科技型小微企业协同创新路径研——基于战略联盟视角

周大森，时朋飞，耿 飚，李星明

（1.河海大学 商学院，江苏 南京 211106；2.淮阴工学院 国际合作交流处，江苏 淮阴 223003；3.西南大学 经济管理学院，重庆 400715；4.华中师范大学 城市环境与科学学院，湖北 武汉 430079）

科技型小微企业属于新型企业，是市场上最具发展潜力的科技创新群体。随着全球竞争程度加深，我国科技型小微企业的创新发展面临着重大的机遇和挑战［1］：一方面，由于国家创新驱动发展战略的实施，该类企业有更多机会获取金融与政策支持；另一方面，受限于自身的小微劣势，该类企业整体发展水平较低，在复杂多变的市场环境中面临着较大的竞争压力。在机遇与挑战并存的背景下，伴随着市场竞争程度的加深和产品创新过程的优化提升，作为国民经济体系中重要部分的科技型小微企业在发展中面临的资源困境愈发凸显。当前制约科技型小微企业发展的主要问题有：资源相对较少、发展瓶颈较多；自主经营问题多、抗风险能力差等。面对这一系列问题，科技型小微企业仅依靠自身资源难以实现可持续的创新发展，借助外部力量助推自身成长成为必然趋势。

国内学者仇荣国与孔玉生［2］、郭宏毅与袁易明［3］首先从科技型小微企业获取金融支持路径入手，结合国家创新驱动发展战略中对中小企业金融与政策支持，对破解科技型小微企业面临的资源困境进行了较为系统的分析。这些研究为科技型小微企业解锁资源难题提供了有效的路径依赖，但忽略了科技型小微企业自身的小微特性对发展的影响。有研究发现，自身资源条件所限是导致我国科技型小微企业整体发展缓慢的主要原因。沿着这条逻辑路径，有学者认为科技型小微企业需要加快自我更迭速度，从企业内部和外部去寻找发展契机［4］。作为提高创新绩效的有效外部途径，协同创新的合作发展模式受到一致认同。有学者指出，科技型小微企业与大中型企业、高校和科研机构协同创新的动机与障碍，即科技型小微企业对创新资源的渴求与缺乏［5］。上述文献肯定了科技型小微企业的协同创新能力对其成长的积极作用，并强调其借力外界资源以增强自身实力，然而这些分析并没有考虑科技型小微企业在与外部利益相关者建立关系时存在一定的现实难题。由于科技型小微企业“小、微、弱”的先天劣势，单一的个体难以在逐利的协同创新网络中获得一席之地。根据社会交换理论，企业自身的地位决定了与其交互的对象［6］，科技型小微企业的先天劣势使其难以在激烈的市场竞争中与其他大型机构建立直接联系，而多个小微企业组成的战略联盟则可有效改善这一局面。组建战略联盟不仅能有效解决科技型小微企业资源缺乏和竞争力低的问题，还能带动创新资源共享率的提高，分摊成本和风险，充分发挥众多小微企业的内部优势资源。可见，科技型小微企业基于战略联盟，实现与外界资源更深层次的协同创新成为破解资源困境的战略选择，但当前缺少关于科技型小微企业基于战略联盟实现协同创新方面的探究。

综上所述，为了解决我国科技型小微企业的自身资源困境，推动其可持续创新发展，本文对科技型小微企业、协同创新和战略联盟的理论进行了较为系统的梳理，在考虑科技型小微企业特征的基础上，综合比较了协同创新及战略联盟的利益和风险，同时结合战略联盟与协同创新的关系剖析，构建了基于科技型小微企业战略联盟的协同创新模型，以进一步指导该类企业的管理实践。

1 文献综述

1.1 科技型小微企业

科技型小微企业指以科技人员为主体并创办，企业组织形式多为个体工商户或家庭作坊式，主要从事高端技术产品研发、生产、销售，集技术研发、咨询、服务于一体，以市场为导向，实行”资金自筹、自主经营、自负盈亏、自我管理”的知识密集型经济实体［7］。从整体的发展历程、经营状况和市场表现来看，科技型小微企业与其他类型企业相比具有以下特点［8－11］：①科技型小微企业是由少数科技人员掌握专业知识或技术创造，具有小微性、新颖性、特异性，并开展创新活动的企业。②科技型小微企业的从业人员多为高素质群体，主要涉及新技术、新能源等战略性新兴产业领域；③科技型小微企业新产品的研发费用比较高，其高新技术产品从设计—研发—生产—销售和服务都是自有的价值链；④由于创新成果市场化应用，该类型企业与市场结合较为紧密，是市场中较为活跃和潜能较大的实体。

