电站EPC总承包企业设计管理研究

高可

摘 要：国家倡导和推动企业“走出去”战略以来，越来越多的中国企业走向世界各地，开始了总承包项目的建设，其中又以工业设施建设以及基础建设项目居多。总体来看，电站总承包企业是我国最早走出去的企业之一，但是目前，电站EPC总承包企业在项目执行期间的建设成本以及施工进度方面存在一定的不足，对此，需要对电站EPC总承包企业的设计进行管理。文章主要针对电台EPC总承包企业的设计管理进行研究和分析，并提出几点建议。

关键词：电站EPC;总承包企业;设计管理

中图分类号：F426.9 文献标识码：A文章编号：1674-1064（2021）09-0-02

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.09.036

EPC是工程总承包产业的一种国际通用的总称，是一种比较新颖的承包模式。与传统模式的设计、采购及施工相比，EPC總承包企业模式能够全面管理整个项目过程，融合设计、采购及施工阶段。通过电站EPC总承包企业的设计管理，可以对工程的总体策划，以及具体的设计工作、材料的使用、建筑主体的建设与施工、原材料的采购等各方面进行有效管理，更好地提升建筑质量以及企业市场竞争力，让企业能够获得更多项目工程的承包资格[1]。

1 EPC总承包企业模式的特点

EPC总承包企业模式是挖掘承包商潜在效益的重要手段，总承包企业在项目建设的过程中要以主导的身份对设计、采购以及施工操作等进行监控和管理，提升工程质量，降低建造成本。业主可以通过EPC总承包合同，合理投入和控制资金，从而更好地把控项目运行中所需要支付的各项费用。

对于资金来说，其来源都是具有针对性的，为了更好地保证投入的资金能够得到合理利用，可以通过EPC总承包模式，将资金调动和财务管理工作联系在一起。基于EPC的总承包企业在项目执行时还具有临时性特点，各项工作的开展都要通过不同部门分别进行。同时，在电站EPC总承包模式下实施各项经济活动，应严格按照合同规定，项目负责人应根据合同履行责任和义务，确保项目施工活动的正常开展。

2 当前设计管理中存在的问题

2.1 设计团队管理不明确

当前，设计的管理模式已经逐渐从部门控制转变成为矩阵管理，在这一过程中，除了保留原有专业部室的设计外，还任命了项目经理，项目经理可以通过组建项目组对项目进行管理。

专业部室是各个专业技术的中心，应为项目提供良好的技术及人力支持，为项目组指派合格人员，确保把控和指导设计标准、工作程序、技术方案等各个方面。但是，现阶段通常存在一些设计团队管理不明确的现象，这就需要采取一定的措施解决该问题。

2.2 设计融合方面存在问题

在整个设计过程当中，很多对项目实施总体控制的专班机构在组织协调工作时常常存在不主动的现象，无法对现场管理人员进行深度的整合和融合，也无法很好地履行设计和施工的职责。同时，很多总承包单位的设计人员现场服务意识不足，常常存在图纸供应、技术交底不到位的情况，导致相互指责、推诿的现象时有发生，给项目建设造成很大的阻碍。

2.3 整个设计过程参与程度不高

对于传统的电力工程的建设模式来说，设计工作主要集中在项目实施阶段，导致在项目决策及施工阶段设计参与度相对较低，不利于项目建设的平稳推进。在项目前期，设计人员可以帮助团队对项目的可行性进行量化分析和评估，为团队提供技术支撑，帮助项目团队在招投标、合同谈判等商务活动中处于有利地位。现阶段，设计人员在设计施工图纸之后，通常不会参与施工阶段的讨论，导致设计要求很难达到，造成设计和施工存在一定的脱节，增加了项目管理难度，不利于项目建设的完成。

3 电站EPC总承包企业的设计管理措施

3.1 推行限额设计，制定奖惩责任制度

当前，人力资源是一项十分重要的资源，在工程建设中具有十分重要的意义。对于企业来说，应定期对员工开展培训以及不定期地进行专业考核，从而保证员工的专业能力能够符合设计的要求。因此，企业要制定良好的奖惩责任制度，调动员工的积极性，更好地保证建设的质量以及管理工作的有效开展。

