背后说他最后一个月经常上班迟到，其实同事们都很清楚那位离职员工每天都是准时上班并没有迟到过，那一个月的工作状态一如往常。还有的同事刚提了离职，上司逢人就说某某要离职了，很快全公司都知道。这些行为对于离职的同事来讲是一种伤害，因为没有得到最起码的尊重，一个团队是不是有人情味远比金钱更有激励作用，就像马云说的：一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事情。对于骨干的陆续流失，上司从未有过反思和改变。

改进建议：

1、领导力很核心的一点是以人为本，只有当员工感受到自己是被尊重的才会真正愿意为组织贡献自己的力量。霍夫曼在《联盟》中写到，原来旧的雇佣关系下，企业为员工提供稳定的工作，员工给企业的是对企业的忠诚度，但互联网化的今天，雇主与员工是联盟的关系，员工不再依附于组织，而是讲求共赢

2、营造一个轻松愉悦的工作氛围尤其重要，特别是现在的90后00后更注重归属感、文化、情怀，工作对于他们来说不仅仅是一份工作，还是一种生活，所以他们一定不会在压抑的氛围中坚持太久

3、适当的给予一些激励，不一定非得金钱物质的激励，有些激励不贵但是足以温暖人心，比如：表现不错时热烈而真诚的鼓掌，比如表现杰出时及时赞美，比如优秀员工表彰的隆重仪式;比如表现差强人意时的一次轻拍肩膀

4、中国有句古训：千金难买回头望，作为领导者，必须要做的功课是自我反思，是否自我反思的关键在于有没有自我成长的信念。当做成一件事的时候，反思那是因为我做对了什么？当做错一件事的时候，反思那是因为我做错了什么？要有承认错误的勇气，而不是把所有的责任都推给别人，所有的领导者都是在反思改变中成长起来的。

本文基于实际工作场景描述了直属上司的领导特点，并就领导力問题做了分析、提出了建议，人非圣贤，孰能无过，上司身上也具备了很多的优点，比如：很强的自我呈现能力，积极争取机会的态度，争取资源的能力，这些都是值得学习的。以人为镜，照出自己的不足，不断修正，持续精进。只有在不断实践和自省中方能领悟领导力的真谛，成为一个真正有人格魅力的领导者。

参考文献：

【1】约翰.麦克斯维尔.领导力21法则【M】.北京：中国青年出版社，2010.

【2】安德鲁.J.杜柏林.领导力【M】.北京：中国市场出版社，2006.

【3】叶素文.提升企业领导力的有效途径与方法【J】.商场现代化，2006.

【4】彭亮.现代企业领导力初探【J】.中国信息科技，2005.

作者简介：

高丹（1991.09-），女，江苏省南通市海门县人，2013年本科毕业于南京理工大学商学院，现居苏州，在职研究生专业企业管理。