1.2 科技型小微企业战略联盟研究

战略联盟是企业结合彼此的资源进行合作，以创建竞争优势的一种形式。在如今的商业环境中，它是企业间为股东和消费者需要创造更好和持续价值的联盟合作。战略联盟的实质是：两个或两个以上的企业在自愿的基础上，相互交流信息，分享产品、技术和服务，谋求共同发展的行为，是合作伙伴之间为达成共同利益而组建的联盟，是一种企业间的契约［12］。联盟成员在相互合作的基础上依然保留着独立的竞争，通过分享彼此的资源创造价值。由于联盟成员都要为战略计划做出自己的贡献，故在战略联盟构建的过程中具有共同的追求、共同的战略目标及界定的范围；范围之外与其他的联盟是独立的；在一定的范围内依靠相互依存的合同来共同实现目标；联盟成员承诺自己承担一定的责任；有一个实现战略目标的期限。战略联盟有许多种类型：一是契约协议，如许可协议、市场协议、发展协议，是最为简单的联盟形式。这种联盟往往是短期的，合同的规定取决于业务安排。合同应该规定一些内容：联盟成员的责任和义务、保密责任，以及竞业禁止、支付条款、科学或技术时间表、知识产品的所有权、违约救济、终止条款。二是基于少数股东利益而联盟的投资或者合资企业，如有限责任公司和合伙企业，这是最复杂的联盟形式。合资企业往往牵扯到法人资格，合资企业联盟需要一些条件：愿意长期联盟；在资源上具有承诺；联盟成员之间具有紧密的合作关系；联盟具有一个独立的监管机构。三是战略商业合作伙伴。这种联盟可提高公司的商业价值、获取风险投资，信息技术与生命科学类的企业较适合这一类联盟。

与传统的合作关系相比，战略联盟具有更多的特性：在成本方面，联盟了解成本的来源，可消除一些不必要成本，而传统合作之间是一种零和博弈；在价值方面，联盟在于增加最终客户和伙伴之间的价值，而传统合作把价值当作成本，尽量低成本的投入容易造成产品问题；在生产能力方面，联盟知道发展瓶颈和市场的变化，通过联合一些关键的供应商，优化系统资源来满足消费者需求，而传统合作则是通过引入更多的供应商来增加市场的不确定性；在信息方面，联盟知道知识的共享比知识的独占更有价值，联盟更倾向于一种开放的交流，鼓励价值链的透明，而传统合作把信息作为零和博弈中获胜的武器；在资源方面，联盟为了获取潜在的价值会共同经营资源，进行共同投资，鼓励人、财、物、时间的分享，而传统合作将自己的人力、时间、资金作为保护自己竞争的重要资源；在关系方面，联盟通过契约制定合作的规则，而传统合作是彼此独立的个体。

基于上述特点的论述和阐释，本文认为，对科技型小微企业而言，一方面实行战略联盟具有一定的优势。如：获得市场准入和市场位置的资格，进入新的市场，规避法律性的市场进入壁垒，保护和加强企业在当前市场中的地位；填补现有产品线的空白，拓宽现有产品线，进入新的产品市场领域，进入或者保持可能出现的新产品、替代品、互补品的行业领域机会；加快新产品开发或者市场进入的步伐和R＆D的投入；获取较低的制造成本，降低营销成本；鉴于巨大开支而共同经营资源，降低了巨大资源消耗时的风险，降低了技术不确定性、市场不确定性和其他不确定性风险；从联盟成员处获取新的技术，通过与其他成员合作来加强现有的技术，减少了潜在未来的威胁和竞争，提高了进入壁垒，改变了竞争的基础性技术。总体而言，科技型小微企业联盟的目的在于获取成长机会、有效利用资源、提高资产利用率、加强核心竞争力、降低绩效差距、实现多样化和抵御外部威胁。另一方面，实行战略联盟也同时存在一定的风险，关系风险和绩效风险等威胁战略联盟成功的不确定因素。关系风险主要指联盟成员的机会主义行为，如作弊、曲解信息和其他消极行为。产生关系风险的主要原因在于，任何企业在联盟的时候都有追求私人利益的动机，尤其是彼此之间的承诺不是很牢固的时候，关系风险会损害联盟的整体利益。与此同时，单独的个体则会面临企业绩效受损的风险。为了降低联盟风险，科技型小微企业之间必须建立起行之有效的信任和控制机制。风险控制是一种主动的形式，而信任则是基于成员之间的相互依赖和信息的透明度。简而言之，科技型小微企业战略联盟的优势大于风险。一方面，战略联盟是一种伙伴关系，每个成员拥有获得共同利益的机会和可持续的竞争优势，这就要求成员共同参与并遵循联盟的管理和政策，共享利润和风险，共同承担成本，在产品、技术和服务方面共享渠道；另一方面，战略联盟也是一种有时效性的合同关系，需要通过战略联盟模型的构建来协同或者联合执行一个或几个科技型小微企业的活动，以减少不确定性风险来实现共同的战略目标。