例如，企业可以根据专业技术人员的种类，制定不同的培训计划，进行不定期的考核，保证项目管理人员、后期维修人员以及特种作业人员等各个专业人员的专业技术都能达到要求，且彼此之间可以开展良好的协同合作，保证项目的良好开展。同时，推行限额设计，达到优中选优的目的，更好地选拔人才。除此之外，还应制定奖惩责任制度，从而更好地提升员工的竞争力，培养工作人员积极上进的精神，提高企业的建设能力以及员工的工作效率。

3.2 进行资源的良好整合

EPC总承包模式主要以设计为主体，对于当前国内企业来说，具有设计资质的企业通常都没有施工资质，导致EPC总承包企业在获取项目之后要再次通过招标方式选择具备相应施工资质的企业，从而完成施工任务。通过这种方式，既会对项目的实施进度造成延迟，也不利于管理人员对项目的整体管理。针对该问题，可以通过资源整合的方式解决，更好地节约时间以及实施项目管理[2]。

为了更好地解决该问题，工程总承包企业在投标过程中可以和施工单位组成联合体，共同投标，从而避免出现二次招标的情况。但是，在实施过程中，通过以上方式可能会出现相互推诿以及纠纷，一旦联合体中有一方违约，业主能对另一方追责，不利于项目的良好实施。针对该问题，企业之间也可以通过兼并重组的方式解决，实现企业之间的互补，更好地解决该问题。

3.3 保证总承包价格的合理化

在电力工程的总承包中，总承包企业承担了很大的成本控制风险，一旦市场产生波动或者政策发生变化，就容易导致总承包企业出现巨大损失，这对于总承包企业以及业主来说是十分不利的，应对风险进行合理分担，才能够更好地推动项目实施。因此，在项目设计管理过程中，应合理确定总承包的价格，更好地保证项目开展。

为了更好地保证项目总承包合同价格的合理性，总承包企业应有效开展现场调查，对设计文件以及施工图纸等进行现场调研，深入了解和分析可能发生的风险，计算相关风险费用以及实施期限，与建设方进行良好的沟通，确定双方都满意的价格，在履行合同的基础上确保各方都能获取应得的利益[3]。除此之外，在风险管控过程当中，可以签订附加合同，进一步明确各方需要承担的风险和责任。

3.4 建设专业人才队伍

在电站EPC总承包管理模式下，业主会将整个工程建设项目都承包给总承包商，建设过程所涉及的设计、采购、施工三个阶段都由总承包商负责，因此，总承包商应具备一定的专业人才，其素质和规模必须满足项目的需求。企业在电站EPC总承包企业的设计管理中，应注重建设专业人才队伍，提升工程项目建设质量。

例如，企业应加大对高素质人才的招聘力度，尤其应注重高水平采购人才、设计人才的招聘。同时，企业应注重提升现有工作人员的能力，积极引进专业人士开展专业技能培训，保证各个岗位的工作人员都能够具有过硬的专业能力，确保设计、采购、施工三个阶段工作的开展，保证EPC项目的平稳运行，提高企业的经济效益。

4 结语

为更好地推广电站EPC总承包模式，国家应建设和完善相应的法律法规，更好地规范及约束市场发展，保证企业公平有序的竞争，提升工作人员的思想水平和业务能力，并加强对专业人员的培养，更好地优化组织管理机构。

除此之外，还应注重整合各方面资源，更好地节约时间，推动相应工作的开展。在该模式的运用及推广过程中，应注重分析和总结各方面的不足和短板，纠正和解决存在的问题，从而提升项目建设质量，提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1] 张涛.电站EPC总承包企业的设计管理研究[D].上海：上海交通大学，2017.

[2] 张哲，钱康文，王蛟，等.新能源光伏电站EPC总承包模式研究[J].经济与管理科学：电力工业，2021，7（2）：87-88.

[3] 李建斌.新能源光伏电站EPC总承包模式探讨[J].当代化工研究，2020（22）：154-155.