1.3 科技型小微企业协同创新研究

协同创新的实质就是产学研等多元主体通过分享理念、信息、工作内容，依靠技术手段共同实现创新的集体愿景［13］。Adner［13］将创新视为一个生态系统，并提出“如果创新是组成一个超级解决问题方案中的一个组件，那么它本身就是不断发展的。创新的成功不但取决于创新本身的成功，而且还在于合理开发和布局创新系统中的其他组件，协同创新就是多主体围绕创新目标来实现主体间资源的系统性优化”。通过协同创新，科技型小微企业与合作组织可以共同提升创新的能力和效率，而科技、市场和文化均被视为协同创新的主要驱动要素［14］。其中，科学与技术是推动力，是核心竞争力；市场运作机制是外部动力，也是创新主体的内在需求；文化则是系统的协调者，是创新主体对创新追求的统一认识［15］。国内学者通常以高校、科研机构、政府、社会服务体系四主体为中小企业协同创新的对象，并依据拓扑学理论建立了科技型中小企业与科技中介的协同创新网络［16］。为提高企业创新绩效，有研究指出，科技型小微企业应利用科技中介与外部主体（四主体或更多）去建立联系，形成更具优势的创新网络［16］。基于创新网络的战略目标，相关学者［17］认为，科技型小微企业可以扎根以下3类合作主体以发挥协同资源的最大化优势：基于产业集群的协同创新、基于价值链的协同创新、基于五主体（“四主体”的基础上增加“大企业”）的协同创新。

在科技型小微企业与产学研机构的合作研发过程中，协同创新是促进该类企业高效发展的一种战略主张。这主要是因为对科技型小微企业而言，协同创新更具有开放性、协作性、高效性和共享性优势［8］。其中，开放性优势主要表现为：协同创新是由多元主体共同搭建的创新系统，系统资源对所有成员充分开放，更能弥合科技型小微企业的资源缺口；协作性优势主要体现在协同创新中科技型小微企业可依据研发项目与其他主体达成合作并共同完成，实现“1＋1＞2”的非线性产出，互联网时代便捷的信息技术是科技型小微企业可以与多方协作的保障；高效性优势可概括为：协同创新可以帮助科技型小微企业在短时间内获取互补性的外部资源，迅速提升企业的研发实力，对企业发展具有积极的影响；共享性优势可归纳为：根据协同创新内部形成资源分享机制，科技型小微企业可以根据自身优势资源选择向其他主体输出或链接相关的创新资源和要素，最终共享创新成果。

Davis、Eisenhardt［18］总结了两种适用于科技型小微企业协同创新的内在机理：第一种机理是“激活”创新主体之间的关联能力，也就是在关联程度较高的领域实行协同创新。根据资源依赖性理论，技术合作经常发生在关联程度较高的企业之间，如微软和英特尔的合作，当彼此竞争压力比较小的时候，企业更倾向于去“激活”彼此间的关联能力。第二种机理是一种深度和广度的创新探究轨迹，也就是对已经存在的知识、技术和其他资源的重组。深度创新是基于已存在的资源要素，可以有效避免无用或无价值的创新；而广度创新是基于新的资源要素，更具有创造性。科技型小微企业相较于一般性企业而言，其发展需要借助更多的外界资源。为了更大限度地保障科技型小微企业获得外界资源支持，从多种途径实现创新，本文借鉴这两种协同创新机理，探讨了科技型小微企业通过与其他创新主体关联能力对已有资源进行深度和广度创新。

1.4 协同创新与战略联盟关系研究

自身的资源困境是科技型小微企业组成战略联盟进行协同创新的根本原因。协同创新是科技型小微企业突破自身发展瓶颈的解锁路径，对该类企业的创新发展具有正面积极的推动作用；而组成战略联盟是科技型小微企业平等参与协同创新网络的重要支撑，也是充分获取网络内部资源的战略工具［19］。从二者的关系构建来看，协同创新与战略联盟并不是简单的连接，而是深层次的交互影响。作为极具开放性的创新生态系统，协同创新面向全球开放，为科技型小微企业提供了资源的无限性可能，是科技型小微企业组成战略联盟的内在动力，在推动科技型小微企业发展的同时，基于共同的利益诉求，也会对战略联盟起到加固作用。这种影响又会反哺于协同创新，不断促进协同创新的成果产出。具体而言，二者关系如下：

首先，战略联盟是科技型小微企业增强自身实力，实现协同创新的有力保障。随着创新在科技型小微企业的发展中扮演越来越重要的角色，科技型小微企业基于战略联盟进行协同创新时，可以贡献更多联盟内部的优势资源。基于资源优势整合，科技型小微企业战略联盟可以向协同创新网络内的其他参与者释放值得信任和有能力的企业信号，从而获得更多利益相关者的关注，增加与其他市场主体互动的可能，增加获取外界资源的机会为协同创新的实现创造条件，不断生成新的技术、产品和市场，为企业创造价值，并使所有参与主体共同受益于协同创新的成果产出［20］。

其次，协同创新是科技型小微企业组成战略联盟的内在动力和前进方向。当科技型小微企业以战略联盟方式参与协同创新时，可以更加有效地降低个体的参与成本，并提高群体参与机会。因此，由科技型小微企业组成的战略联盟可以融合多个个体资源，以此改善自身在协同创新网络中的弱势地位，并获取和利用集聚的创新资源，从而通过协同创新不断加强自身的可持续发展能力。此外，协同创新作为科技型小微企业战略联盟的内在动力和前进方向，奠定了战略联盟在协同创新中的重要地位，联盟成员必须服从联盟管理以获得协同资源。联盟管理可以协调各联盟成员的参与机会，从而更好地管理市场不确定带来的负面联盟行为，推进联盟战略决策的执行，进而提高协同创新的效率。

最后，战略联盟和协同创新是科技型小微企业谋求多领域、多形式合作的关键举措。协同创新和战略联盟均是群智群策群力模式的体现，象征着商业生态系统的成功搭建，它们既可单独，也可共同为科技型小微企业创新发展提供集聚资源和机会。从各自优势来看，基于资源可得性、研发高效性和成果共享性等优势，协同创新有助于科技型小微企业克服资源瓶颈，成为该类企业整合创新资源、提高创新效率的有效措施；战略联盟有助于科技型小微企业相互形成难以模仿、难以替代、有价值、稀缺的资源，带动创新资源利用率的提高，进而创造更多的竞争优势。综合来看，基于联盟的协同创新就是可以利用资源多样性，通过信息、人才、知识的共享进行创新，充分形成新资源和新知识的组合。在战略联盟的基础上识别潜在的协同效应是联盟创新的重要机会。当战略联盟之间允许一个企业同时对其他成员的资源进行访问和知识共享时，协同创新将更容易进行。联盟企业之间的相互合作是协同创新的重要驱动力，每个成员都可以提供独特资源，而有效的信息和资源的共享能够创造并带动协同效应，进而促进协同创新成果的转化和企业可持续创新发展水平的提高［5］。

2 模型构建

2.1 科技型小微企业战略联盟模型

协同创新网络中的多元主体一般都是大型的组织机构，单一的科技型小微企业很难获得准入资格［18］。科技型小微企业凭借战略联盟的形式可有效抵消市场压力和小微劣势，从而累加竞争优势。通过战略联盟获取联盟内部设施和知识，科技型小微企业通过最小的资源代价获取最大的价值产出，形成以产业集聚为依托的无边界资源受众，不断扩大技术优势和业务资源。科技型小微企业战略联盟旨在强化自身的基础上保障与其他创新主体的协同创新过程，通过战略联盟相互链接和扩大资源优势，依靠联盟内部的资源整合能力，科技型小微企业在协同创新网络中获得更高层次的地位与资源。因此，为了促进科技型小微企业的协同创新发展，战略联盟是最直接和最有效的方式与第一道难关。为了提高科技型小微企业战略联盟的成功率，并为后文该类企业基于自身战略联盟与多方参与主体协同创新的模型构建提供基础，在战略联盟模型选择方面，借助Mitchell和Canel［21］提出的混合模型来保障科技型小微企业战略联盟的创建过程。该模型的开发旨在促成规模较小企业间的战略联盟成功，并就它们如何构建稳固高效的战略联盟提供指导，适用于科技型小微企业战略联盟的创建。本文认为，相较于大型企业而言，科技型小微企业的联盟需求往往更为极端，然而战略联盟的本身既要面临绩效风险，又要面临关系风险，如何摆脱这些联盟风险是科技型小微企业需要思考的重中之重。如图1所示，战略联盟混合模型列举的关键步骤用以保障科技型小微企业更好地控制所涉及的联盟风险，以分享联盟创造的收益［21］。

图1 战略联盟构建混合模型

第一步，科技型小微企业要明确联盟将面临并需要解决的问题，对将要实行联盟的对象进行评估，了解彼此的核心竞争力和劣势点，同时评估对方进行联盟的动机。第二步，战略规划的总体目标阐明了为实现目标而所需的行动。联盟组织要识别并衡量实现目标的能力，如果联盟成员不能持续关注总体的规划和商业决策，那么联盟的使命和愿景将逐渐背离目标，各企业也不能发挥自己最大的潜能。联盟，就会有战略业务，在第一步中定义了问题，这里就要思考解决问题的潜在方案，这是最重要的步骤。因为有多种方案可以实现并解决企业为实现战略目标而遇到的问题，如果一个企业或者自身就可以达到战略目标，那么就没有实行战略联盟的必要。第三步，科技型小微企业要选择一个合适的伙伴，这对于联盟双方都是有益的。恰当的联盟成员可以促进战略目标的实现，也可以帮助其他成员获得更快的发展。由于产业生命周期的存在，因此每个联盟方都应考虑之后潜在的战略联盟成员。第四步，科技型小微企业要分析联盟的价值和风险，这决定了进行战略联盟是否切当。如市场的不确定因素、当地政府政策与价格的变化、业务转移等都会使企业面临联盟的风险。战略联盟的目标往往是要增加新的价值，因此每个联盟成员应考虑各自的企业特性，即自己能为价值增值作出何种贡献，以及得到匹配的回报。其中，净利润贡献率是衡量企业为联盟创造价值的重要依据。第五步，科技型小微企业要对联盟的绩效进行监测和评估，这是模型的关键价值所在。战略联盟要求联盟成员跟上联盟的成长速度，这需要一个过程，随着市场的成功，管理者要保持警惕的姿态，衡量联盟成员个体的发展情况。为了让战略联盟获取更大的成功，成员必须时刻对联盟方的企业绩效进行评估和测量，以匹配短期或长期的战略目标，最后根据联盟的绩效评估来决定是否进行下一轮战略联盟。

从总体上看，该模型成功的关键要素包括：有一个明确的战略目标；拥有恰当的联盟成员；联盟成员具有各自的竞争优势与相对平等的市场地位；倡导相互合作、信息与资源共享、人才相互交流、合理分配任务和职责，让每个成员发挥最大优势；保持合作项目的沟通，开发更多的合作项目；具有长期的发展眼光和利益追求；联盟具有法律合同协议，具有管理控制中心；联盟是动态的、灵活的，能发现新的市场机会。

此外，业务环境的不确定性和社会的不确定性是影响联盟成功的关键因素。由于市场信息不对称，联盟成员可能会担心集合投资不会产生足额的回报，而倾向于保护自己的利益。由于缺乏对其他联盟成员相关信息的了解，联盟成员对于合作会有畏惧感，也缺乏彼此间的信任，如此就陷入了推动与阻碍联盟发展的博弈困境。成员会思考是进行防守策略，还是不完全进入联盟，从而错失联盟的最佳机会。社会的不确定性在于存在社会两难困境，联盟成员可以通过不合作获取集体的利益，而当所有成员都这么做的时候，集体的利益就将不复存在，合作伙伴可能试图“搭便车”，享受联盟创建的公共利益。Vanpouckeab、Vereecke［22］综合研究了3种影响联盟绩效的前因变量——联盟特性、交流行为、联盟管理，认为这三大行为特征是企业战略联盟的基础。围绕着这三大行为特征，Schilke和Cook［23］研究突出了信任与权力的重要作用，以及针对联盟特性，如何促进信息共享和管理联盟。在他们构建的行为特征模型中，相互信任、相互合作、相互依赖是联盟贡献的基础；信息参与度、分享度、质量度是交流行为的基础；联盟绩效的测量、领导力水平是联盟管理行为的基础。而这三大行为特征又决定了成本的获益和服务的获益。研究结论表明，这三大行为特征越明显，战略联盟成功的概率就越大。战略联盟的成功决定了科技型小微企业能否参与到协同创新网络和资源分配问题，战略联盟成功构建对后文科技型小微企业基于战略联盟的协同创新模型构建具有关键作用。

2.2 科技型小微企业协同创新模式

如今的企业不仅面临着提供富有竞争力的高品质产品的压力，还面临着持续创新，提供国际化、无地域边际的新产品和新服务的压力。创造力和持续创新是一个集体学习的过程，不同的角色（无论是正式组织还是非正式组织）通过交互影响从而让管理实践变得更为成功。现在流行的一种趋势就是企业通过培育本地或全球的协同创新环境，通过与私立或公立高校、研究中心分享核心竞争力来提高创新能力。Flores、Boer、Huber等［24］通过对瑞士和印度两个国家的大学创新研究，证明了大学是为创新提供合作环境的关键要素，认为协同的模式可以归类为全球各地众多企业形成分散的合作伙伴模式与企业、大学、政府机构形成的合作伙伴模式两种。①第一种模式中的合作伙伴是分散在全球各地的主要企业，并被乐观地认为单个的企业或者创新网络中的各主体能够减少创新成本和时间，是一种动态的创新过程。这种模式不同于经济学家认为的在黑匣子之外的创新，而是看得见内部的有效创新。知识是一种无形的，能够发展和生产主导创新的资源，伙伴的选择标准是企业拥有生产新产品的应用型技能的核心竞争力。业务科学家和律师也紧密地联系在这个网络中，他们能够获取协同创新的经济产出成果，提供合作战略，分析合作模式，创建符合外部合法性要求的结构。但是这要求创新主体拥有不同的工程方法和技术手段，并且能够提供新的工具来减少交易成本，以最有效的方式精心安排不同分散创新主体创新过程的衔接。分析的单元是企业团体中的单个企业。这种模式成功的一个客观关键点是提供的新产品和服务主要来源于市场的需求。换言之，创新的成果必须满足市场或者最终消费者的需求。创新不单单停留在创新者的背景而是服务于市场。与此同时，工程师和业务科学家也意识到不同企业内部单元功能的重要性。不同学科研究需要新产品的生产和日常经营管理经验的支持。由于新产品的产生过程和企业的整体运营是与供应商和顾客紧密联系在一起的，因此供应商和顾客是被这个模式所覆盖的。企业开始紧密地与合作伙伴进行联系，确保在最少的时间内提供优质低价的产品或服务。网络中的组织不断强化各自的核心竞争力，加强彼此之间的联系，从而使更多的企业通过战略联盟的方式来共享知识和获取创新能力。②第二种模式建议地区和国家经济绩效依赖于在全球市场上获取的创新成果。国家的、地区的、当地的、大都市的政策制定也支持创新的实现。企业、大学、政府三者之间的交互学习成为集体学习的重要途径。与第一种模式依靠提供新方法和生产工具不同，第二种模式主要依靠对经济和政策研究。第一类创新过程被视为黑匣子，第二类创新过程则是黑匣子之外的创新。在本地网络模型中，大学是基本知识的承载体，是创造协同创新环境的关键。科技型小微企业在选择协同创新模式的同时，必须注意的关键点有：只有当参与协作者获得的利益大于所付出的努力的时候，他们的积极性才会高；协同的目的决定了协同网络的组织结构；协同网络中必须有一个为协同目的负责的主体；协同主体有规定的管理规则。另外，企业要重新思考创新的风险以及战略，明确协同创新的目的与作用。

从本质上来看，以上两种创新模式都是在产学研合作的基础上促进不同组织协同创新网络的形成。Flores、Boer、Huber［24］研 究 为 了 探 明 不 同 的 作 用机理将两种创新模式分裂开来，而随着国际贸易自由化和创新网络区域化的发展，科技型小微企业需要将两种模式结合，与多方利益相关者良性互动，形成创新知识互补。基于资源基础观视角，企业创新需要知识，知识来源于广泛的市场或非市场组织，企业与不同组织间的协同创新可以推动知识的商业化创新，在增加企业的创新绩效的同时促进知识的创新［24］。特别是对于知识密集型的科技型小微企业而言，协同创新更是制胜的关键。然而，前人研究并未将科技型小微企业的协同创新过程与一般性企业区别开来［25］。相较而言，科技型小微企业的创新面临着更加复杂的市场环境。对于协同创新模型的构建，科技型小微企业在借鉴一般性企业创新模式的基础上，更不能忽视自身“小、微、弱”等客观条件，通过组成战略联盟参与协同创新是适合科技型小微企业创新发展的优化路径。

2.3 基于战略联盟的协同创新模型构建

科技型小微企业大多是还处于前期发展阶段且规模相对较小的实体，由于资金、人员、物资的限制，更适合区域协同网络创新的模式。Flores、Boer、Huber等的研究突出了一般性企业如何在所处的区域网络环境中实现创新［24］，通过对一般性企业创新的实现路径的梳理，可以为科技型小微企业协同创新提供参照。从图2可见，当地大学、政府与公司在区域背景下发生的协作机制，可形成新的区域创新环境。大学、政府与相关企业形成的合作环境可为科技型小微企业的创新活动提供必不可少的支持。考虑到知识流不仅从大学到工业，还从工业到大学，这种创新过程应建立在更加“协作”的非线性过程的基础上，当地大学和公司都在这里进行合作［26］。为了分析这些知识流，需要梳理一个框架：即在区域网络创新中，以企业自身为起点，通过研发投入创造知识，实现创新与新产品的销售，促进企业成长，进而拉动现有产品的销售并增加就业，继而增加政府财政收入，促进区域的可持续发展。在此情形下，才有助于推动创新政策的出台。结合大学等软实力基础设施，为企业之间的合作创造环境，并提供熟练劳动力，大学在核心活动的实现和预期产出中承担着十分重要的角色。同时，协同创新不仅需要政府的政策助力作为催化剂，还必须根植于良好的市场环境。创新主体在R＆D的投资更需要基于市场需求分析，企业协同创新在此也可以不断地反馈社会，具体体现在新增的就业机会和更多的公民福利。值得注意的是，在这样一个网络当中，知识是不断创造、传播并转移的，最终在区域内形成企业、政府、大学和中介机构紧密合作的创新网络。对此，科技型小微企业应认识到自己在网络系统中的位置，并与其他创新主体共同营造良好的创新环境。区域协同创新网络关系阐明了不同创新主体对企业创新的影响和具体作用，从而为科技型小微企业实现协同创新提供借鉴（图2）。同时，区域网络凸显不同创新主体对企业创新提供的资源差异，有利于从全局视角构建科技型小微企业的协同创新模型。

图2 区域协同创新网络关系

结合战略联盟的构建模型、资源基础观和利益相关者理论，本文还构建了基于战略联盟视角的科技型小微企业协同创新模型。在市场交互过程中，科技型小微企业首先需要与其他同类企业形成战略联盟，在战略联盟的基础之上增加与利益相关者产生联系的可能性。

如图3所示，最内层是指由小微企业1到小微企业n组成的战略联盟，增加了自身在协同创新网络中的参与机会，基于市场信号理论，科技型小微企业组成的战略联盟向市场释放了有能力和可信任的信号，能够吸引更多的利益相关者并与其建立联系。协同创新网络的形成要求企业首先识别创新所需资源的利益相关者是谁，不同利益相关者的具体作用及可以提供何种资源支持企业创新。相关学者［27］认为，协同网络就是拥有资本、资源的各类企业、个人、其他组织实体为完成特殊目的而形成的集合体。虚线双箭头表示协同创新流，次内层即科技型小微企业与高校、科研机构的协同，与政府的协同，与中介服务机构的协同，与产业链上、中、下游的协同。①与高校和科研机构进行协同创新时，科技型小微企业可通过项目合作拓展创新路径，同时研发的资源投入可由科技型小微企业和合作组织共同分担。②与政府机构进行协同创新时，科技型小微企业可借助政府政策支持为战略联盟提供便利的协同创新通道。③与中介服务商进行协同创新时，科技型小微企业可获得必要的专业技能和优势资源，例如物流公司的运输渠道、金融机构的资金保障等。④Greer、Lei［28］依据整合理论证明了消费者参与的优越性，认为企业应注重与消费者的协同创新，即消费者需求成为企业创新的源泉。与消费者合作在创新产品和服务领域的重要性在很早之前已被意识到，Elofson和Robinson［29］研究了企业与产业链中消费者的协同创新及消费者的知识和技能对于新产品设计的重要性，在运动鞋、极限运动、医疗设备、电子游戏等产业，消费者已经成为新产品开发的主体。而科技型小微企业所涉及的这类产业也可以考虑与消费者进行协同创新。另外，最外层是指科技型小微企业战略联盟的协同创新还需要在整体外围环境中与更广泛的利益相关者协同，取得研究环境、产业环境、政策环境和商业环境的合法性支持。

图3 基于战略联盟的科技型小微企业协同创新模型

综上所述，模型构建重点突出战略联盟的实行，其模型实质是基于战略联盟的网络化协同创新，在协同创新网络运作过程中获得不同利益相关者的资源支持，规范整体外围环境并进行不断完善，为科技型小微企业创建可持续性创新优势。

3 结论与对策建议

科技型小微企业已成为未来市场发展的重要力量。为了促进科技型小微企业的可持续创新发展，先前的研究强调多元市场主体间的协同创新，但对于科技型小微企业而言，传统的个体参与方式使其在协同网络中始终处于弱势地位，在不对等的关系下该类企业也难以获得外部的优质资源。鉴于上述困境和科技型小微企业战略联盟在协同创新发展中的重要性与关键作用，本文构建了基于战略联盟的科技型小微企业协同创新模型。该模型将战略联盟理论与协同创新理论有机结合，为科技型小微企业通过组成战略联盟参与协同创新，以更好地解决资源困境提供了理论支撑与实践参考。

本文主要的理论意义在于：首先，加深了对科技型小微企业的独特特征与发展现状的理解，联合了科技型小微企业的微观层面特征研究与多元主体间的宏观层面协同研究，衔接了企业个体视角与环境整体视角之间的研究缝隙，拓展了科技型小微企业创新发展的研究视阈。其次，从企业内部、外部和整合视角出发，本文在剖析科技型小微企业资源劣势基础上，将战略联盟和协同创新结合运用到科技型小微企业发展中，并在二者合力的双重作用下为针对科技型小微企业解决自身资源困境的研究提供了一种新视角。最后，本文构建了由科技型小微企业组成的战略联盟与市场多元主体间的协同创新模型，以克服该类企业创新发展的资源难题，首次阐明了科技型小微企业战略联盟与协同创新发展关系的内在机理和实现路径，将科技型小微企业参与协同创新的形式由单独企业的个体式变为战略联盟的组织式，进而造就风险共担、资源共享、协同共进的创新共同体，有助于全面推动科技型小微企业在宏观视野下建立互联互通互益的可持续创新生态系统。这不仅是进一步提高科技型小微企业创新发展的有效举措，也是响应国家“创新驱动发展战略”的重要抓手。

本文的实践意义在于为科技型小微企业如何利用“合作方式”突破自身资源困境，并取得创新发展提供了双重保障。战略联盟是第一道保障，也是科技型小微企业可以平等参与协同创新网络的基础前提；协同创新是第二道保障，也是科技型小微企业组成战略联盟的内在动力。立足于科技型小微企业间的战略联盟混合模型构建，科技型小微企业才能更好地融合多个个体资源，以此改善自身在协同创新网络中的弱势地位，并获取和整合更为丰富的外部资源，进而通过协同创新网络中的集聚资源不断反哺自身，以增强可持续创新能力。当科技型小微企业以战略联盟方式参与协同创新时，可有效降低个体的参与成本和不确定性风险，避免企业陷入收不抵支的两难境地。同时，基于科技型小微企业战略联盟的协同创新模型也有益于形成多市场主体之间的伙伴关系，促进彼此之间的良性竞争，提高该类企业的存活率与成功率。如，四川德阳高新区科技型中小企业联盟与政府、高校、科研机构的协同创新是对这一模型很好地诠释。

此外，科技型小微企业的协同创新研究、战略联盟研究还有很多问题值得学术界思考。例如，科技型小微企业协同创新的价值分配、协同创新的网络化构建、战略联盟的资源多样性、战略联盟的利益分配等都是需要继续深入研究的问题。目前有关这些问题的研究还仅仅停留在基础理论阶段，关于科技型小微企业战略联盟与协同创新两者之间关系的实证研究是未来亟待深入思考和验证的重要研究方向。